Öğrenme ve Gelişme Boyutu

Kurumsal karnenin dördüncü ve son boyutu, kurumsal öğrenme ve gelişme sağlayacak amaç ve ölçülerin oluşturulması ile ilgilidir. Finansal, müşteri ve iç işleyiş yöntemleri boyutlarında belirlenen amaçlarla, şirketin atılım yapmasını sağlayacak bir performansa ulaşması için üstünlük kazanması gereken alanlar saptanır. Öğrenme ve gelişme boyutunda yer alan amaçlar, diğer boyutlarda belirlenen yüksek hedeflerin gerçekleştirilmesi için gereken altyapıyı sağlar. Bu boyutta yer alan amaçlar, diğer boyutlarda yer alan mükemmel sonuçları elde etmeyi sağlayacak girişimlerdir. Kurumsal karne, gelecek için yatırım yapmanın önemini ve bu yatırımların sadece yeni teçhizat veya yeni ürün araştırma-geliştirme faaliyetleri gibi geleneksel yatırım alanları ile sınırlı olmamasının gerekliliğini vurgular. Teçhizat ve araştırma-geliştirme yatırımları tabii ki gereklidir fakat tek başlarına yeterli olmazlar. Kurumlar, uzun dönemde yüksek seviyede finansal büyüme elde etmeyi hedefliyorlarsa, altyapılarına yani personel, sistem ve yöntemlerine de yatırım yapmaları gereklidir.

Bir çok hizmet ve üretim şirketinde kurumsal karne oluşturma çalışmaları sırasında edindiğimiz deneyimlere göre öğrenme ve gelişme boyutunda üç temel kategori bulunmaktadır86. Bunlar; çalışanların yetenekleri, bilgi sistemlerinin yeterliliği ile motivasyon, yetki vermek ve bağlantı kurmaktır.

(i) Çalışanların yetenekleri

Son on beş yıl içinde yönetim ile ilgili düşünce yapısında kaydedilen en önemli değişikliklerden biri, çalışanların rolünün farklılaşmasıdır. Aslında çalışanların kuruma ne şekilde katkı sağladığını araştıran yeni yönetim felsefesi, endüstriyel çağın düşünce yapısı ile bilgi çağının düşünce yapısı arasındaki devrim niteliğindeki değişikliğin en çarpıcı örneğidir. Yaklaşık yüz yıl önce endüstriyel kuruluşların ortaya çıkması ve bilimsel yönetim faaliyetlerinin etkisi ile şirketler çok açık olarak tanımlanmış ve kısıtlamaları bulunan işleri yapacak elemanlar alma yoluna girmişlerdir. Üst düzey görevliler- endüstri mühendisleri ve yöneticiler- işçilerin rutin ve bu işlerin tekrarlayacakları işleri detaylı olarak belirlemişler ve bu işlerin sadece tasarlanan şekilde yürütüldüğünden emin olmak için standartlar ve denetleme sistemleri geliştirmişlerdir. Đşçiler düşünmek için değil fiziksel olarak çalışmak için işe alınmaktaydılar.

Günümüzde rutin işlerin hemen hemen tümü otomatik olarak yapılmaktadır. Đşçiler tarafından gerçekleştirilmekte olan tekdüze imalat ve montaj işlemleri artık yerini bilgisayar kontrollü üretim işlemlerine bırakmıştır. Hizmet şirketleri de giderek artan bir oranda elektronik olarak çalışmakta ve müşterilerinin hizmetlere doğrudan ulaşmasına olanak tanımaktadır. Artık aynı işlerin defalarca ve aynı düzeyde verimliliğe etki sağlayacak şekilde gerçekleştirilmesi kurumsal başarıya ulaşmak için yeterli değildir. Bir şirketin sadece mevcut performans seviyesini koruyabilmek için bile sürekli bir gelişim içinde olması gerekir. Eğer mevcut finansal ve müşteri performansının üzerinde bir performansa ulaşmak hedefleniyorsa, sadece üst düzey görevliler tarafından geliştirilmiş olan standart operasyon yöntemlerine bağlı kalmak yeterli olmayacaktır. Yapılan işlemler ve müşteriye yönelik performansın geliştirilmesi ile ilgili fikirler, giderek artan bir oranda bu işlemleri yapan ve müşteri ile en yakın ilişkide bulunan kişiler tarafından üretilmelidir. Đç işleyiş yöntemleri ve müşterilerle ilgili geçmişte belirlenmiş olan standartlar temel olarak alınıp sürekli olarak bu temel üzerine yeni ilaveler yapılmalıdır çünkü hem şimdiki hem gelecekteki performans için aynen geçerli olacak bir standart yoktur. Çalışanların rolünde

meydana gelen bu değişiklik, şirketlerin çalışanlarını yeniden eğiterek onların yaratıcı yeteneklerini şirketin amaçlarına ulaşma doğrultusunda harekete geçirmelerini gerektirir87.

Birçok şirkette çalışanlar ile ilgili amaçlar şirketin elde etmeyi hedeflediği üç temel sonuç ile ilgili göstergelerin birleşiminden türetilmektedir. Bu temel sonuç göstergeleri daha sonra her bir sonuca yönelik özel olaylar bazında ölçülerle desteklenmektedir. Çalışanlarla ilgili üç temel gösterge; çalışanların tatmini, kalıcılığı ve üretkenliği şeklinde sıralanabilir. Şekil 2.3. bu üç temel gösterge doğrultusunda, öğrenme ve gelişme göstergesini göstermektedir.

SONUÇLAR

ÇALIŞANLARIN TATMĐNĐ ÇALIŞANLARIN

KALICILIĞI ÇALIŞANLARIN_{VERĐMLĐLĐĞĐ}

ÇALIŞANLARIN

YETENEKLERĐ ALTYAPI

ÇALIŞMA ORTAMI

Şekil 2.3. Öğrenme Ve Gelişme Göstergesi (Kaplan ve Norton, 1999)

Bu göstergeler içinde çalışanların tatmini genellikle diğer ikisini çalışanların kalıcılığı ve çalışanların verimliliğini etkileyen gösterge olarak kabul edilmektedir.

1. Bilgi sistemlerinin yeterliliği

2. Motivasyon, yetki vermek ve bağlantı kurmak

87 _{Ergün ELĐTOK, Selçuk Ünv., Sosyal Bilimler Enstitüsü Đşletme Ana Bilim Dalı Yönetim ve Organizasyon Bilim} Dalı, Yüksek Lisans Tezi, s.52.

Vasıflı ve bilgiye ulaşmaya tam yetkili olan çalışanların bile şirket menfaatlerine uygun davranmaya motive edilmedikleri veya karar verme ve uygulama serbestliğine sahip olmadıkları takdirde şirketin başarısına katkıda bulunmaları mümkün değildir. Bu nedenle öğrenme ve büyüme amacında yer alan üçüncü madde, çalışanların motivasyonu ve insiyatif kullanılmasında etkisi olan şirket ortamı üzerine odaklanmıştır.

Motive edilmiş ve yetki verilmiş çalışanların doğurduğu sonuçları ölçmek için farklı yöntemler kullanılabilir. En kolay ve en sık uygulanan ölçülerden biri, çalışan başına yapılan öneri sayısıdır. Bu ölçü çalışanların şirket performansını geliştirmeye ne kadar katılımda bulunulduğunu gösterir. Bu ölçüyü daha da pekiştirmek için uygulanan öneri sayısı ölçüsü ile birlikte kullanılabilir. Uygulamaya konulan öneri sayısı ölçüsü ile hem yapılan önerilerin kalitesi takip edilir hem de çalışanlara önerilerine değer verildiği ve ciddiye alındığı mesajı iletilmiş olur.