YETERSĐZLĐKLERĐ
Günümüzde artan rekabet koşullarında işletmelerin başarılı olabilmeleri etkin bir performans değerleme sistemine sahip olmalarıyla yakından ilişkilidir. Đşletmeler, varlıklarını sürdürebilmeleri ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmeleri için stratejilerini gerçekleştirilebilir hedeflere dönüştürmeleri ve bu dönüşümleri ölçmeleri gerekmektedir. Bu anlamda örgütsel performansın sistematik olarak ölçülmesi sürekli değişmelerin ve gelişmelerin yaşandığı 1990’lı yıllardan itibaren temel rekabet faktörü haline gelmeye başlamıştır51.
Geleneksel performans ölçüm sistemleri 1980’lerin ortalarına doğru eleştirilmeye başlanmıştır. Eleştirilerin dayanak noktası, finansal performans yönetiminin, süreç yönetiminde karar alıcılar için gerekli olan çeşitliliği sağlayamamasıdır. Performans ölçüm sistemleri öncelikle iç yönetim ve kontrol için gerekli olan kuvvet ve odaklanmadan yoksun olan finansal performans ölçümlerine dayanmaktadır. Andy Nelly ve Rob Austin yanlış şeylerin ölçülmesi ve değerlendirilmesiyle ortaya çıkan bu ilk krizi ‘‘ölçüm(değerlendirme) miyopisi’’ olarak adlandırmışlardır. Bu yüzden işletme yönetiminde daha fazla stratejilere ihtiyaç duyulmuştur. Bunlardan ilki olan Stratejik Kontrol şu şekilde tanımlanır: Stratejik Kontrol iki soru üzerine odaklanır, bunlar; (1)strateji planlandığı gibi uygulanmış mıdır? (2)stratejinin uygulanmasıyla
49 Robert S. KAPLAN, David P. NORTON , Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996(a),s.2.
50 KOÇEL, a.g.e., s.456-457.
51 Hatice SARIALTIN, Örgüt Performansının Ölçülmesi ve Geliştirilmesinde Kıyaslama Yöntemi ve Đmalat Şirketlerinde Kıyaslama Uygulamalar, Doktora Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.3-4.
elde edilen sonuçlar beklentileri karşılamakta mıdır? Stratejik kontrolün bu ve diğer bazı küçük tanımlarına göre, organizasyonun stratejisi ile performans değerlendirme araçları arasında açık bir bağ olmalıdır. Etkin performans değerlendirmesi uzun vadede şirketler için finansal başarı doğuracaktır. Birçok şirket, performans değerlendirme sistemlerinin şirketlerinin stratejileriyle bağlantı içinde olması gerektiğini kabul etmektedirler. Genellikle yöneticiler öncelikleri konusunda tereddüt yaşamaktadırlar. Bir şirket bir yıl iş süreçlerinin yeniden tasarımı, ikinci yıl yetenek artırma, üçüncü yıl Toplam Kalite Yönetimi sistemlerine odaklanabilir. Açık bir strateji izlemeyen yöneticiler, stratejik insiyatiflerde kuşku ve karmaşa içinde kalabilirler. 113 finans direktörünün ve ortaklık stratejisinin katıldığı uluslar arası bir konferansta yapılan bir incelemede, biçimsel performans değerlendirme sisteminin ana nedeninin örgütsel odaklanmanın eksikliği olduğu ortaya konmuştur52.
Performans ölçütleri, finansal olanlar ve olmayanlar olarak ikiye ayrılabilir. Yöneticiler, değerlendirme yaparken ve karar verirken genellikle ölçülmesi kolay olan ve ölçüm sistemi kurulu olan göstergeleri kullanmaktadır. Bu yöneticiler, işletmenin performansını büyük ölçüde etkileyen, ancak ölçülmesi kolay olmayan bazı önemli boyutları ihmal etmektedir. Bunun sonucu olarak, geçmiş dönemde verilmiş kararların sonuçlarını gösteren finansal verilere fazla önem verilirken, gelecekteki performansın nasıl olacağına yönelik ölçütlere gerekli önem verilmemektedir53.
Geleneksel performans değerleme yöntemlerinde, işletmelerin performanslarını değerlemek için ‘‘karlılık’’ ve ‘‘büyüme’’ gibi daha çok niceliksel (finansal) göstergeler kullanılmaktadır. Eğer işletme kar ediyor ve satışlarda bir önceki dönemlere göre artışlar söz konusu ise içeride çoğu zaman sorun algılanmaz. Bu yaklaşım, günümüzde performans ölçümü önündeki en önemli engellerden biri olarak değerlendirilmektedir. Bu durum Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı öncülerinden Dr. William Edwards Deming’in şu sözünü hatırlatmaktadır. ‘‘Kara bakarak bir firmayı yönetmek dikiz aynasına bakarak araba kullanmaya benzer. Dikiz aynası nerede olduğunuzu gösterir ancak nereye gittiğinizi göstermez’’. Performans ölçümü sadece firmanın bugünkü durumunu göstermekle kalmamalıdır; geleceği hakkında da bilgi vermelidir. Bundan dolayı finansal performans göstergeleri kadar finansal olmayan performans göstergeleri de belirlenerek firmanın başarısının ölçülmesi, hedeflerle ortaya çıkan sonuçların
52 Kurt VERWEĐRE and Lutgart VAN DE BERGHE, s.17. 53 COŞKUN, a.g.e., S.T.K’ların Stratejik Performans…., s.4.
bu göstergelere göre karşılaştırılması gerekmektedir. Aksi durumda ulaşılan her nokta ya da elde edilen her sonuç, başarı gibi algılanma tehlikesiyle karşı karşıyadır54. Geleneksel yöntemlerde performans değerleme tek boyutlu olup finansal ölçütler (göstergeler) ağırlıklı olarak kullanılmaktadır. Geleneksel performans yönetim sisteminde değerlenen birimler; departmanlar ve çalışanlar bazında sınırlı kalmakta, müşteriler dikkate alınmamaktadırlar55. Geleneksel ölçüm sistemlerinin tüm bölümlerde kullanılan önceden belirlenmiş standart biçimi, esnekliğe imkan vermemekte ve her bölümün kendine ait önceliklerini ortadan kaldırmaktadır. Finansal ölçümlerin kullanımındaki zorlukların başında finansal ölçütlerin sayısının fazla olması nedeniyle hangi ölçütlerin kullanılacağına karar vermede çekilen güçlük olarak ifade edilmektedir56.
Geleneksel performans sisteminde firmalar, sadece kar ve verimlik gibi dar kapsamlı ölçütlere odaklanırlar. Sadece finansal hedeflere göre oluşturulan bir işletim ve kontrol sistemi, stratejik amaçların uzun vadedeki gelişimini gösterememektedir. Günümüzde ise; performans yönetimi öğrenme hızı, yenilikleri alma, kalite, esneklik, sorumluluk, ileriyi görme, fırsatları değerlendirme ve noksanlıkları giderme gibi geniş kapsamlı ölçütlerle değerlendirilir. Đşte bu yetersizlikleri gidermek amacıyla kurumsal karne geliştirilmiştir.
Kurumsal karne, 1992 yılında ortaya çıkmasına rağmen, çok hızlı bir şekilde yayılmış ve dünyanın bir çok bölgesinde farklı iş kollarında faaliyet gösteren bir çok işletme tarafından kabul görmüş ve bir performans yönetim aracı olarak kullanılmaya başlanmıştır. Son yıllarda, işletmelerin kullandıkları yönetim araç ve yöntemlerini belirlemeye yönelik olarak uluslararası düzeyde yapılan araştırmalarda görülmektedir ki, 1990’lı yılların sonundan itibaren kurumsal karne kullanımı artarak yaygınlaşmaktadır57.
54 AĞCA, a.g.e.,s.167-168
55 SARIALTIN, a.g.e.,s.20
56 Hilmi YÜKSEL, ‘‘Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Dikkate Alınması Gereken Faktörlerin
Değerlendirilmesi’’, Bilim Dergisi, s.85-94
57 Ali COŞKUN, ‘‘Bankaların Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı’’, Bankacılar Dergisi, Sayı: 56, 2006, s.31.
ĐKĐNCĐ BÖLÜM
KURUMSAL KARNE
2.1. KURUMSAL KARNE KAVRAMI
Kurumsal karne, bir işletmenin başarıya ulaşabilmesi için o işletmede kullanılan finansal göstergelerin yanında, finansal olmayan göstergelerin de dengeli bir şekilde raporlandığı bir çeşit performans yönetim aracıdır. Kurumsal karnede denge kavramı çok önemli bir kavramdır. Bunun tam tersi olarak karnelerde denge kavramı göz önünde bulundurulmayıp, sadece finansal göstergelere ağırlık verilmesi işletmenin sadece kısa vadedeki işlemleri için yol gösterici olacaktır. Finansal olmayan göstergelere de ağırlık verilmesi hemen etkisini göstermese de uzun vadede işletmenin performansına katkı sağlayacaktır.
Kurumsal karne, işletmelerin sahip oldukları geçmiş verilere dayanan fiziksel (finansal) değerlerin yanında; geleceğe yönelik olarak müşteri memnuniyeti çerçevesinde müşteri odaklılığı, müşteriler ve hissedarların beklentileri çerçevesinde şirket içi faaliyetlerin geliştirilmesi ve mükemmelleştirilmesi, değişime ayak uydurabilmek amacıyla insan, sistem, şirket içi yöntemler çerçevesinde öğrenme ve gelişme gibi fiziksel olmayan boyutlarını (değerlerini) esas alan; belirli göstergelerle bu boyutları ölçen; boyutlar arasındaki dengenin ve entegrasyonunun sağlanması için stratejik geribildirim sağlayan; veriden stratejiye ulaşmayı ve stratejiyi uygulanır kılmayı amaçlayan dinamik bir performans ölçüm sistemi ya da yönetim tekniğidir58.
Kurumsal karne yöntemini pilot kabinindeki gösterge paneline ve göstergelere benzetebiliriz. Pilotlar oldukça karmaşık olan uçağı kullanma görevini yerine getirirken uçuşun pek çok yönü hakkında bilgiye ihtiyaç duyarlar. Yakıt durumu, uçuş hızı, yükseklik durumu, gidiş yönü gibi şu anki durumu ve geleceğe ilişkin tahminleri içeren pek çok bilginin pilotlar tarafından kullanılması gerekmektedir. Sadece bir tek göstergeye bakmak çok tehlikeli olabilir.
58Ali Şahin ÖRNEK, ‘‘Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulaşmada Kullanılabilecek Yeni Araç’’, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 2, Sayı:3, 2000.
Benzer şekilde günümüzde bir kuruluşu yönetmek gibi çok karmaşık bir görevin yerine getirilmesi için yöneticilerin aynı anda pek çok alandaki performansı izlemesi gerekmektedir59.
Kurumsal karne, işletmelerin misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir stratejik performans yönetim sistemidir. Kaplan ve Norton’un ilk olarak geliştirdiği kurumsal karne; finansal boyut ,süreç boyutu, müşteri boyutu ve yenilik ve öğrenme boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır. Daha sonra, yenilik ve öğrenme boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu olarak adlandırılmıştır. Kurumsal karne, işletme stratejisini eyleme dönüştürmek için tasarlandığından, kurumsal karnenin tüm boyutlarının işletmenin vizyonu ve stratejisi ile ilişkisi kurulmuştur60.
Kurumsal karne, sadece finansal boyutu değil, aynı zamanda önceleri fazla değerli bulunmayan ve ölçülemez kabul edilen maddi olmayan faktörleri de dikkate almaktadır. Bu anlamda kurumsal karne; işletmenin performans ölçüm sistemine bir yenilik getirmekte ve bir organizasyonda çeşitli stratejik ölçümler arasındaki uyumun sağlanmasına yardımcı olmaktadır. Kurumsal karne, genel olarak stratejik ölçümleri çıktı veya girdi ölçütleri, finansal veya finansal olmayan ölçütler ile iç veya dış ölçütlerden birine göre gruplandırır61:
(i) Çıktı veya Girdi Ölçütleri: Çıktı ölçütleri, iyileştirilmiş kalite, daha yüksek gelir ve kar gibi işletmelerin stratejilerini başarılı bir şekilde uygulayıp uygulamadıklarına ilişkin sonuçları gösterir. Bu tür ölçütlere; geri kalan göstergeler (lagging indicators) denmektedir. Girdi ölçütleri ise (stok devir hızı gibi) öncül göstergelerdir (leading indicators). Bu ölçütler, sonucu (veya çıktıyı) nihai olarak etkileyen değişimlerdeki artışı gösterir.
(ii) Finansal veya Finansal Olmayan Ölçütler: Geçmiş yıllarda performans ölçümlerinde çoğunlukla sermaye karlılığı, kar marjı gibi finansal ölçütler kullanılmaktaydı. Đşletmeler, finansal performans ölçümüne yardımcı olmak için bazı sistemler geliştirmişlerdir. Ancak bu sistemler, önemi her geçen gün artan finansal olmayan performans ölçümünü gerçekleştirememiştir. Örneğin; 1970‘lerde Pan Am, IBM ve Xerox kendi sektörlerinde pazar lideri konumundaydılar ve finansal performans ölçümleri dikkate alındığında oldukça başarılı
59 Robert KAPLAN and David NORTON, ‘‘The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance’’, Harvard Business Review, 1999, s.71.
60 KAPLAN ve NORTON, a.g.e.,1996(a), s. 9.
61Mehmet ve Ferit Ölçer, ÖZBĐRECĐKLĐ, ‘‘Strateji Odaklı Performans Ölçüm Sistemi: Balanced Scorecard-BSC’’, Đstanbul Üniversitesi Đşletme Fakültesi Dergisi, C:31, No:2, Kasım, 2002, s.3.
görünmekteydiler. 1980’lerin ortalarında her üç şirket de pazar liderliğini kaybetmişlerdir. O yıllarda rakip işletmeler kalite, müşteri tatmini ve yenilik gibi önemi artan finansal olmayan konular üzerinde yoğunlaşmaya başlamışlardır. Ancak Pan Am, IBM ve Xerox sermaye karlılığı, kar marjı gibi sorunları çok geç ortaya çıkaran finansal göstergeler (geri kalan göstergeler) üzerinde yoğunlaşmışlardı.
(iii) Đç veya Dış Ölçütler: Đşletmelerin, müşteri tatmini gibi dış ölçütler ile çalışanların tatmini gibi iç ölçütler arasında denge sağlaması gerekir. Đşletmeler stratejilerini belirlerken her iki tür ölçütü de dikkate almalıdırlar. Đç ölçütler; işletmenin iyi performans gösterip göstermediğini ortaya koyarken (örneğin; bir işletmenin iç stratejisine uygun olarak hata oranlarını azaltmış olması ), dış ölçütler düşük performansı (işletmenin borsada hisse senetlerinin fiyatındaki düşme ) gösterirler. Buna göre, iç ölçütlere bakıldığında işletmenin başarılı, ancak dış ölçütlere bakıldığında başarısız olarak değerlendirilmesi söz konusudur. Bu durum, işletmenin iç ve dış stratejilerini gözden geçirmesi gerektiğini gösterir.
Kurumsal karnedeki stratejik amaçların performanslarını ölçmek için performans ölçütleri belirlenmiş ve her performans ölçütü için hedef performanslar oluşturulmuştur. Kurumsal karnede ayrıca, her performans ölçütünün hedefine ulaşabilmesi için yapılması gerekenler belirtilmekte ve gerçekleşen performansların ölçüm sonuçları ile hedef performans karşılaştırılmaktadır. Kurumsal karne bir stratejik performans ölçüm sistemi olarak, işletmelerdeki stratejik kontrol sistemine de bir altyapı oluşturmakta ve bireysel ve birimsel hedefleri kurumsal stratejilerle aynı doğrultuya yönlendirmektedir. Stratejik kontrol sisteminin altyapısı olan kurumsal karne, stratejileri dört aşamada harekete geçirmektedir: Đşletmenin vizyonunun ve stratejilerinin açıklanması, stratejik amaçların işletme içinde çalışanlara duyurulması, planlamanın ve hedef belirlemesinin yapılması ve stratejik geribildirim sağlanması62.
Kurumsal karne ile stratejilerin harekete geçirilmesinin ilk aşamasında, işletmenin vizyonu ve stratejileri açıklanır. Đşletmenin stratejileri, stratejik amaçlar olarak ortaya konur. Đlk önce stratejik finansal amaçlar, daha sonra müşterilerle ve süreçlerle ilgili amaçlar ve son olarak da öğrenme ve gelişme ile ilgili stratejik amaçlar üzerinde uzlaşma sağlanır. Đkinci aşamada, stratejik amaçlar, işletme içinde çalışanlara duyurulur. Duvar panoları, e-posta grupları, bültenler
gibi birçok yolla çalışanlar bilgilendirilir. Kurumsal karne ile ödüllendirme sisteminin bağlantıları kurulur. Belirli stratejik amaçlar yerine getirilebilirse işletmenin stratejilerinin başarılı bir şekilde gerçekleşebileceği, çalışanlara anlatılır. Üçüncü aşama olan planlama ve hedef belirleme aşamasında, hedefler belirlenir, stratejik çalışmalar arasında uyum sağlanır, kaynakların dağıtımı yapılır ve izlenecek aşamalar belirlenir. Son aşamada ise, stratejik geribildirim sağlanır. Bu aşamada, paylaşılan vizyon açık bir şekilde ifade edilir, stratejik geri besleme yönetime sunulur ve daha sonraki uygulamalara örnek olması açısından stratejiler gözden geçirilir63.
Türkiye’de de kurumsal karneye gerek iş dünyası gerekse de akademik dünya ilgi göstermiş ve kurumsal karne uygulamaları başlamıştır. Ancak, kurumsal karnenin yaygınlaşmasına rağmen, ‘‘ balanced scorecard’’ kavramının Türkçe’ye tercüme edilmesinde bir karmaşa yaşanmaktadır. ‘‘Balanced Scorecard’’ kavramı tercüme edilmeden aynen kullanıldığı gibi (Argüden, 1999; Kaplan ve Norton, 1999; Argüden ve Sağdıç, 2000; Aydın, 2000; Arpaç, 2000; Sağmanlı ve Ersen, 2001; Arpaç, 2002; Ergun, 2002; Zaim, 2002; Yüksel, 2003; Yetgin, 2004; Erensal,2004; Akgün, 2004; Genç,2004) gibi, bu kavrama karşılık olarak, bir Türkçe ifadenin kullanıldığı da görülmektedir. Ancak, gerek akademisyenler, gerekse uygulayıcılar ortak bir Türkçe karşılık bulamamış ve bir kavram birliğine varamamışlardır. Bu nedenle, Türkiye’de ‘‘balanced scorecard’’ kavramının karşılığı olarak, aşağıdaki 25 farklı kavramın kullanıldığı belirtilmiştir64. Bu kavramlar; ‘‘Başarı Karnesi’’ (CRM Institute, 2005), ‘‘Denge Kontrol Paneli’’ (Örneki2000), ‘‘Dengeli Çetele’’ (MCV, 2005), ‘‘ Dengeli Değerleme Kartı’’ (Erden,2003; Erden, 2004), ‘‘ Dengeli Not Defteri’’ (TESEV, 2005), ‘‘ Dengeli Performans Değerleme Tablosu’’ (Özbirecikli ve Ölçer,2002), ‘‘ Dengeli Performans Ölçüm Cetveli’’ (Granit, 2005), ‘‘ Dengeli Puan Cetveli’’ (Tarım,2004), ‘‘ Dengeli Puan Kartı’’ (Ertuğrul, 2004), ‘‘ Dengeli Skor Kartı’’ (Boğaziçi, 2005), ‘‘ Dengeli Skor Kartı’’ (Yörüker, v.d.,2003), ‘‘ Dengeli Sonuç Kartı’’ (Kasnaklı, 2002; RCBA&DOOR,2005; LYRA, 2005), ‘‘ Đşletme Karnesi’’ (Elsys,2005), ‘‘ Đşletmelerde Dört Boyutlu Performans Ölçümleme Sistemi’’ (Akgül, 2004), ‘‘ Kurum Karnesi’’ (Kobidesk, 2005), ‘‘ Kurumsal Karne’’ (Özer, 2004; Siemen, 2005; Meteksan, 2005), ‘‘ Kurumsal Performans Karnesi’’ (Toker, 2005), ‘‘ Kurumsal Performans Yönetimi’’ (Ererdi, 2004), ‘‘ Ölçüm Kartı Tekniği’’ (Kaygusuz, 2005 ), ‘‘ Performans Karnelemesi’’ (KeySoft, 2005), ‘‘ Performans Kontratları’’ (Otokoç, 2005), ‘‘ Puankartı’’ (Bayraktar, 2002), ‘‘ Strateji
63 KAPLAN ve NORTON, a.g.e.,1996(a),s.11
Karnesi’’ (Yavuz, 2000), ‘‘ Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi’’ (Gürol, 2004), ‘‘ Verimlilik ve Başarı Karnesi’’ (Çukurçayır ve Eroğlu, 2004).
Türkiye’de kurumsal karne sisteminin uygulanması çok yenidir. Büyük ölçekli işletmeler arasında yer alan, Siemens A.Ş bünyesinde kurumsal karne uygulaması yapılmaktadır. Söz konusu sistem, işletmenin vizyonu ve stratejileri doğrultusunda hedefler ve ölçüm kriterlerinin belirlenmesiyle, çalışanların işletmeye sundukları katma değeri ölçmek ve bu ölçüm doğrultusunda çalışanları ödüllendirmek amacıyla kurulmuştur. Đşletme bünyesinde 1999 yılından bu yana uygulanan bu sistem sayesinde, hedeflerin sadece üst yönetimin sorumluluğunda kalmaması, her düzey çalışanın hedeflere ulaşması için sorumluluk alması sağlanmaktadır. Bu sistem ile, Siemens A.Ş bünyesinde 1800 çalışanın yıl bazında ve 300 çalışanın üç aylık dönemlerde değerlendirilen hedefleri bulunmaktadır. Đşletme, hedeflerin sağlıklı bir şekilde kayıt edilmesi ve değerlendirilmesini sağlamak amacıyla internet ortamında gerçekleştirilen sistemi kullanmaktadır. Bunun dışında Microsoft, Office XP ile desteklenen kurumsal karne çözümünü, işletmelerin kullanımına sunmuştur. Bunun içerisinde, Excel ve Office Web bileşenleri ile tablolar, göstergeler ve masa üstleri ile doğrudan entegrasyon kuran grafikler bulunmaktadır65.
Eczacıbaşı Vitra’da performans karnesi uygulaması; finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme boyutu olmak üzere dört boyut kullanılarak yapılmıştır. Vitra, işletmenin vizyon ve stratejilerinin performans karnesi ile tüm çalışanlara yayılmasını hedeflemektedir ve stratejik planlama ile süreç yönetimi ilişkisinin kurulmasında performans karnesi kullanılmıştır. Eczacıbaşı Vitra, bu kapsamda ‘‘Vitra Link Modeli’ni’’ oluşturmuş ve işletmenin stratejik amaçlarının işletme içi süreçlere ve bireysel hedeflere kadar indirgenmesi sağlanmıştır66.
Kurumsal karnenin Türkiye’de uygulanması ile ilgili, 2004 yılı sonunda Türkiye’nin en büyük 500 sanayi işletmesine (ĐSO 500) yönelik yapılan anketin sonuçlarına göre, bu işletmelerin %18,69’unun kurumsal karne yöntemini kullandığı belirlenmiştir. Kurumsal karne kullanmayanların %25’i, kısa veya orta vadede kurumsal karne kullanmayı planlamaktadır. Kurumsal karne kullanmayanların, %39,71’inin ‘‘bu yöntem hakkında bilgi sahibi
65, Doç.Dr. Başak Ataman AKGÜL, ‘‘Đşletmelerde Yeni Performans Ölçümleme Sistemleri’’, Marmara Üniversite ĐĐBF Dergisi, s.73.
66 Erhan ARPAÇ, ‘‘Eczacıbaşı Vitra Süreç Yönetim Sistemi’’,www.kalder.org.tr, Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002.
olmadıklarını’’ belirtmeleri ise Türkiye’de kurumsal karne konusunda bir eğitim ve bilgilendirme eksikliğinin olduğunu göstermektedir67.