C. Eserleri
1.5. HABERİN DELİL OLMASI
Embora existam numerosas fontes de poder, é difícil delimitar exatamente em que reside o fenômeno. Sabe-se que está ligado a padrões assimétricos de dependência, assim como relacionado à habilidade de definir a realidade dos outros de maneiras a
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levá-los a perceber e representar o tipo de situação que se deseja. Em geral os autores divergem ao elencar as fontes de poder nas organizações, neste caso serão citadas apenas algumas que, sobretudo se coadunam com o referencial teórico adotado. Esta discussão entre possíveis fontes de poder tem como objetivo oferecer idéias que auxiliem no processo de decodificação dos jogos de poder e da dinâmica política nos contextos organizacionais.
No quadro 12, será as fontes de poder, que dão aos membros da organização uma variedade de meios para ampliar os seus interesses, resolvendo ou perpetuando os conflitos organizacionais Morgan (1996):
Fonte Comentários
Autoridade Formal
A primeira e mais clara fonte de poder nas organizações e está relacionado à posição hierárquica que alguém mantém
(I) visão pluralista Controle sobre
recursos escassos
Como bem descreve Jeffrey Pfeffer o uso de poder está intimamente ligado com a habilidade que determinados membros da organização possuem em controlar o fluxo de recursos
(I) visão pluralista Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos
O tamanho e o status de um grupo ou departamento dentro de uma organização normalmente oferecem uma indicação de poder dentro da estrutura global, por outro os regulamentos podem ser usados como meio para atribuir vantagem a alguém, de forma que aos amigos tudo, aos inimigos a lei (regulamento) .
(I) visão pluralista
O Controle do processo decisório
A possibilidade de influenciar o processo decisório é uma fonte de poder muito reconhecida. Morgan, porém, vai além ao reconhecer que uma estratégia política eficaz nas organizações baseia-se no controle de assuntos e outras premissas, evitando uma discussão explícita.
(II) Bidimensional e (III) visão radical Controle do conhecimento e da informação
Desde o império romano já está bastante clara a relação entre poder e conhecimento, pois manipulando este recurso chave poder-se-ia definir as realidades organizacionais, exercer controle e criar padrões de dependência e subserviência. Por outro lado, o sistema de informações atuais permite um controle sempre presente sobre os subordinados.
(I) Visão pluralista e (IV) Dimensão do sistema Controle das Fronteiras
Controlando as interfaces entre os departamentos e entre a organização e o ambiente torna-se possível monitorar as mudanças, que pode tanto ajudar no processo de integração, como pode ser usada para isolar determinado grupo, ou unidade. (I) visão pluralista Habilidade de lidar com incertezas.
Compreender o impacto da incerteza sobre a maneira de como uma organização opera, permite avaliar a criticidade das outras fontes de poder.
(I) visão pluralista Controle da
tecnologia
As organizações quase sempre se tornam vitalmente dependentes de alguma forma de tecnologia. O domínio de determinada tecnologia permite ao usuário manipular a força de produtiva, fazendo-a mais eficaz.
(I) visão pluralista Alianças interpessoais, redes e controle da organização informal
Amizades bem posicionadas hierarquicamente, coalizões, redes informais representam uma significativa fonte de poder, uma vez que tais relações podem facilitar o acesso a recursos, até então indisponíveis
Zaleznik descreve coalizões imperfeitas ou conluios incoscientes como formas de alianças interpessoais.
(I) visão pluralista
Controle das contra-
organizações
Sem fazer parte da estrutura de poder estabelecida, o controle da contra- organização , a medida que este controle garante acesso a um poder compensatório.
(II) Visão Bidimensional
98 Simbolismo e Administração das relações entre os sexos
Imagens, linguagens e símbolos são ferramentas que podem ajudar a delinear as relações de poder na vida organizacional. Uma vez que através do simbólico, pode se exercer uma influência sobre a forma de como as pessoas percebem a realidade.
(IV) Dimensão do Sistema Sexo e administração das relações entre sexos.
Muitas organizações são dominadas por valores preconceituosos e distorcidos em favor de um sexo em relação com outro. De modo que muitas vezes ser homem, ou mulher pode representar formas diferentes de poder. (I) visão pluralista, (II) visão bimensional e (IV) Dimensão do sistema Fatores estruturais que definem o estágio da ação
Embora existam tantas fontes de poder, este muitas vezes se encontra limitado pelas estruturas. Como, por exemplo, a lógica da acumulação de capital, a própria estrutura da indústria, os níveis de emprego, os padrões de crescimento econômico entre outros fatores estruturais que restringem as possibilidades de ação. (III) Visão Radical e (IV) Dimensão do sistema O poder que já se tem
O poder atrai e mantém pessoas que desejam estar próximas do poder, o que serve para aumentar o poder dos próprios detentores de poder. O poder é como o mel, é uma fonte perpétua de sustento e atração para as abelhas trabalhadoras .
(III) Visão Radical
Quadro 12: Fontes de Poder Fonte: O próprio autor, adaptado a partir de Morgan (1996)
Pfeffer (1992) apresenta outra lista de fontes estruturais de poder em muitos aspectos semelhantes à lista apresentada por Morgan (1996), são elas: posição formal e autoridade na estrutura organizacional; habilidade de cultivar alianças; acesso e controle sobre a informação, importância e alcance da atividade, unidade ou seção no negócio da organização; papel na resolução de problemas críticos. Por outro lado, o autor destaca ainda algumas fontes individuais de poder, que incluem vigor físico e mental para se dedicar a uma causa; habilidade de focar a energia de forma a evitar esforços desnecessários, sensibilidade e habilidade para compreender e relacionar-se com outras pessoas e flexibilidade de selecionar os meios para atingir as metas.
SCIANNI (2002) cita outra perspectiva interessante sobre as fontes de poder apresentados por French e Raven (1958):
1. Poder de Recompensa: baseado na crença de que o agente da mudança pode recompensar os seguidores com algo de valor tangível ou intangível em resposta ao comprometimento firmado entre as partes;
2. Poder de coerção: baseado na crença de que o agente da mudança pode impor penalidades e sanções aos não seguidores.
3. Poder de referência: baseado na crença de que o agente de mudança tem personalidade e habilidades desejáveis e deve ser seguido.
4. Poder legítimo: baseado na crença de que o condutor de mudança tem autoridade para dar instruções e ordens dentro dos limites da organização.
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