Dönüşümcü Liderlik

Dönüşümcü liderlik düşüncesi ilk olarak 1973 yılında Downston tarafından yürütülen sosyolojik bir çalışmada ortaya atılmıştır. Daha sonra James McGregor, 1978 yılında basılan „Liderlik‟ kitabında dönüşümcü liderlik terimini kullanmıştır. 1985 yılında ise Bernard M. Bass, diğerlerinden farklı olarak, davranış modelleri ve faktörlerini de ele alan dönüşümcü liderlik teorisini oluşturmuştur (Simić, 1988).

Dönüşümcü liderlik terimini 1978 yılında ilk defa ortaya atan ve bir siyaset bilimcisi olan James McGregor Burns çalışmalarının sonucunda iki çeşit politik liderlik olduğunu belirtmiştir: İşlemci Liderlik ve Dönüşümcü Liderlik. Eski liderlik çalışmaları tamamen liderin davranışını irdelemeye yönelik iken, yeni liderlik çalışmaları lider ve takipçileri arasındaki ilişkileri irdelemeye yönelik olduğu için Burns, bu iki liderliği karşılaştırabilmek için çıkış noktası olarak bu lider tiplemelerinin izleyicileri ile olan ilişkileri almıştır. Geleneksel işlemci liderlikte lider ve izleyicileri arasındaki ilişki, liderin isteklerinin yerine gelmesine karşılık, izleyicinin elde ettiği maaş ya da prestij gibi kavramlar içeren alış veriş üzerine otururken, dönüşümcü liderlikteki lider ve izleyici arasındaki ilişki, liderin değerlerinin, inançlarının, izleyicilerin ihtiyaçlarını harekete geçirmesi, dönüştürmesi ilişkisi üzerine oturmaktadır. İşlemci liderlikte liderliğin yerine gelmesine, oluşmasına rağmen lider ve izleyicileri arasında ortak bir hedefe doğru yönelmiş bir bağ yoktur (Bresctick, 1999; Luthans, 1992).

Model daha sonra 1985 yılında Bass tarafından daha da geliştirilmiştir. İşlemci ve Dönüşümcü liderlik özelliklerini, geliştirdiği Çok Faktörlü Liderlik Anketiyle belirlemeye çalışmıştır. (Serinkan, 2005). Peters ve Waterman, mükemmel firmaların sahip olduğu sıra dışı insanlardan bahsederken dönüştürücü lideri mükemmellikle eşit anlama koymaktadır. Bass ise dönüştürücü lideri karizma ile aynı olarak görmektedir. Bunun ötesinde göz ardı edilmemesi gereken gerçek ise dönüşümcü liderliğin, izleyici ve liderin; moral, motivasyon açısından birbirlerini yüksek seviyeye çıkartmalarıdır (Rost, 1993).

Williams ve Jung‟ a (2003) göre dönüşümcü liderlik; izleyenlerin etkileyici bir vizyonla harekete geçirilmelerini, problemlerin üstesinden gelmeleri için cesaretlendirilmelerini, grup hedeflerinin kabulünün teşvik edilmesini ve bireysel gelişim faaliyetlerine katılmayı kapsamaktadır (Ceylan ve diğ., 2005).

Konuyla ilgili araştırmalarda dönüşümcü liderliğe ve dönüşümcü liderin özelliklerine ilişkin değişik görüşler belirlenmiştir. Bazı yazarlar, dönüşümcü liderlik ile karizmatik liderlik olarak bir ayrıma gitmişler; bazıları ise, dönüşümcü liderliği karizmatik liderlikle eş anlamlar yüklemişlerdir. Ancak, daha önce değinildiği gibi, dönüşümcü liderliğe ilişkin ilk kuramsal tartışmayı başlatan Bass, karizmatik liderliği, dönüşümcü liderliğin kapsamında değerlendirmiştir. Bunun gerekçesi olarak da

dönüşümcü liderlik süreci için, karizmanın gerekli ama yeterli olmamasını göstermiştir. Örneğin, film yıldızlan, ses sanatçıları, sporcular gibi bazı karizmatik kişiler izleyenlerde kendileriyle kimlik bulan güçlü duygular yaratırken; izleyenleri üzerinde, sistematik dönüşümcü bir etki sağlayamamaktadırlar (Erçetin, 2000).

Bu liderlik yaklaşımı, lider ile tarafları arasındaki değişimin doğasına yönelik bir yaklaşımdır. Dönüşümcü lider, taraftarlarına ortak bir vizyon aşılayan, taraflarının sahip olduğu potansiyeli en üst düzeyde kullanmalarını sağlayan, değişimi ve yeniliği öngören ve bu doğrultuda onların yeni bakış açıları kazanmalarını sağlayan bir liderliktir (Demirci, 1999). Dönüşümcü liderlik anlayışına göre, lider izleyicilerinin ihtiyaçlarını ve değer yargılarını değiştiren, organizasyonları değişim ve yenilenmeyi gerçekleştirecek performansa ulaştıran kişidir (Luthans, 1995).

Dönüşümcü liderler astlarını veya izleyicileri, onların tüm yetenek ve becerilerini ortaya çıkararak ve kendilerine olan güvenlerini artırarak onlardan normal olarak beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive ederler. Böylece, örgüt üyeleri görevlerinin öneminin daha çok farkına varmakta, örgütsel görevleri uğruna kendi bireysel çıkarlarının üstüne çıkmalarına yardımcı olunarak değiştirilmiş olmaktadırlar (Eren, 1998).

Böylesine değişik görüşlerin bir uzantısı olarak, dönüşümcü liderlik ve öğeleri de farklı biçimlerde tanımlanmıştır. Örneğin, Bennis (1984), dönüşümcü liderliği, vizyonunu gerçekleştirmek için, izleyenleri yetkilendirme, güçlendirme ve dağıttığı yetkiyi, gücü eylem birliğine dönüştürme yeteneği olarak tanımlarken, dönüşümcü liderliğin öğelerini de 1) vizyon 2) iletişim 3) kararlılık, bağlılık, yoğunlaşma; 4) yetkilendirme, güçlendirme 5) örgütsel öğrenme olanakları sağlama olarak belirlemiştir. Schermerhorn, dönüşümcü liderliği, karizmasını izleyenlerin üst düzeyde performans göstermelerini, kendileriyle ilgili özellikleri olumlu yönde algılamalarını sağlama süreci olarak tanımlarken; liderliğin öğelerini, 1) Vizyon 2) Karizma 3) Sembolizm 4) Yetkilendirme, Güçlendirme 5) Entellektüel uyarım 6) Dürüstlük olarak sıralamıştır (Erçetin, 2000).

Dönüşümcü liderlikte liderler, yukarıda açıklanan sahip oldukları öğeler ile izleyicilerini birleştirebilmekte ve onları yeni amaçlara yöneltebilmektedirler (Lewis ve Kunhert, 1987).

Hitt ve Keats‟e (1992) göre dönüşümcü liderliğin üç aşaması vardır. Bunlardan birincisi yaratıcılık ve sezgili olmayı gerektiren vizyon yaratmadır. Bu durumda örgütün kültürü vizyon ile aşılanır ve ikinci ve üçüncü aşama için temel oluşturulur. İkinci aşama aldanmayla ilgilidir ve karşılıklı değişim sırasında işe olan istekliliğin artırılması ilişkilerin devamlılığının sağlanması önemlidir. Üçüncü aşama ise sürecin kalbi olarak değişimin kurumsallaşmasıdır. Bu aşama yeni bir kültür şekillendirme ve güçlendirmeyi vurgular ve iletişim, karar verme ile problem çözme, seçim, değerlendirme ve ödül sistemi bunlara hizmet eder (Şahin, 2003).

Pawar ve Eastman‟e (1997) göre dönüşümcü liderliğe gösterilen ilgi sayesinde, araştırmacılar dönüşümcü liderliğin çıkış noktalarını ve uygulama alanlarını incelemeye başlamışlardır. Dönüşümcü liderlikte ilgi alanı, bu liderlik çeşidinin örgütlerde ve kişisel boyutta ortaya çıkardığı dönüşüm süreci olmuştur. Sonuçta dönüşümcü liderliğin davranışsal yönleri ve bunların izleyiciler üzerindeki etkisi ve dönüşümcü liderlik özelliğini taşıyan kişilerin vizyon geliştirmesi, bu vizyonu aktarması ve uygulaması incelenirken ortaya çıkan kişilik ve kişilerarası ilişkiler de mercek altına yatırılmıştır (Kültür, 2006; Özarallı, 2002).

Dönüşümcü liderlik üç safhada incelenebilir: 1) Değişim ihtiyacının fark edilmesi

2) Paylaşılan vizyon oluşturma

3) Değişime kurumsal bir kimlik kazandırma (Eren, 2003).

Bir liderin bu üç aşamayı yerine getirmesi onu dönüşümcü lider kimliğine büründürür. Önceleri literatürde dönüşümcü liderlerin yalnızca işletmenin üst düzeyinde gözlenen bir olgu olduğundan bahsediliyordu. Son çalışmalar ise daha alt kademelerde de bu liderlik türünün olduğunu göstermektedir. Ancak bu liderlik türü diğer liderlik türlerinin yerini alan bir tür olarak değil de, onlara katkı sağlayarak liderlik tanımını geliştiren bir olgu olarak görülmelidir (Avolio, Waldman ve Yammarino, 1991).

Günümüzde geleneksel liderlik yaklaşımları gün geçtikçe önemini yitirmektedir Çünkü örgütler ve çalışanları hızlı ve sürekli bir değişim sürecinden geçmektedirler. Gelişimlere ayak uydurmak için günümüz şartlarında küçük adımlarla değişime gitmek yeterli olmayacaktır. Bunun için köklü değişimlerden yana tavır koyarak örgütte dönüşümlerin gerçekleştirilmesi gerekir (Serinkan, 2005).

Dönüşümcü liderlik ölümsüz liderliğe en yakın olanıdır. Bu liderlik modelinin değerlerine sahip liderler yarattıkları değişim sayesinde asırlar boyunca hatırlanırlar (Kasımoğlu ve Küçükaslan, 2005).

2.2.3.4.2.1. Dönüşümcü Liderlik ve Özellikleri

Tichy ve Devana (1986), büyük şirketlerin tepe yöneticileri ile yaptıkları görüşmeler sonucunda dönüşümcü liderlerin şu özelliklere sahip olduklarını ortaya koymuşlardır: Dönüşümcü liderler değişim temsilcisi olarak kendileriyle özdeşleşirler, yüreklidirler, cesaretlidirler, insanlara inanırlar. Örgütsel değerleri sürdürürler, bir ömür boyu öğrencidirler, karmaşıklık ve belirsizlikle uğraşmada yeteneğe sahiptirler, ileri görüşlüdürler (Keçecioğlu, 2003).

Liderlik alanında araştırma yapan Tichy ve Devana, dönüşümcü liderlerin belli alanlarda işlemci liderlerden farklı birtakım özellikleri olduğunu ileri sürmüşlerdir. Bu farlılık alanları: cesaret, öngörü yeteneği, izleyicilere karşı açıklık ve güven, değerlerle yönetme, yaşam boyu öğrenim, karmaşık durumlarla başa çıkabilme, izleyicilere karşı açık olma ve izleyicilere güvendir (Simić, 1988). Dönüşümcü liderin özellik ve davranışları özetle, şu maddeler altında toplanmaktadır (Bresctick, 1999):

• İzleyicileri arasında, daha önce yaptıkları işlerini yeni bir perspektiften görecek şekilde yeni ilgiler uyandırmak,

• Örgütün ve örgüt içinde oluşturulan takımların vizyonu veya misyonu bakımından bilinç uyandırmak,

• İzleyicilerinin, içlerinde var olan yetenekleri fark etmelerini sağlayarak bu yeteneklerden daha yüksek seviyeli yetenek potansiyelleri geliştirmek,

• İzleyicileri sırf kendi menfaatlerini düşünmekten kurtarıp, kişisel menfaatlerin üzerinde grup menfaatlerini gözetecek bir bakış açısı geliştirmeye motive etmektir.

Dönüşümcü liderler kendi çıkarlarından çok örgüt çıkarlarını dolayısıyla izleyenlerin çıkarlarını ön planda tutmaktadır. Lider olarak model olup izleyenlerin de grup menfaatlerini kendi menfaatlerinden üstün tutmalarını sağlamaktadır. Dönüşümcü lider günlük örgütsel işlemlerin ötesinde idealleştirilmiş etki, telkinle güdüleme, entelektüel uyarım ve bireysel destek sağlama gibi davranışları ve özellikleri kendinde toplar (Karip, 1998).

2.2.3.4.2.2. Dönüşümcü Liderliğin Boyutları

Bass ve Avolio (1995) dönüşümcü liderliğin dört davranışsal öğesi olduğunu ileri sürmüştür.

Bunlar;

1) İdealleştirilmiş etki / Karizma 2) Entelektüel uyarım

3) Bireysel destek 4) Telkinle güdüleme

Bu dört faktörün uygulamaya yönelik tanımları ise şu şekildedir:

2.2.3.4.2.2.1. İdealleştirilmiş Etki / Karizma:

Karizma faktöründe, lider izleyicileri harekete geçiren açık bir vizyon duygusu verir ve ahlaki davranış için bir rol modelidir (Berber, 2000; Ceylan ve diğ., 2005; Çakar ve diğ., 2003). İzleyicilerin bir vizyon etrafında toplanmasını sağlayan liderler böylece izleyiciler üzerinde daha güçlü bir etki bırakır (Avolio ve diğ., 1991).

Dönüşümcü liderlikte yapılan araştırmalarda en fazla tartışılan konuların başında “karizma” kavramı gelmektedir. Bazı kuramcılar, karizmayı dönüşümcü liderliğin temel öğesi sayarken, bazıları izleyenler tarafından lidere atfedilen özellikler olarak açıklamışlardır (Açıkalın, 2000). Tartışmalar bir kenara, bir gerçek vardır ki, dönüşümcü liderler aynı zamanda karizmatiktir (Dublin, 2001).

2.2.3.4.2.2.2. Entellektüel Uyarım:

Problemlerin daha fazla farkına varmalarını, farklı, yeni bir bakış açısıyla problemleri görebilmelerini sağlamak için izleyenleri etkileyebilme sürecidir (Erçetin, 2000). Lider, izleyicileri daha önceden denenmiş ve doğru olduğu görülmüş problem çözme yöntemlerini sorgulamaya teşvik eder. Lider, geleneksel işleyişin dışına çıkarak yeni düşünceler geliştirir ve bunları izleyicilerine net bir şekilde ifade edebilir (Ceylan ve diğ., 2005; Serinkan, 2005). Lider takipçilerini, işlerin şu anki yapılış biçimlerini, işlemleri, eylemleri, kendi düşünce ve değerlerini, kurumun ve liderin düşünmesini yönlendiren değerleri sorgulamaya teşvik eder (Erturgut, 2000).

Lider, güçlüklerle ve engellerle baş edebilmek için izleyicilerin alışılagelmiş davranış ve düşünüş kalıplarını sorgulamalarını ve daha önceden de var olan problemler hakkında yeni bakış açıları oluşturmalarını sağlar. Böylece izleyiciler öteden beri var olan kabullenmeleri ve geleneksel yaklaşımları sorgulayabilir (Karip, 1998). Bu paralelde izleyenler arasında yaratıcılık cesaretlendirilir. Takipçiler, kendi kendine muhakeme edebilme, zorlukları belirleyebilme, kendilerini geliştirmedeki yaratıcı yolları kullanmakta da desteklenmektedir. Lider, takipçilerinin çabalarını yaratıcı olmaya, sorunları tekrar gözden geçirerek eski durumlara yeni yaratıcı bir bakışla yaklaşmayı teşvik eder. Takipçilerinin hatalarını uluorta eleştirmez (Tandoğan, 2002). Kişisel hataları yüzlerine vurmaz ve toplum içerisinde eleştirmez. Böylece lider, örgütün entelektüel, yenilikçi ve daha iyi olmak için değişimci kapasitesini pasiften aktif konuma getirir (Erturgut, 2000).

2.2.3.4.2.2.3. Bireysel Destek:

Liderin izleyicilerinin ihtiyaçlarını tek tek önemseyerek karşılaması anlamına gelen bu faktör izleyicilerin optimum potansiyele ulaşmalarını sağlar (Avolio ve diğ., 1991; Serinkan, 2005). Burada lider başkalarını düşünmeye yönelmektedir (Berber, 2000).

Liderler, temelde ekip elemanlarının kişisel ihtiyaçlarına eğilirler. Bu tarz liderler, astlarıyla birebir ilişkiler kuran ve onların kişisel gelişimlerine önem veren empati kurma becerileri gelişmiş liderlerdir.

Bass ve Avolio‟a (1995) göre dönüşümcü lider her izleyeni birebir gözlemlemek için çaba sarf eder ve ayrı ayrı birey ihtiyaçlarını ve bireysel farklılıklarını göz önünde bulundurur. Çünkü bazı kişiler daha cesaretli iken, bazıları daha fazla özerklik isteyip, bazıları standartlara uymayı sever, bazıları görev yapısına bağlı kalmayı tercih ederler. Bu farklılıkların bilinmesi, kişilere farklılıklarına yönelik işlerin verilmesini ve daha yüksek başarıların elde edilmesini sağlar (Bass,1990a; Bresctick, 1999). Görev dağılımı astlara öğrenme fırsatı sağlayacak şekilde yapılır. Lider astları yalnızca grubun bir üyesi olarak değil, aynı zamanda her şeyiyle ilgilenilmesi gereken bir birey olarak görür. Astlarının kaygılarını dinler ve azami ilgi gösterir. Lider astların bireysel farklılıklarını, gereksinmelerini ve yeteneklerini dikkate alırken, astlarına başkalarının gereksinim ve yeteneklerinin farkına nasıl varılacağını da öğretir (Erturgut, 2000).

Pielstick‟e (1998) göre ise bu liderler izleyenleri için öğrenme ve gelişmeye elverişli ortam sağlarlar. Onlar izleyenlerinin kılavuz veya koçudur. Bu ilişki informal ve arkadaşçadır. Liderler astlarını kendileri ile eşit seviyede görür ve o şekilde davranır.

Lider iletişimin iki taraflı olmasına dikkat eder ve çalışma mekânlarını sürekli dolaşarak, iş ortamlarını anlamaya çalışıp işleri ortamında değerlendirir. İzleyicilerle kurulan ilişkiler bireysel temele indirilerek aynı kişi ile yapılan daha önceki görüşmeler unutulmayıp, izleyiciler sadece bir işgören olarak değil, bütün bir şahsiyet olarak görülür. Lider, işgörenleri geliştirmek için görevlere yetkilendirerek devreder. Devredilmiş görevler tekrar gözden geçirilerek, izleyicinin ek bir yönlendirmeye veya desteğe ihtiyacının olup olmadığı tespit edilir ve gelişme ölçülür. İzleyiciler takip edildikleri duygusuna kapılmazlar (Bass,1990a; Bresctick, 1999).

2.2.3.4.2.2.4. Telkinle Güdüleme:

İzleyiciler bu liderlere güven ve hayranlık duymakta, gelecekte varacakları noktaya daha fazla ve yürekten inanarak işlerini azim ve istekle yapmaktadırlar (Berber, 2000). Lider, vizyon, misyon ve hedeflere ulaşması adına izleyiciler üzerinde büyük etkiye sahiptir (Serinkan, 2005).

Dönüşümcü liderler, çevresindeki insanların çalışmalarına anlam kazandırmak suretiyle onları motive ederler ve ilham verirler. Lider, kendisine taraf olanların gelecekle ilgili çarpıcı durumları görmesini sağlar ve moral kaynağı oluşturur. Dönüşümcü lider; sembolleri, sloganları ve basit duygusal öğeleri kullanarak güçlü bir ortak amaç duygusu oluşturur. Lider grupta ortak amaçlar etrafında bir grup bilinci oluşmasını sağlar. Lider astlarının amaçlarına ulaşacağına dair tam bir güven içindedir. Gelecek için harekete geçirici, gruba ivme kazandıran bir vizyon oluşturarak bu vizyonu gerçekleştirmede azim ve kararlılığını sürekli ifade eder. Liderin bu tutum ve davranışları astları için esinsel bir motivasyon sağlar (Erturgut, 2000).

İdealleştirilmiş etki/karizma ve telkinle güdüleme genellikle karizmatik-esinsel liderlik olarak birleştirilmiş tek faktör olarak da ele alınmaktadır (Tandoğan, 2002).

Açıklanan bu davranışsal öğelerin her birinin dönüşüm sürecinde ayrı bir değeri vardır. Örneğin karizma izleyenlerin organizasyona bağlılığını sağlar, sahip olunan vizyon ve misyonu izleyenlere benimsetir. Bireysel düzeyde ilgide, liderler izleyenlerin iç dünyası ile ilgilenir, onların gelişimini sağlar, onlara cesaret verir. Telkinle güdülemede lider izleyenleri karşılaşılan fırsatları değerlendirebilmeleri için motive eder. Zihinsel teşvikte ise, bireyleri düşünmek için teşvik eder, her türlü fikre önem verir ve izleyenlerin kendilerine güvenmelerini sağlar. Fakat asıl değer, tüm bu davranışsal öğelerin bir araya getirilip etkin bir şekilde kullanıldığı zaman yaratılmış olur (Chemers, 1992).