İşlemci Liderlik

Liderlik davranışını amaçlara ulaşabilmek için izleyiciyi ödüllendirme olarak tanımlayan bu liderlik türünde, işlerle ilgili yapılacakları lider ve izleyiciler birlikte kararlaştırır. Lider her zaman yapılan faaliyetlerin daha etkin ve verimli olabilmesi ya da biraz daha geliştirilebilmesi için çaba harcar (Tevrüz ve diğ., 1999). İşlemci liderlikte, lider ve izleyicisi arasındaki ilişkiler önemlidir. Lider, rol ve görevini tanımlayıp, işin düzgün bir şekilde yapılması için astına yeterli güveni verir (Kültür, 2006). İşlemci liderler izleyicileri tarafından yapılacak işleri, bunların ne şekilde yapılacağını ve sonunda elde edilecek ödülleri belirlerler (Avolio ve diğ., 1991). Eğer izleyen amaca ulaşırsa, lider işi tamamladığı için, astına pozitif bir geri dönüt ve ödüller verir. Eğer amaca ulaşamazsa lider yaptırımlar kullanır (Kültür, 2006). İşlemci liderlikte, liderler ödül ve ceza üzerine yoğunlaşırlarken astların tutum, norm ile düşünme becerileri ile uğraşmazlar. Onlar daha düşük düzeydeki güvenlik, güven ve bağlılık gibi gereksinimleri karşılama eğilimindedirler (Ingram, 1997).

İşlemci liderlikte basit olarak, lider almak istediği bir şey için izleyicilerine istedikleri şeyleri vermektedir. İşlemci liderlikte, lider ve izleyenler arasındaki ilişki karşılıklı bağımlılığı içermektedir. Lider takipçilerine amaçları gerçekleştirmek için "eksik olan" fakat gerek duyulan şeyi sağlar. Bu anlamda, lider takipçilerinin çevrelerindeki noksanları ve engelleri tamamlar veya aşar. Eksik olan şey çevre, görev, takipçilerin güdülenme ve yeterliliklerinden kaynaklanır. Takipçilerin güdülenmesini, tatminini ve performansını yükseltmek bu eksiklikleri tamamlamak liderin görevidir. Liderin rolü, takipçilerinin gelişimini için onları desteklemek, yetiştirmek, imkanlar sağlamak ve kapasitelerini geliştirecek zorlayıcı görevler vermektir (Tandoğan, 2002).

Literatürdeki bir başka tanımlama, geliştirilen yönetim tekniklerini verimli ve kurallara uygun bir biçimde hayata geçiren liderin işlemci lider olduğu yönündedir. Bu durumda performans değerlendirme, görev tanımı oluşturma, iş analizi yapma gibi görevler üstlenen insan kaynakları yöneticileri işlemci liderlere örnek oluşturmaktadır (Erinçin, 2005). İşlemci lider etkin bir yönetim becerisine sahiptir. Yani kısa vadeli, günlük rutin işlerin yürütülmesinde uygun görevlendirmeleri yapabilir. Aynı zamanda adil bir ödüllendirme sistemini de benimsemiştir. İzleyenleri hangi davranışta

kendilerini ne tip bir ödülün beklediğini bilirler ve bu da amaçlara ulaşmada performans artışı sağlar. (Tarabishy ve diğ., 2005).

İşlemci liderler, çalışanların geçmişten süregelen faaliyetlerini daha etkin ve verimli kılmak veya iyileştirmek suretiyle iş yapma ve yaptırma yolunu seçmektedirler (Eren, 1998).

Bu liderlik stili, geleneksel yönetimin fonksiyonlarını taşımaktadır. Lider, taraftarların görevlerini, iş gereklerini, yapıyı belirler, uygun ödülleri geliştirir, taraftarların sosyal ihtiyaçları üzerinde durur. Liderin, taraftarları memnun etme kabiliyeti verimliliği artırmaktadır. Özellikle yönetim fonksiyonları üzerinde üstündürler. Çok sıkı çalışırlar ayrıca çok hoşgörülüdürler. Zekidirler. Her şeyin planlı ve etkili bir şekilde işlemesinden dolayı kendileri ile övünürler. Lider daha çok kişisel olmayan performans, plan, program ve bütçeye önem verir. Kaynakları, organizasyonel kuralları düzenleme eğilimindedirler (Warner, 1997).

2.2.3.4.1.1. İşlemci Liderliğin Boyutları

İşlemci liderlik modelinde liderle, işgörenler arasında etkili bir takas işlemi vardır (Stordeur ve diğ., 2001) ve işlemci liderlik modelinde liderler dört tip davranış sergilerler(Ceylan ve diğ., 2005):

1. Koşullu ödüllendirme

2. Aktif olarak istisnalarla yönetim

3. Pasif olarak istisnalarla yönetim (Bass, 1990a) 4. Tam serbesti tanıma (Laissez-Faire)

Koşullu ödüllendirmede lider, izleyicilerden ne beklediğini ve istenen performansı sergilediklerinde ne elde edeceklerini açık bir şekilde ortaya koyar (Ceylan ve diğ., 2005). İşlemci lider izleyicilerini şartlı pekiştirme (contengent reward) yoluyla motive eder. Şartlı pekiştirmede olumlu ve olumsuz sonuçlar kullanılabilir; yani ceza veya ödül sistemi. İşlemci liderlerin izleyicileri kendilerinden isteneni yaparlar. İşlerini yaptıkları için kendilerini mutlu hissederler ve verilenden fazlasını yapmak için motivasyonları yoktur (Tevrüz ve diğ., 1999).

Aktif olarak istisnalarla yönetimde lider, hali hazırda var olan kural ve standartlardan sapmalar olup olmadığının takibini yapar ve herhangi bir düzensizlik meydana gelmemesi için önleyici ve düzeltici tedbirler alır. (Ceylan ve diğ., 2005). Aktif istisnalarla yönetimde; lider doğabilecek sorunlardan dolayı görevlerin yerine getirilip getirilmediğini izleme ve geçerli performans düzeylerini sağlamak için bu sorunları çözme konusunda dikkatini yoğunlaştırır (Tandoğan, 2002; Ceylan ve diğ., 2005).

Pasif istisnalarla yönetimde; lider karar vermekten kaçınma eğilimindedir, düzeltici faaliyete geçmemek için sorunlar önemli duruma geldikten sonra tepki gösterme eğilimindedir. Pasif olarak istisnalarla yönetimde lider izleyicilerin standartlara ulaşamadığı durumlarda, bir yanlış, sapma veya hata gerçekleştiğinde takipçisine müdahale eder ve onu düzeltir (Tandoğan, 2002; Ceylan ve diğ., 2005).

Son olarak tam serbesti tanımada ise lider, izleyicileri tamamen kendi hallerine bırakır ve sorumluluk almak ve karar vermekten kaçınır (Ceylan ve diğ., 2005). Burns‟e (1978) göre dönüşümcü ve işlemci liderliğin dışında Bass, liderliğin olmaması durumundan bahsetmiştir. Bırakınız yapsınlar, bırakınız geçsinler anlayışının (Iaissez - faire) olduğu bir yerde liderlikten bahsetmek mümkün değildir. Bu tip ortamlarda yetki sahibi olan yöneticiler yönetim yetkisine çok az ihtiyaç duyan izleyicileri kendi hallerine bırakır, sorumluluk almak ve karar vermekten kaçınır. Çünkü bireyler kendi yollarını ve sorumluluklarını kendileri üstlenirler (Seçmen, 2001). Bu tip yönetim tarzında, yönetici karar vermekten ve danışmaktan kaçınır. Bu tip yönetici reaktif veya proaktif olmak yerine etkin olmamayı tercih eder. Bass bu tip önderlik tarzının, diğer liderlik tarzları ile korelâsyonunun zayıf olduğunu bulmuştur. Bass, laissez-faire önderlik tarzının astların performansını, gayretini ve davranışlarını olumsuz olarak etkilediğini bulmuştur. Bu laissez-faire önderlik tarzının istenmeyen bir önderlik tarzı olduğunu göstermektedir (Akalın, 2003).

İşlemci liderliğin boyutlarına göre farklı özellikleri vardır. Bunlar (Çelik, 2004): 1. Liderler, astlarını performanslarına göre ödüllendirirler.

2. İşlemci liderler, mevcut kurallardan sapma göstermeden hatasız çalışma eğilimindedir.

3. Yapılan hatalardan kendilerini sorumlu tutmazlar. Hata yapanları cezalandırırlar.

4. Gelenekçi yapıdadırlar. Mevcut düzeni devam ettirme isteğindedir. 5. İzleyiciler, örgütsel kurallar ve liderin istekleri doğrultusunda güdülenmeye çalışırlar (Yukl, 1983).

6. Tam serbest yönetici tarzı liderler, örgüt içinde sorumluluktan ve karar vermekten kaçınırlar.

Geleceğin liderlerinin sosyoekonomik dinamikleri uzlaştırabilecek kadar esnek ve kapsamlı değer yapılarına sahip olmaları gerekecektir. Bu değer yapılarından biri de liderlerin çalışanlarıyla yeni iletişim biçimleri geliştirmeleri gerekliliğidir (Özden, 2008).

Bu liderlik tarzında, takipçilerin "mevcut" ihtiyaçlarını tatmin etmeye çalışan ve standarttan sapmalara, hatalara ve düzensizliklere odaklanarak, düzeltmeler yapmak için harekete geçen bir yönetici söz konusudur. Bu tür yöneticiler problem odaklıdır ve genelde harekete geçmek için bir problemin olmasını beklerler; dolayısıyla da tepkiseldirler ve problem olduğunda bir takım düzeltici davranışlarda bulunurlar. Böyle bir liderlik tarzına sahip yönetici, kendi istediği şeylerin yapılmasından başka bir şeye odaklanmadığından, bu tür yöneticilerle çalışanların standart performansın ötesinde bir performans göstermeleri, girişimci ve yaratıcı olmaları, kendi potansiyellerini keşfetmeleri, bu potansiyelin sınırına ulaşmak için yoğun bir çaba içine girmeleri beklenmemelidir. Kendisinden beklenen performansı karşılamak için çalışan ve kendisinden, yöneticisinin beklentilerini karşılamasından başka bir şey istenmeyen bir çalışanın, kendisini işine tüm özüyle vererek işine cezbolmasını ve fark yaratan bir performans göstermesini beklemek, istisnai durumlar dışında hayalcilik olacaktır (Doğan, 2002).