T. C.
SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ
ĐŞLETME ANA BĐLĐM DALI MUHASEBE FĐNANSMAN BĐLĐM DALI
PERFORMANS DEĞERLENDĐRMEDE KURUMSAL
KARNE MODELĐ VE BĐR HĐZMET ĐŞLETMESĐNDE
UYGULAMA
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ
DANIŞMAN
DOÇ. DR. RAĐF PARLAKKAYA
HAZIRLAYAN VESĐLE ESRA ALDUR
ÖZET
Performans yönetimi, işletmelerde çalışanların kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayarak örgüt için nasıl daha fazla verimli olabileceklerini belirledikleri, işverenlerin kendilerinden ne beklediğini ve işletmenin hedeflerine daha kısa yoldan ulaşması için personelin ne yapmaları gerektiğini öğrendikleri bir yönetim biçimidir.
Performans yönetimi, işverenlerin çalışanlarının mevcut durumunu belirlemelerine, sağlam ve tarafsız geri bildirimlerle personelin gelişim ve eğitim ihtiyaçlarının tespitiyle çalışanların hedefleri ile işletmenin hedeflerinin uyumlu hale getirilmesine katkı sağlar.
Üst düzey yöneticiler, sadece finansal ölçütlerin kullanıldığı performans yönetim sistemlerinin eksik yönlerini fark etmişler ve finansal ölçütlerin yanı sıra finansal olmayan diğer ölçütlerin de yönetim sistemi içerisine dahil edilmesine karar vermişlerdir.
Çeşitli bilimsel araştırmalar sonucunda, finansal ölçütlerin yanında genel olarak müşteri, iç süreçler öğrenme ve gelişme boyutlarını da kapsayan kurumsal karne kavramı ortaya çıkmıştır.
Balanced scorecard yaklaşımı olarak da adlandırılan kurumsal karne, geleneksel performans yönetim sistemlerinin eksiklikleri sonucu 1990’lı yıllarda ortaya çıkan, problemlerin çözümüne yardımcı olmak için geliştirilen bir performans ölçüm yöntemi olmasının yanı sıra aynı zamanda bir stratejik yönetim aracıdır.
Bu çalışmada, performans yönetimi konusuna açıklık getirilerek, kurumsal karne tüm boyutlarıyla incelenmiş olup, Konya Numune Hastanesi’nde bütün boyutlarıyla geniş kapsamlı bir kurumsal karne uygulaması ortaya konulmaya çalışılmıştır.
ABSTRACT
Performance management is a management style, which the workers understand their performance and the ways of developing it, learning the expectations of the employers and how they work useful for the organization.
Performance management maintains to the employers how to learn the current situation of the workers by rational feedbacks according to the training and development needs of workers and makes contribution to the objectives of the workers canorous to the objectives of the organizations.
Managers noticed that performance management that depend just on financial means not sufficient and after they have noticed this lack of success they have decided to implement also non financial means while managing performance. After some scientific works, the performance record notion comes into power that includes the financial means and also inner process’, learning and improving tools. Also called balanced score card, come into application after the lack of traditional performance management applications in 1990’s which helps to solve the problems, at the same time it’s a strategic management device.
In this research, performance and its management handled, also “balanced scorecard” was carefully examined with its all aspects. As a case study in Konya Numune Hospital, the balanced scorecard applied with its all components.
ĐÇĐNDEKĐLER
Sayfa
ÖZET ………i
ABSTRACT ………ii
TABLOLAR LĐSTESĐ ……….viii
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ ………ix
KISALTMALAR ………x
GĐRĐŞ ………...1
BĐRĐNCĐ BÖLÜM PERFORMANS YÖNETĐMĐ VE ANALĐZĐ 1.1. PERFORMANS KAVRAMI ………..3
1.2. ĐŞLETMELERDE PERFORMANS ANLAYIŞI VE GELĐŞĐMĐ………..…..5
1.3. PERFORMANS YÖNETĐM SĐSTEMĐ………..6
1.3.1. Performans Yönetim Sisteminin Amaçları ………...8
1.3.2. Performans Yönetim Sisteminin Aşamaları ……….……..10
1.3.3. Performans Yönetim Sisteminin Temel Đlkeleri ………....10
1.3.4. Performans Yönetim Sisteminin Faydaları ………12
1.3.5. Performans Yönetim Sisteminde Dikkat Edilmesi Gereken Konular …………....14
1.4. PERFORMANS (ÖLÇÜMÜ) DEĞERLENDĐRMESĐ ………...16
1.4.1. Performans Değerlendirmesinde Kullanılacak Kriterler ………18
1.4.2. Performans Değerlendirme Sisteminin Yararları ………...22
1.5.1. Finansal Performansın Oran Yöntemi Đle Analizi ………...23
1.5.2. Üretim Esaslı Performans Ölçümü ………..24
1.5.3. Kurumsal Karne…. ………..24
1.6. GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLEME SĐSTEMĐNĐN YETERSĐZLĐKLERĐ………25
ĐKĐNCĐ BÖLÜM KURUMSAL KARNE 2.1. KURUMSAL KARNE KAVRAMI ……….………..…..……28
2.2. KURUMSAL KARNENĐN ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERĐ VE GELĐŞĐMĐ………..………33
2.2.1. Kurumsal Karnenin Ortaya Çıkış Nedenleri………33
2.2.2. Kurumsal Karnenin Gelişimi………..33
2.3 KURUMSAL KARNENĐN BOYUTLARI………....35
2.3.1. Finansal Boyut ………...………..39
2.3.2. Müşteri Boyutu ………..………..41
2.3.3. Süreçler Boyutu ………..……….42
2.3.4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu ………...44
2.4. KURUMSAL KARNENĐN OLUŞTURULMASI ………...47
2.5. KURUMSAL KARNE YAKLAŞIMININ ÖZELLĐKLERĐ ……….…….49
2.6. KURUMSAL KARNENĐN UYGULANMASI ………..……..…50
2.7. KURUMSAL KARNE UYGULAMASINDA KARŞILAŞILAN SORUNLAR…53 2.7.1. Yapısal Sorunlar……….54
2.7.2. Organizasyonel Sorunlar………...54
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KONYA NUMUNE HASTANESĐNDE BALANCED SCORECARD ANALĐZĐNĐN UYGULANMASI
3.1.SAĞLIK ĐŞLETMELERĐ KAVRAMI VE KAPSAMI………..….56
3.1.1. Hastaneler……….59
3.1.2. Hastanelerin Özellikleri………62
3.1.3. Sağlık Đşletmelerinde Müşteri Kavramı………….………63
3.1.4. Sağlık Đşletmelerinde Müşteri Memnuniyeti Kavramı.……….……65
3.1.5. Sağlık Đşletmelerinde Hizmet Kalitesi Kavramı……….…..68
3.2. UYGULAMANIN AMACI ……….……71
3.3. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE KULLANILAN YÖNTEM ………….…….71
3.4. KONYA NUMUNE HASTANESĐ ……….71
3.5. KONYA NUMUNE HASTANESĐNĐN VĐZYONU, MĐSYONU VE POLĐTĐKALARI ………72 3.5.1. Hastanenin Misyonu ……….72 3.5.2. Hastanenin Vizyonu ………..73 3.5.3. Hastanenin Politikaları ………..73 3.5.3.1. Kalite Politikası ………73 3.5.3.2. Tedarikçi Politikası ………..74
3.5.3.3. Đnsan Kaynakları Politikası ………..74
3.5.3.4. Đşbirliği Politikası ……….74
3.5.4. 2007 Yılı SWOT Analizi Sonuçları ………..74
3.5.5. Konya Numune Hastanesi’nin Değerleri ………...75
3.6. KONYA NUMUNE HASTANESĐNDE KURUMSAL KARNENĐN BOYUTLARININ ĐNCELENMESĐ ………75
3.6.1. Finansal Boyut ………...77
3.6.1.1. Maliyetler ……….77
3.6.1.2. Personel ………78
3.6.1.3. Hasta Hareketleri ………..79
3.6.1.4. Hastanedeki Toplam Performans Göstergeleri ………...79
3.6.1.4.1. Görüntüleme merkezleri ……….80
3.6.1.4.2 Kan Merkezi ………...81
3.6.1.4.3. Laboratuar ………..81
3.6.1.4.4. Açık Kalp Cerrahisi ………82
3.6.1.4.5. Anjiyografi Ünitesi ……….82
3.6.1.4.6. Yoğun Bakım Üniteleri ………..83
3.6.1.4.7. Ameliyathane Verileri ………83
3.6.1.4.8. Hemodiyaliz servisi ………83
3.6.1.4.9. Acil Servis Verileri ……….84
3.6.2. Müşteri Boyutu ………..85
3.6.2.1. Hekim Seçme Uygulaması ………...85
3.6.2.1.1. Ofis Poliklinik Çalışması ………86
3.6.2.1.2. Poliklinik Sekreterliği Çalışmaları …...86
3.6.2.1.3. Halkla Đlişkiler Hizmetleri ………...86
3.6.2.2. Müşteri Memnuniyeti Anketi ………87
3.6.3. Şirket Đçi Đşlemler Boyutu ………...92
3.6.3.1. Fiziki Altyapı Durumu ve Çalışma Koşulları ………...92
3.6.3.2. Toplam Personel Sayısı ………..……..93
3.6.3.3. Personel Başına Düşen Günlük Đşlem Miktarı ………..93
3.6.3.5. Hastaların Ortalama Bekleme Süresi ………93
3.6.3.6. Resmi Đşlem Ve Hizmetler ………93
3.6.3.7. Teknoloji Düzeyi ………...93
3.6.3.8. Araç Sayısı Ve Yeterliliği ………..94
3.6.4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu ………..94
3.6.4.1. Hizmet Đçi Eğitim Çalışmaları ………95
3.6.4.2. . Hizmet Đçi Eğitim Koşulları ………...95
3.6.4.3. 2007 Yılında Hastanede Yapılan Eğitimler ………96
3.6.4.3.1. Personel Memnuniyet Anketi ……….96
3.6.4.3.2. Diğer Eğitimler ……….100
3.6.4.4. Kalite Yönetimi ………...101
3.6.4.5. Hasta Şikayetlerini ve Önerilerini Değerlendirmek Đçin Oluşturulan Mevcut Sistem ……….101
3.6.4.6. Personelin Performansını Artırmak Đçin Yapılan Đşlemler …………...103
SONUÇ ………106
EKLER ………108
TABLOLAR LĐSTESĐ
Sayfa
Tablo 3.1. Sağlık Kurumlarında Đç ve Dış Müşteriler ……….…64
Tablo 3.2. Konya Numune Hastanesi 2007 Yılına Ait Hedef ve Stratejiler…………....76
Tablo 3.3. Konya Numune Hastanesi Finansal Boyut Tablosu………...77
Tablo 3.4. Konya Numune Hastanesi 2007 Yılı Hasta Hareketleri ………79
Tablo 3.5. Konya Numune Hastanesi Müşteri Boyutu Tablosu ………..85
Tablo 3.6. Hastaların Polikliniklere Göre Dağılımı ……….……….88
Tablo 3.7. Araştırma Kapsamındaki Hastaların Demografik Özellikleri ………..89
Tablo 3.8. Anket Sonuçlarının Yüzdesel Dağılımları………90
Tablo 3.9. Hastane de sunulan Hizmetlerle ilgili Algılamaların Ortalaması ………….91
Tablo 3.10. Konya Numune Hastanesi Şirket Đçi Đşlemler Boyutu ………….…………92
Tablo 3.11. Konya Numune Hastanesi Öğrenme ve Gelişme Boyutu ………94
Tablo 3.12. Araştırma Kapsamındaki Personelin Özellikleri ……….97
Tablo 3.13. Personel Memnuniyeti Değerlerinin Ortalamaları ………..98
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ
Sayfa
Şekil 2.1. Dört Bakış Açısının Vizyon ve Stratejiye Dönüştürülmesi ………...38
Şekil 2.2. Şirket Đçi Đşlemler Boyutu………. ………44
Şekil 2.3. Öğrenme ve Gelişme Göstergesi ………...46
Şekil 2.4. Strateji Đçin Ölçütler Arası Bağlantı Oluşturulması ………...48
Şekil 3.1. 2004-2007 Yıllarına Göre Başvuru Konusu Olan Birimler ……….102
KISALTMALAR
a.g.e : Adı geçen eser
s : Sayfa
bs : Baskı
Đ. Ü : Đstanbul Üniversitesi
TÜGĐAD : Türkiye Genç Đş Adamları Derneği STK : Sivil Toplum Kuruluşları
BSC : Balanced Scorecard
SWOT : Strength Weakness Opportunity Threat FÜTZ : Fırsatlar Üstünlükler Tehditler Zayıflıklar
HBR : Harvard Business Review
SBE : Sosyal Bilimler Enstitüsü GSMH : Gayri Safi Milli Hasıla
ISO : Đstanbul Sanayi Odası
HGM : Hasta Günü Maliyeti
YM : Yatak Maliyeti
YHM : Yatan Hasta Maliyeti
PM : Poliklinik Maliyeti
MR : Manyetik Rezonans
GĐRĐŞ
Şirketlerin ve kurumların farkına varamadıkları potansiyeli üretime ve rekabetin zorlu koşullarında ekonomiye kazandırmayı esas alan ve literatürde yeni bir değerlendirme sistematiği olarak görülen performans ölçümü, yönetim tarzı olarak öne çıkmaktadır. Performans yönetiminin öznesi bireyler ve konusu motivasyon süreçleridir. Đş gücü kapasitesinin ve karlılık oranlarının maksimize edilmesine dayalı olarak en asgari kaynaklarla azami verimliliği elde edilir kılmayı hedefleyen performans ölçümü çalışmalarında, şirketlerin ve kurumların rantabl bir yöntemle optimum faydaya ulaşabilmeleri asli konudur.
Bireylerin özne olarak kabul edildiği performans yönetimi, buradan hareketle ekip çalışmasına, çalışanlar arasında yaratılan sinerjinin üretime, karlılığa ve iş gücüne dönük pozitif neticelerinin reel kılınmasına hizmet eder. Kişiler üzerinden başlayan performans değerlemeleri, çalışmanın gelişen denklemlerinde takım performansının değerlendirilmesi ve yönlendirilmesi gayesinin temellerini hazırlar. Burada altı çizilmesi gereken nokta, başarılı bir performans yönetim sistemi için öncelikle amaca dair netliğin sağlanması ve bir süreç olarak değerleme çalışmalarının bu amaçlara göre en doğru şekilde organize edilmesi zorunluluğudur. Çalışanların ve iş akışı gereği kurulan takımların verimliliğini denetleyen, sorgulayan ve yönlendiren bir sistem olarak performans yönetiminin amaçları arasında; verimliliği artırmak, personel yönetimi ihtiyaçlarını belirlemek ve tespit edilen çalışan ihtiyaçları çerçevesinde gelişim planına girdi sağlamak sayılabilir. Bu amaçların hayata geçirilebilmesi için her bir kurum ve şirketin tek karede bireylerden müteşekkil bir topluluk olduğu unutulmamalı ve tümdengelim değil tümevarım metodu tercih edilmelidir. Farklı iş tanımlarıyla faaliyetini sürdüren bireylerin, performanslarını gösterebilmeleri için gerekli sürenin ise her çalışanın farklı görev ve sorumluluklarına paralel olarak değişkenlik göstereceği gözden uzak tutulmamalıdır.
Bir performans değerlendirme sürecini etkin kılabilmek için anlaşılır ve sade bir metod benimsenmeli, süreç, geribildirim kriterini yok saymayan dikkatle inşa edilmeli ve uygulamanın başarıya ulaşması için üst yönetimin tam desteği alınmalıdır. Bireye odaklı performans yönetim sürecinin doğal olarak daha genel bir bütünü tasvir eden ve iş akışının koordinatlarını içeren
stratejik planın dişlilerinin bir parçası olması zorunluluğu göz ardı edilmemelidir. Performans değerlendirmesi çalışmalarında sağlıklı bir analize ulaşabilmek için ölçütler iyi belirlenmelidir.
Elbette bu çalışmalarla amaçlanan şey, çalışanlara performanslarına dair geribildirim imkanı vermek, personelin farkındalığını diri kılmak, belirlenen kişisel ve kurumsal hedefleri objektif olarak izleme fırsatı yaratmak, kişinin ya da ekibin potansiyelini keşfetmek ve buna dayalı adaletli bir gelişim planı hazırlarken eğitim ve kariyer ihtiyaçlarını tespit ederek kuralların gerekliliğini irdeleyerek, amaçların duyarlılıkla seçilmesini sağlamaktır.
1960‘lı yıllarda işletmeler performans ölçümünde tamamıyla finansal ölçütlere dayanmaktaydılar. 1980‘lerde finansal ölçütlerin yeterli olmadığı, kısa vadeli hedeflere odaklanıldığı ve dar bir bakış açısı sunduğu görülmüştür. 1990‘larda ortaya çıkan kurumsal karne yöntemi ile finansal ölçütlerin yanında finansal olmayan ölçütlerde, sayısallaştırılıp anlamlı hale getirilmiş ve performans ölçüm sistemine uyumlu bir hale getirilmiştir.
Çalışmamız üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde performans kavramı irdelenerek, performansı etkileyen faktörler, işletmelerde performans anlayışının gelişimi, performans yönetim sisteminin unsurları incelenmiştir. Đkinci bölümde ise kurumsal karne başlığı altında bu yeni kavramın ölçütleri, boyutları, oluşumu, uygulanma aşaması ve potansiyel engellerin yanı sıra Türkiye’de uygulanış biçimi açıklanmıştır. Üçüncü bölümde ise sağlık işletmelerinden bahsedilerek bir kamu kurumu olan Konya Numune Hastanesi’nde bir kurumsal karne uygulaması yapılarak, hastanenin misyonu, vizyonu, politikaları, finansal çerçevenin yanı sıra çalışma potansiyelini açıklayacak alt başlıklarla akademik bir inceleme gerçekleştirilmiştir.
Bu çalışmada, bir hizmet işletmesi olarak Konya Numune Hastanesi incelenmiştir. Hastanedeki her birimde çalışan personelle bire bir görüşme yapılarak verilerin toplanması sağlanmış, kurumsal karne tüm boyutları ile incelenerek çalışma tamamlanmıştır. Bu bağlamda Konya Numune Hastanesi Başhekimi Op. Dr. Rıza SARIBABIÇCI ve Başhekim Yardımcısı Dr. Hüsamettin VATANSEV olmak üzere Konya Numune Hastanesi personeline teşekkür ederim.
BĐRĐNCĐ BÖLÜM
PERFORMANS YÖNETĐMĐ VE ANALĐZĐ
1.1. PERFORMANS KAVRAMI
Literatürde performansa yönelik çok sayıda çalışma yapılmış olmasına rağmen performans kavramının açık olarak ortak bir tanımının yapılmadığı görülmektedir. Đşletmelerin misyon ve stratejilerine göre farklılık gösterebilen performans kavramında önemli olan, belirlenen hedefler doğrultusunda, firma stratejilerine uygun tanımın yapılmasıdır. Bu tanımlarda performans; ‘‘hedeflere ulaşmada, çıktıların ve çıktıların üretiminde kullanılan kaynakların ölçülmesi; belirlenen bir amaca ulaşma düzeyi, amaçlı bir faaliyetin verimliliği, etkililiği’’ olarak tanımlanmaktadır. Ayrıca ‘‘etkililik, verimlilik, kalite, çalışma hayatının kalitesi, müşteri memnuniyeti, esneklik, yenilik, karlılık gibi bazı performans göstergeleri arasındaki karşılıklı ve karmaşık ilişkiler bütünü’’ olarak da tanımlanmaktadır1.
Performans sözcüğü, belirli bir zaman birimi içerisinde üretilen mal veya hizmet miktarı olarak tanımlanmakta ve alan yazınında işlevine göre ‘‘etkinlik’’, ‘‘verim’’, ‘‘çıktı’’ kavramlarıyla, bunun yanı sıra bireyin yeteneği ve motivasyonu arasındaki etkileşimin bir sonucu şeklinde ifade edilmektedir2. Çağdaş yönetim anlayışına göre performans; belirli bir amaca yönelik olarak yapılan planlar doğrultusunda ulaşılan konumu3 ve bir örgütün başarısını, diğer bir deyişle amaçlarına ulaşma derecesini tanımlayan çok boyutlu bir kavramdır4.
Performans kavramþ farklþ süreçlere göre, farklþ anlamlar taşþyabilir. Aynþ zamanda, çok boyutludur ve performansa etki eden pek çok faktör vardþr. Her tanþm, bir kþsþm içerik ve kapsamþ dþşarþda bþrakabileceğinden, performansþn tam bir tanþmþnþ da yapmak güçtür. Bununla birlikte, insan kaynaklarþ yönetimi açþsþndan performans, bireyin bütünlüğü ile örgüt hedeflerinin
1 Veysel AĞCA, Đç Girişimcilik Yapısı ve Firma Performansına Etkileri: Denizli Tekstil Sektöründeki Firmalarda Bir Araştırma, Doktora Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.145-147. 2 Hayrettin KALKANDELEN, Örgütlerde Yeniden Yapılanma ve Norm Kadro, Anı Yayınları, Ankara,1997, s.3. 3 Mehmet SONGUR, ‘‘Mahalli Đdarelerde Performans Ölçümü’’, Mahalli Đdareler Genel Müdürlüğü Yayınları, Ankara, sayı:6, 1995, s.1.
4 Zuhal AKAL, Đmalatçı Kamu Kurumlarında Đşletmeler Arası Toplam Performans, Verimlilik, Karlılık ve Maliyet Karşılaştırmaları, MPM Yayınları, Ankara, 1994, s.13.
etkileşiminin sonucu olarak tanþmlanabilir. Bireyin performansþ içinde bulunduğu örgütün performansþnþ da doğrudan etkileyecektir. Bu nedenle örgütlerin türü ne olursa olsun, örgüt yöneticisinin en önemli işlevlerinden birisi, örgütte çalþşan işgörenlerin performans düzeyini artþrmaktþr5.
Örgütsel performansın tanımının yapılamamasının nedeni performans kavramının çok boyutluluğundandır. Örneğin, performans finansal terimlerle (pazar, değer, karlılık, risk altında değer) açıklanabileceği gibi, operasyonda (verimlilik, etkinlik, çıktıların sayısı, üretim zamanı, mal veya hizmet kalitesi), pazarlamada (müşteri memnuniyeti, belirli bir sürede kazanılan müşteri sayısı), ve diğer girdilerle birlikte hesaplanır. Örgütsel performansın kuramsal bir tanımı Ohio State Üniversitesi strateji profesörlerinden Jay Barney tarafından yapılmıştır. Barney’ün (1997) kuramsal tanımının çıkış noktası, üretken varlıklara sahip olan örgütün ekonomik avantaja sahip olmak için kurulmuş olmasıdır. Yatırımcıların koydukları kaynakların kullanımından tatmin olmaları örgütün devamlılığının sağlanması için gereklidir. Yatırımcılar yalnızca varlıklarının geri dönüşümleriyle tatmin olurlar. Böylece örgütsel performans, bir örgütün varlıklarının sahiplerinin o varlıklardan bekledikleri kazançla, örgütün üretken varlıklarda yarattıkları değere kıyasla tanımlanabilir. Şayet yaratılan değer, beklenen oranda olursa yatırımcılar bu varlıkları örgütün kullanımına imkan verirler. Diğer taraftan eğer yaratılan değer, beklenilenin altında ise yatırımcılar desteklerini çekebilir veya farklı alternatif arayışına girebilirler6.
Performans; genel anlamda belirli bir amaca yönelik olarak yapılan planlar doğrultusunda ulaşılan noktayı, başka bir deyişle elde edilenleri, kalite ve kantite yönleriyle belirleyen bir kavram olup, aynı zamanda belirlenmiş olan hedefe ulaşım seviyesinin bir ölçümüdür. Bu sonuç mutlak ya da nispi olarak değerlendirilebilir. Bir atletin maraton koşusundaki ferdi derecesi veya genel sıralamadaki yeri, işletmenin ya da en küçük seviyedeki üretim biriminin üretim miktarı ya da gerçekleştirdiği üretimin belirtilen hedefe oranıdır7.
5 Temel ÇALIK, Performans Yönetimi, Gündüz Eğitim ve Yayıncılık, Ankara, s.7-8.
6 Kurt VERWEĐRE and Lutgart VAN DE BERGHE, ‘‘Bütünsel Performans Yönetimi: Yeni Bir Reklam (Aldatmaca)
Mı, Yeni Bir Paradigma Mı?, s.6.
7
1.2. ĐŞLETMELERDE PERFORMANS ANLAYIŞI VE GELĐŞĐMĐ
Đşletmeler belli amaç ve görevleri gerçekleştirmek için kurulurlar. Đşletme yönetimini üstlenenlerin temel görevi ise örgütün amaçlarını ve görevlerini mümkün olabilecek en iyi ve başarılı düzeyde gerçekleştirmektir. En iyi ya da en başarılı olanın ne olduğu yönetimin performans anlayışına göre belirlenir. Yönetimlerin varlığı kadar işletmelerin varlığı ve sürekliliği de bu anlayışın geçerliliğine bağlıdır. Yönetimlerin performans anlayışları günümüze gelene dek sürekli gelişen ve değişen bir süreç göstermektedir. Bu süreç içinde önemini yitiren, yeni yaratılan, daha fazla önem kazanan performans anlayışları ortaya çıkmıştır. Bu gelişim kısaca, en düşük maliyette, en çok üretim ve karı hedefleyen geleneksel yönetim anlayışından, günümüz rekabetçi koşullarının gereği olarak müşterinin doyumunu, kaliteyi, yeniliği vb. hedefleyen yönetim anlayışına geçiş olarak açıklanabilir. Performans anlayışının, değişim süreci içinde değişmeyen ve önemini yitirmeyen en eski boyutu ekonomik boyutudur. Çünkü, işletme ekonomik bir organdır ve sosyal amaçlı kuruluşlar dışında en belirgin hedefi karını en çoklamaktır. Ancak kar, işletmede bir amaç olarak değil işletmenin ekonomikliğini dolayısıyla yaşamının sürekliliğini sağlayan bir sonuç olarak görülmelidir. Performans anlayışının gelişim sürecinde ikinci sırada yer alan boyut verimliliktir8.
Toplum yaşamındaki sürekli değişim, karmaşıklaşan çevre, gelişen teknoloji, yeni devlet düzenlemeleri, iç pazarların dış rekabete zorunluluğu doğuran ekonomik koşullar ve bütün bunların etkileşiminde oluşan yeni insan davranışları işletmelerde yönetim anlayışında büyük değişmelere yol açmıştır. Bu dönemlerde maliyet artık ana dikkat alanı olmaktan çıkmış, verimlilik ise çok daha geniş ilişkiler çerçevesinde düşünülmeye başlanmış ve bir davranış biçimi olarak algılanan bir kalıba girmiştir. Bu ‘‘satıştan pazarlamaya geçiş’’ anlayışında müşteri işletmelerin işini belirleyen kişidir. Đşletmenin üretim kaynaklarını gelire, malzemelerini ürüne çevirme gücü, müşterinin o işletmenin ürün ya da hizmetlerini satın alma isteğine bağlanmıştır. Müşterinin ürün ya da hizmetlerle ilgili düşünceleri ve değerleri yönetimin kararlarını önemli düzeyde etkilemeye başlamıştır. Yöneticiler; ‘‘iş nedir, ne, nasıl yapılmalıdır, iş gelişecek midir?’’ sorularının yanıtlarını müşteride aramaya başlamışlardır9.
8http://www.1bilgi.com/halkla-iliskiler/3000/isletmelerde-performans.html (01.04.2008) 9 http://www.1bilgi.com/halkla-iliskiler/3000/isletmelerde-performans.html (01.04.2008)
1960’lı ve 1970’li yıllarda işletmeler performans ölçümünde tamamıyla finansal ölçütlere dayanmaktaydılar. 1980’lerde Japonların ve Avrupalıların Amerikalılara karşı rekabet üstünlüğü sağlaması ile, finansal ölçütlerin yeterli olmadığı, kısa vadeli hedeflere odaklandığı ve dar bir bakış açısı sunduğu görülmüştür. 1990’larda ortaya çıkan kurumsal karne yöntemi ile, finansal olmayan performans ölçütlerinin de, sayısallaştırılıp anlamlı hale getirilmesi ve performans ölçüm sistemine uyumlu bir biçimde bağlanması sağlanmıştır. 2000’li yıllarda, işletmeler teknolojik gelişmelere paralel olarak, performans ölçümünde teknolojiden daha fazla yararlanmaya başlamışlardır10.
1.3. PERFORMANS YÖNETĐM SĐSTEMĐ
Performans yönetimi, ilk olarak 1955’de Peter Drucker tarafından ortaya atılan, hedeflerle yönetim ilkesine dayanmaktadır. Hedeflerle yönetim, olması gereken ile fiilen gerçekleşenin karşılaştırılması ve karar verirken bulunan farklara dikkat edilmesi gerektiğini ifade etmektedir. Hedeflerle yönetim, kısa, orta ve uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi ve belirlenen bu hedefler doğrultusunda geliştirilen stratejilerin ve politikaların yönetimde kullanılmasıdır11.
Performans yönetimi, bir kişinin veya bir şeyin ne kadar iyi olduğunun gözetim ve raporlamasıdır.
Performans yönetimi, başka bir deyişle ‘‘örgütün nerede olduğunu ve ortaklarının ihtiyaçlarını ne kadar karşıladığını insanlara gösteren sürekli ilerleme yolculuğunda geniş bir yönetim sürecidir’’. Performans yönetimi, örgütsel verimlilik ve daha iyi sonuç alma amacındadır. Performans yönetiminin nihai amacı, sürdürülebilir örgütsel performans kazandırmaktır. Performans yönetiminin önemli yönleri strateji geliştirme, performans hedefleri belirleme ve bunları eyleme dökmek için somut kılavuzlar hazırlamaktır. Aynı zamanda performans yönetimi belirlenen hedefleri gerçekleştirmek için taahhüt ve motivasyon içerir. Tüm bunlardan anlaşılan performans yönetimi sadece performansı ölçmekten daha fazlasını ifade etmektedir12.
10 Ramesh SWAMY, ‘‘Strategic performance measurement in the new millennium’’, CMA Management, C:LXXVI, No: 3, 2002, s.44-47.
11 Selim ZAĐM, ‘‘Hedeflerle Yönetim, Balanced Scorecard ve Stratejik Kalite Yönetimi’’, Akademik Araştırmalar Dergisi, C: III, No:12, 2002, s.189-201.
Đşletmeler, insanların ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kurulan, kuruluşta kişilerin malzeme, araç, gereç, hammadde, para, mal gibi faktörleri bir araya getirerek mal veya hizmet üretmek veya satmak doğrultusunda kurdukları iktisadi birimlerdir. Đşletme yönetiminin dört temel işlevi vardır: Planlama, organizasyon, yönetim ve kontrol. Performans ölçümü ve yönetimi, yönetimin kontrol işlevinin en önemli faaliyetidir. Bir organizasyonun amaçlarına ulaşıp ulaşmadığının izlenmesi olan kontrol işlevi, performans hedeflerini belirlemeyi, performansı ölçmeyi, hedefler ile ulaşılan performansı karşılaştırarak aradaki farkları hesaplamayı ve bu farkların ortadan kaldırılması için harekete geçmeyi içermektedir 13.
Kontrol işlevinde önce hedefler belirlenir, daha sonra hedeflere uygun standartlar oluşturulur ve hedefler ile gerçekleşen performans karşılaştırılır. Gerçekleşen performans ile hedeflerin karşılaştırılması sonucu, eğer performans yeterli görülürse işletme faaliyetlerine aynen devam eder. Eğer performans yeterli görülmez ise, problemin sebebi araştırılır ve sorun çözülerek performansın artırılmasına çalışılır. Đster tam olarak, mükemmel ve sistematik bir şekilde olsun, isterse de geçici bir süre veya belirli bir amaç için olsun her organizasyon performans ölçümü yapmaktadır 14.
Đşletmelerin performansa dayalı olarak yönetilmesi ve bu performansın sürekli olarak ölçülmesi gerekmektedir. Performans yönetimi, üç seviyede ele alınabilir: Kurumsal (stratejik), iş süreçleri ve çalışanlar. Performansın iyileşmesi için, işletmelerin kurumsal bir stratejisinin ve ölçülebilir hedeflerinin olması, iş süreçlerinin sürekli olarak ölçülerek yeniden tasarlanması ve iyileştirilmesi ve çalışanların performansının da bu süreç ve stratejileri geliştirecek şekilde ölçülüp, değerlendirilerek geliştirilmesi gerekmektedir15.
Robert Kaplan ve David Norton, The Strategy-Focused Organizatıon: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (2001) kitaplarında, strateji uygulama kabiliyetinin, doğru vizyon ve strateji belirlemekten daha zor bir yönetim marifeti olduğunu belirtmişlerdir. Kaplan ve Norton stratejinin uygulanmasında önemli bir başarı göstergesi olarak Performans Yönetim Sistemi’nin önemini vurgulamışlardır: Stratejiler
13 Ali COŞKUN, Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi, 1.bs., Literatür Yayıncılık, Đstanbul, 2006, s.1.
14 COŞKUN, a.g.e., s.2.
15 Armağan KIRIM, Farklılığınızı Ölçebildiğiniz An: Kurumsal Başarının Yol Haritası, Sistem Yayıncılık, Đstanbul, 2002, s.5-6
değişmektedir, fakat stratejilerin değerlendirilmesi için kullanılan araçlar, hareket halinde değildirler16.
Performans ölçüm işi, yalnız yöneticileri veya işletmede çalışan kişileri ilgilendiren bir konu değildir. Đşletme sahipleri, yatırımcılar, kredi verenler, satıcılar ve müşteriler de performans ile ilgilenmektedirler. Yöneticiler performans yönetimini işletmenin doğal bir faaliyeti olarak görmelidirler. Đşletme yönetimi, performans ölçümüyle ilgilenen personeline tam destek sağlamalıdır.
1.3.1. Performans Yönetim Sisteminin Amaçları
Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen organizasyonel amaçlara ve bu yönde çalışanların ortaya koyması gereken performansa ilişkin ortak bir anlayışın organizasyonda yerleşmesi ve çalışanların bu amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara yapacağı katkıların düzeyini artırıcı bir biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ya da ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir17.
Performans yönetim sisteminin amaçları şu şekilde sıralanabilir18:
(i) Organizasyonel hedeflerin açık tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürülmesi, (ii) Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi, (iii) Belirlenen kriterlere göre çalışanların zamanında ve adaletle değerlendirilmesi,
(iv) Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarının karşılaştırılması ve değerlendirilmesi,
(v) Yönetici ile çalışan arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamının yaratılması, (vi) Performansın geliştirilmesi için yönetici ve çalışanın ortak çaba harcaması, (vii) Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi,
(viii) Organizasyonun ve çalışanın güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanması, (ix) Geribildirimle çalışanların desteklenmesi ve motivasyonlarının artırılması,
(x) Eğitim-geliştirme ve kariyer planlama için yönetime gerekli bilgilerin sağlanması,
16 VERWEĐRE and BERGHE, a.g.e.,s.7.
17 Đsmet BARUTÇUGĐL, Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, Đstanbul, 2002, s.125. 18 BARUTÇUGĐL, a.g.e., s.126.
(xi) Ücret artışı yapılırken bunun daha rasyonel ve objektif temellere dayandırılması, (xii) Đşten çıkarma veya bir işten diğer bir işe kaydırma (iş rotasyonu) işleminin yapılması, (xiii) Đnsan kaynakları yönetimi alanında ‘‘sürekli gelişme’’ (Kaizen) felsefesini kurumsallaştırmak gibi amaçlar sıralanabilir.
Đşletmelerde performans yönetim sistemlerinin kullanım alanları çok çeşitlidir. Đlk olarak stratejik planlama yapılırken bu yönetim sisteminden faydalanılır. Performans yönetim sisteminin en önemli evrelerinden olan bireysel performansın, hedefler belirlenerek planlanması faaliyeti, işletmelerin stratejik planlama faaliyetleri ile yakından ilişkili olup, her iki sistemin etkinliği önemli ölçüde birbirine bağlıdır. Performans yönetim sisteminin kullanım alanlarından biri de, değerleme sonuçlarının ücret-maaş yönetimi sisteminde kullanılmasıdır. Đşletmelerimizin çoğunda doğrudan ya da terfiler yolu ile dolaylı olarak performans değerlendirme sonuçları kişilerin ücretlerinin oluşturulmasında etkilidir. Ayrıca, kariyer yönetim sistemi içerdiği hedef belirleme, kendi kendini değerlendirme, astın üst tarafından değerlendirilmesi, astın eğitim programlarına tabi tutularak geliştirilmesi v.b faaliyetler nedeni ile performans yönetim sistemi ile çok yakın ilişki içerisindedir. Personelin eğitime ihtiyacı olup olmadığı, bu sistemin sonuçlarından sonra belli olur. Performans yönetim sisteminin, bireyler arası başarı farklılıklarını ölçmede objektif ve bilimsel bir yol olduğu varsayımından hareket edildiğinde, bu gibi değerlendirmelerle başarısız oldukları belirlenen ve belirli bir süre eğitim yolu ile organizasyona yararlı hale getirilmesine çalışılan ancak bu konuda başarılı olamayan kişileri işten ayırma kararı verilmesinde, bu sistemin yararlı bir araç olacağı düşünülmektedir19.
Performans yönetiminin genel amacı, örgütün etkinliklerini kendi becerilerini ve katkılarını sürekli iyileştirmeleri için, bireylerin ve grupların sorumluluk üstlendikleri bir kültür oluşturmaktır20. Performans yönetimi, örgüt, takımlar ve bireylerin daha verimli hale gelmesini amaçlar ve bilgi, beceri, gerekli yeterlikler, çalışma ve geliştirme planları konusuyla ilgilenir.
19 Cavide UYARGĐL, Đşletmelerde Performans Yönetim Sistemi, Đ.Ü. Đşletme Fakültesi Yayını, No:262, 1994,s.5-9.
20 N. CEMALOĞLU, Öğretmen Performansının Artırılmasında Okul Yöneticisinin Önemi, Milli Eğitim Kültür Sanat Yayınları, s.153-154.
Amaçlara, koşullara, planlara, anlaşmaya ve geliştirme planlarına bağlı kalarak performansı sürekli olarak incelemeyi konu alır. Öğrenme ve geliştirme üzerine odaklanır21.
1.3.2. Performans Yönetim Sisteminin Aşamaları
Tipik bir performans değerlendirme ve ölçme sürecinde başlıca yedi aşamadan söz edilebilir22:
(i) Organizasyonda performans değerlendirme ve ölçme sistemini planlayacak ve uygulayacak çalışma grupları oluşturulmalıdır.
(ii) Organizasyon hakkında genel veri toplama ve diğer ön hazırlık çalışmaları yapılmalıdır.
(iii) Çalışanların performans değerlendirme ve ölçme konusunda eğitilmesi gereklidir. (iv) Organizasyon için bir ‘‘performans ölçüm modeli/sistemi’’ geliştirilmelidir. (v) Performans ölçüm sistemlerinin hesaplanması yapılmalıdır.
(vi) Performans ölçüm sistemlerinin uygulanması ve raporlama sürecinin geliştirilmesi gerçekleştirilmelidir.
(vii) Tüm yapılan çalışmaların genel değerlendirilmesi yapılarak organizasyonda performans geliştirilmesi konusundaki eksiklikler tespit edilmeli ve süreç devam etmelidir.
1.3.3. Performans Yönetim Sisteminin Temel Đlkeleri
Bir organizasyonda performans yönetim sistemlerinin başarısı için bazı temel ilkelerin benimsenmesi gerekir. Bu konudaki ilkeleri şu şekilde özetleyebiliriz23:
(i) Sistem, işletmenin hem iç, hem de dış çevresi ile ilgili performans durumları hakkında bilgi vermelidir.
(ii) Sistem, işletmenin mevcut durumunda gelişmeyi sağlayan bir güdü yaratmalıdır. Sistem; yöneticilerin davranışlarını, karar almalarını, yönetim sürecinde amaçlar ve işlevler
21 D. CANMAN, Çağdaş Personel Yönetimi, Türkiye ve Orta Doğu Amme Đdaresi Enstitüsü, Ankara, s.13. 22 C.Can AKTAN, ‘‘(2000’li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri 4): Đnsan Mühendisliği’’, TÜGĐAD Yayını, Đstanbul, 1999.
arasındaki ilişkiyi açıklayabilmelidir. Ölçüm sonuçları sadece ilgili yöneticilere değil, çalışanlara da iletilerek onların başarılarını öğrenme ve kendilerini düzeltme olanağı sağlanmalıdır.
(iii) Sistem, yanlış anlamaya ya da önemli konuları gözden kaçırmaya neden olabilecek kadar fazla ya da az bilgi içermemelidir. Her ikisi de aynı derecede sakıncalıdır.
(iv) Sistemin sağladığı bilgi, kullanıcılar tarafından kolayca anlaşılabilir ve kabul edilebilir olmalıdır. Aynı koşul, ölçülenler için de geçerlidir. Bunun için tüm ilgili kesimlerin sistem tasarımına ve uygulamalarına katılmaları sağlanmalıdır. Katılım düzeyi nicel ve nitel olarak arttıkça onaylama ve destek de o derece büyür. Onaylama performans geliştirme amacı için temel koşuldur.
(v) Sistem, ortaya koyacağı ters ya da beklenmeyen sonuçlar karşısında savunma ve karşı savları çürütebilme gücüne sahip olmalıdır.
(vi) Sistem, bilgiyi zamanında sağlamalı, bilginin sunuluşu ile gerekli kararların alınması ile uygulanması arasında yeterli zamanı vakit geçirmeden verebilmelidir. Bunun için ölçüm sistemleri, düzenli ve sürekli bir yapıya kavuşturulmalıdır.
(vii) Sistem, performanslardaki değişmeleri gerçekçi olarak belirleyecek bir yapıda olmalıdır. Seçilen göstergeler gerçekten ölçülmek istenen performans alanlarına uygun olmalıdır. Göstergelerin çoğu, verimlilik göstergeleri gibi kısmi ölçümlere olanak verirler. Bu da olayların tek yönlü değerlendirilmesine yol açar. Bu nedenle ya çok çeşitli göstergeler bütünsel bir yapı da kullanılmalı ya da toplam performans ölçüm yöntemleri kullanılmalıdır.
(viii) Ölçümlerde çok fazla kesinlik aranması sistemi zorlayabilir. Ortalama değerlerle çalışmak da kimi zaman önemli gelişmelerin gözden kaçmasına neden olabilir. Ölçümlerde bu iki uç arasında uygun bir yer seçilmesi gerekir.
(ix) Ölçüm sistemleri iç ve dış koşullardaki değişmelere duyarlı, esnek ve dinamik bir yapı taşımalıdır. Yarınların sorununun, dünün yöntemleri ile çözümlenemeyeceği bilinmeli, sistem sürekli denetlenmelidir. Sistemde kısmi düzeltmelere gidilmesi yerine örgütün değişen koşullarına uygun yeni ölçüm sistemleri geliştirilmelidir.
(x) Bir performans ölçüm sisteminde önemli bir koşul da tanım birliğidir. Sistemin ilettiği bilgiler iç ve dış çevrede aynı biçimde algılanmalı ve yorumlanmalıdır. Örneğin; çalışan başına
satışlar oranında, satışların brüt mü, vergili mi, iskontoların indirilmiş olarak mı alınacağı kesin olarak belirlenmelidir.
(xi) Sistemin maliyet etkinliği sağlanmalıdır. Bunun için sistem olduğunca basit tutulmalı, ölçüm, kayıt ve analizlerde işletmenin mevcut olanaklarından mümkün olduğunca yararlanılmalıdır. Ölçümlerle veri sağlamanın gerektirdiği çaba, zaman ve para, bu verilerin geçerliliği ve yararları ile karşılaştırılabilir olmalıdır.
(xii) Bir ölçüm sisteminde ‘‘analiz biriminin’’ tanımı çok önemlidir. Ölçümü yapılacak birimin sınırları belirlenmiş olmalıdır. Ölçümlerde uygun tekniklerin ve ölçütlerin seçilebilmesi bu koşul altında mümkün olabilir.
(xiii) Performansın tüm yönleri ile ölçülmesi olanaksızdır ve değerlendirmelerde öznel yargılar her zaman söz konusu olabilir. Her şeyin ölçülebileceği savı da maliyet açısından her zaman uygun olmayabilir. Bu nedenle performans ölçüm sistemlerinin tam anlamıyla mükemmel olamayacağını kabul etmek gerekir.
(xiv) Đyi bir ölçüm sistemine ulaşmanın yolu, deneme ve yanılmadan geçer. Kağıt üstünde mükemmeli yakalamak mümkün değildir. Bunun için önce basit sistemlerle başlamalı, uygulama sonuçlarına göre sistemlerin geliştirilmesine çalışılmalıdır.
1.3.4. Performans Yönetim Sisteminin Faydaları
Performans yönetimi, örgüt içinde işgörenleri kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayarak, örgütlerden, takımlardan ve işgörenlerden daha etkin sonuçlar almak için hedef belirleme, değerlendirme, geri bildirim, ödüllendirme aşamalarından oluşan sistematik bir yönetim aracıdır. Performans yönetimi; işgörenlere, kendisinden ne beklendiğini, hedeflere ulaşmak için neler yapılması gerektiğini bununla birlikte mevcut durumunu, gelişim ve eğitim ihtiyacının belirlenmesini, üstleriyle daha nitelikli bir iletişim kurmasını sağlama yönünde katkılar sağlar. Yönetici açısından ise işgörenine daha yapıcı ve daha yansız geri bildirimler vermesini, daha etkin rehberlik etmesini, mesleki gelişimlerini daha rasyonel planlamasını; örgüt boyutunda da örgütün hedeflerinin işgören hedefleriyle bütünleşmesini sağlama gibi önemli işlevlere sahiptir24. Đşletme de performans yönetiminin sonuçlarına göre personele yönelik ödüllendirme veya ceza sistemleri geliştirilebilir. Đşletmelerin üst yönetimi, birimleri yüksek
24 M.Akif HELVACI, ‘‘Performans Yönetimi Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi’’, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, C:35, 2002, s.1-2.
performans göstermesi durumunda ödüllendirebilirler. Aynı zamanda işlerin iyi gitmediği durumlarda personele bazı kısıtlamalar getirilebilir.
Performans yönetimi sisteminin, gerçekten bir bütün olarak anlaşıldığı ve uygulandığı organizasyonlarda, çalışanlar açısından önem taşıyan bazı özgün yararlarından da söz edilebilir. Böyle bir organizasyonda çalışanlar25 :
(i) Kendi performanslarını yönetme sorumluluğunu alırlar. (ii) Performans planlarını tasarlar ve yönetirler.
(iii)Plan doğrultusundaki ilerlemelerini izlerler.
(iv) Planlanan ve gerçekleşen performanslarını karşılaştırır ve gözden geçirirler. (v) Sürekli iyileştirmenin işlerinin önemli bir parçası olduğunu bilirler.
(vi) Bireysel performansları ile organizasyon amaçlarını ilişkilendirirler.
(vii) Sonuçların ve yetkinliklerin birlikte önemli olduğunu bilirler. Ne yapılacağına odaklandıkları kadar nasıl yapacaklarına ilişkin beceri geliştirirler.
(viii) Performans değerlendirme görüşmelerini yöneticileriyle birlikte yönlendirirler. Performansa göre ödüllendirmenin, bir çalışanın sözlü veya yazılı bir mesaj ile kutlanmasından, maaşının bir kısmının sabit olarak belirlenip büyük kısmının tamamen performans kriterlerine uyularak düzenlenmesine kadar geniş bir uygulama alanı vardır. Ancak, yöneticilerin kısa vadeye odaklanmalarına ve işletmenin stratejik hedeflerini göz ardı etmelerine izin vermeyecek bir ödüllendirme sistemi geliştirilmelidir26. Yönetim anlayışının yüksek performansa odaklanmasının kuruma sağlayacağı birçok fayda vardır. Đşletme yönetimi, performans yönetimi ile, kazanç fırsatlarını daha iyi görerek yüksek gelirler elde edebilir, geri-beslemeyi kullanarak sonraki yıllarda daha yüksek performans hedefleri belirleyebilir, kaynakları daha etkili bir şekilde kullanabilir, değişen piyasa koşullarına daha hızlı cevap verebilir, yönetim kararlarını zamanında ve tutarlı bir şekilde alabilir ve örgüt içinde sürekli iyileştirme kültürünün yerleşmesini sağlayabilir27.
25 BARUTÇUGĐL, a.g.e, s.241-256. 26 BARUTÇUGĐL, a.g.e, s.241-256. 27 BARUTÇUGĐL, a.g.e, s.13-14.
1.3.5. Performans Yönetim Sisteminde Dikkat Edilmesi Gereken Konular
Performans yönetim sistemi, performans hedeflerine yaklaşılıp yaklaşılmadığının kolayca izlenebilmesi için, açık ve sade bir şekilde tasarlanmalıdır. Performans ölçüm sistemi, işletmenin stratejilerini desteklemeli, organizasyonun kültürüne uyum göstermeli, teşvik sistemleri ile uyumlu olmalıdır28. Đşletmelerin performans yönetiminde son yıllarda teknolojik gelişmelere ve kullanılan işletme yöntemlerinde yaşanan değişime bağlı olarak bazı gelişmeler yaşanmaktadır. Bu nedenle işletmeler, performans yönetim sistemlerini ekonomik ortamda yaşanan değişime paralel olarak yeniden düzenlemeli ve bu düzenlemeleri yüksek katma değer yaratma, talebe göre üretim yapma, esneklik ve pazara uyum, süreç kontrolü, üretim süresinin kısaltılması, israfın önlenmesi ve çalışanların performansını artırma gibi konuları da dikkate alarak yapmalıdır29.Sayıştay’ın Performansının Ölçümüne Đlişkin Ön Araştırma Raporuna göre etkin bir performans ölçüm sistemi oluşturulurken şu temel hususlar dikkate alınmalıdır30:
(i) Liderlerin taahhüdünü sağlamak: Uygun organizasyonel düzeyde liderin taahhüdünün sağlanması en kritik adımdır. Her çalışma planı, her bir temel işle ilgili stratejiler ve ölçülerle birlikte kuruluşun amaçlarını da belirler.
(ii) Kurumları/faaliyetleri/fonksiyonları seçmek: Đnanılırlığı sağlamak amacıyla sınırlı sayıda kurum veya programlarla başlayarak, maliyetler ve kazançlar üzerine bilgi toplayarak ve tam-ölçekli uygulamaya geçme.
(iii) Koordinasyon için sorumlulukları tespit etmek: Performans ölçüm sisteminin oluşturulmasında ve izlenmesinde görevler ve sorumluluklar açıkça tespit edilmelidir.
(iv) Misyonu, hedefleri ve amaçları gözden geçirmek/ belirlemek: Stratejik planlama gelecekle ilgili öncelikleri tespit etmede ve gelecekle ilgili olarak bilgiye dayalı kararlar vermede çok güçlü bir araçtır. Başarılı ve sonuç-yönelimli bir stratejik plan dört adımdan oluşur: Nereye ulaşmak istediğiniz hakkında bir vizyon geliştirme; kurumunuzun şu anda nerede olduğunu değerlendirme; hedefe nasıl ulaşacağınıza karar verme ve gelişiminizi ölçme.
28 COŞKUN, a.g.e., s.4.
29 Zuhal AKAL, Đşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 2002.
(v) Hedeflere ve amaçlara yönelik gelişimi değerlendirecek ölçüler tasarlamak: Ölçüleri tasarlarken ilk adım olarak, belki de, diğer benzer kurumların ölçülerini gözden geçirmek düşünülse de, diğer yetkili benzer kuruluşların hedeflerinden ve amaçlarından farklı olabileceğini de dikkate alarak, performans ölçülerinin kurumunuzun hedeflerini ve amaçlarını göstermesi gerektiğinin akıldan çıkarılmaması gerekmektedir.
(vi) Ölçülebilir performans hedefleri oluşturmak: Karşılaştırma temeli olmadan ‘‘iyi’’ performansı ‘‘kötü’’ performanstan ayırt etmek zordur.
(vii) Veri toplama prosedürlerini uygulamaya koymak ve yazılı hale getirmek: Neyin ölçüleceğini belirledikten sonra ikinci adım nasıl ölçüleceğini belirlemektir.
(viii) Performans verilerini periyodik olarak denetlemek: Performans ölçülerinin ‘‘sadece kurumu haklı çıkarmanın daha karmaşık biçimi’’ haline gelmesine karşı mücadele etmek için, performans verisinin kesinliğini kontrol edecek düzenlemeler getirilmelidir.
(ix) Performans bilgisini toplamak ve analiz etmek: Performans bilgisinin periyodik analizi program faaliyetlerinin yolunda olup olmadığını değerlendirmek için gereklidir.
(x) Raporlama prosedürlerini yürürlüğe koymak: Performans bilgisinin bir düzenlilik temelinde raporlanması; ölçüm sürecinin kurumsallaştırılmasına yardımcı olur, performans bilgisinin planlama ve bütçe dönemi ve diğer önemli karar verme süreçlerine rastlayan zamanlarda elde edilebilir olmasını sağlar.
(xi) Performans ölçüm sistemi ile önemli karar verme süreçleri arasında anlamlı bir bağlantı kurmak: Performans ölçüm çabalarının ürünleri, önemli politika veya yönetim süreçleriyle birleştirilmedikçe bu çabaların sürdürülmesi olası değildir. Performans bilgisinin en yaygın olarak kullanıldığı yerlerden birisi, bütçe sürecidir.
(xii) Performans ölçülerini süreklilik temelinde sadeleştirmek: Performans ölçülerinin oluşumu tek seferde gerçekleştirilen bir olay olarak görülmemelidir. En dikkatli şekilde oluşturulmuş ölçüler bile değişen koşullara, ihtiyaçlara ve bilgilere ayak uydurabilmek amacıyla zaman zaman yeniden biçimlendirilmek veya değiştirilmek durumunda olabilir.
Performans ölçümü doğru bir şekilde yapıldığında işletme için geniş kazanımlar elde edilebilir. Fakat ölçüm doğru yapılmadığı takdirde, işletmenin performansında düşüşe neden olmaktadır. Bu durum hedef şaşırma olarak adlandırılabilir. Hedef şaşırmada, işletmenin amaç
ve araçları birbirine karışır. Çalışanlar, ödüllendirilen faaliyetlere ağırlık verirken onların asıl yapmak zorunda oldukları işleri askıya alabilirler. Đşletmenin, bir biriminin kendi hedeflerine tam olarak ulaşamaması sorununu doğurması, hedef şaşırmaya bir diğer örnektir31. Performans yönetimi uygulamaları her örgütün değişen gereksinimlerine adapte edilmelidir. Bu uygulama, örgütten örgüte değişiklik gösterir, performansın yönetilmesinde tek bir yol yoktur. Bazı şirketlerde performans yönetimi informal olabilmekte iken bazılarında formal olabilmektedir. Genellikle danışmanlar ve akademisyenler bize ikinci yolu kesin başarı için tavsiye etmektedirler. Doğru örnekler, kurumsal karne ve konuyla alakalı kitaplardır. Buradan çıkartacağımız en önemli ders, bu araç ve temellerin bazı şirketler için çok önemli ve faydalı olmasının yanında bazıları için tamamen geçersiz olmasıdır.
1.4. PERFORMANS (ÖLÇÜMÜ) DEĞERLENDĐRMESĐ
Performans değerlendirme, bir değerlendiricinin önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, işgörenlerin işteki performansını değerlendirmesi sürecidir. Diğer bir deyişle performans değerlendirme, belirli bir iş ve görev tanımı çerçevesinde çalışan bireyin, bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabasıdır32. Performans değerlemesi, performans yönetiminin bir parçasıdır.
Performans değerlendirmesi, bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın organizasyonun başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç olarak da tanımlanmalıdır. Performans değerlendirmesi; gerçek anlamda ortak bir çalışmaya, bilgi alışverişine, gerek hatalar ve gerekse başarılar açısından sorumluluğun paylaşılmasına ve eğitim-gelişmeye olanak sağlayan dinamik bir sistemdir. Performansın ölçümünü, bir işletmenin başarısını etkileyen faktörlerin karşılaştırılması ya da ilişkilendirilmesi sonucunda elde edilen bilgi biçiminde tanımlamak mümkündür33. Performans değerlendirme, performans yönetimi sisteminin bir aşaması olarak düşünülmeli, tek başına bir insan kaynakları yönetimi aracı olarak kullanılmamalıdır. Performans değerlendirme, organizasyon açısından önem taşıdığı kadar, çalışan açısından da değer taşır. Çalışanlar, özellikle başarılı olanlar, çalışmalarının karşılığını görmek isterler. Bütün iyi niyetini ve çalışma gücünü
31 COŞKUN, a.g.e.,s.5
32 Đlhami FINDIKÇı, Đnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, 2000, Đstanbul. 33 Sayıştay, Performans Ölçümüne Đlişkin Ön araştırma Raporu, 14 Şubat 2002, s.7.
ortaya koyarak çalışan bir kişi, düşük performanslı ve işe karşı ilgisiz davranan bir kişiyle aynı şekilde değerlendirildiğini gördüğünde, moral bozukluğu yaşayacak ve giderek çalışma isteksizliği artacaktır. Öte yandan, yapılan değerleme sonucu ile çalışan eksiklerini görme fırsatı bulacağından bunları giderme ve yetenekleri geliştirme olanağı kazanacaktır. Bu açıdan bakıldığında, performans değerlemesi bir bakıma, çalışanı işe yöneltme ve özendirme aracı olarak da nitelendirilebilir34.
Performans değerlendirmesi çalışmalarının aşağıda verilen ve örgüt için stratejik öneme sahip amaçlara hizmet ettiği söylenebilir35:
(i) Performans değerlendirmesi, personelin örgüte yaptığı göreli katkıyı belirlemektedir. (ii) Performans değerlendirmesi, sürekli başarı yönünde personeli isteklendirir, personelin daha etkili ve üretken olması için eksik yönlerinin tamamlanmasını sağlar.
(iii) Performans değerlendirmesi, sonuçlarına dayalı olarak personelin başarısına paralel bir ücret ve ödül almasını sağlar.
(iv) Performans değerlendirmesi ile daha fazla sorumluluk içeren işler için gerekli personeli belirlemek ve o iş için hazırlamak olanaklıdır.
(v) Performans değerlendirmesi, personelin gerçek iş başarımına karşılık kendisinden ne beklendiğini ortaya koyar. Çalışanların gördükleri işlerdeki başarıları üzerinde geri bildirimde bulunarak başarı motivasyonunu artırır.
(vi) Performans değerlendirmesi ile mevcut insan gücü kaynakları incelendiğinden elde edilen sonuçlar ya da veriler insan gücü planlamasında kullanılabilir.
(vii) Performans değerlendirmesi ile üst ve ast arasındaki etkileşim pekişir, bireysel amaç ve ilgililerin taraflarca bilinmesini sağlar. Bu süreç aynı zamanda değerlendiren ve değerlenen arasında güvenin artmasına yol açar.
Ayrıca, burada önemli olan diğer bir husus da değerlendirmelerin kimler tarafından yapılacağının belirlenmesidir. Aşağıda performans değerlendirmesini yapabilecek beş kişi belirtilmiştir36:
34 BARUTÇUGĐL, a.g.e., s. 178-179.
(i) Değerlendirmenin ilk amir tarafından yapılması, (ii) Kişinin kendi kendini değerlendirmesi,
(iii) Değerlendirmenin iş arkadaşları tarafından yapılması, (iv) Değerlendirmenin astlar tarafından yapılması,
(v) Değerlendirmenin müşteriler tarafından yapılması boyutlarıdır.
Performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevleri arasında yer alır. Performans değerlendirme ile genel olarak; kişinin, kurumun ya da grubun herhangi bir konudaki etkinliğini bir takım özelliklere göre analiz etmeye ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar kastedilmektedir37.
1.4.1 Performans Değerlendirmesinde Kullanılacak Kriterler
Organizasyonel performansın ölçülmesinde kullanılacak başlıca kriteleri ya da boyutları yedi başlık altında toplayabiliriz38:
(i) Kalite, (ii) Verimlilik, (iii) Karlılık, (iv) Maliyet, (v) Yenilik,
(vi) Müşteri Memnuniyeti,
(vii) Çalışanların Memnuniyeti boyutlarıdır.
Bu performans kriterleri ya da performans boyutları da kendi içerisinde alt gruplara ayrılabilir. Örneğin, kalitenin ölçülmesinde başlıca dört ayrı boyuttan söz edilebilir; insan kalitesi, sistem kalitesi, yönetim kalitesi, ürün ve hizmet kalitesi. Bu belirtilen kalite boyutları da daha spesifik ele alınabilir. Örneğin; ürün kalitesinin ölçülmesinde hatalı mal oranı, makine 36 UYARGĐL, a.g.e., s.31-36.
37 Đ, ERDOĞAN, Đşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, 1991, Đşletme Fakültesi Yayınları, Đstanbul, No: 248.
38 C.Can AKTAN, 2000’li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri(4): Đnsan Mühendisliği, TÜGĐAD Yayını, Đstanbul, 1999.
arızası, iade edilen ürün oranı, ürünün müşteriye teslimat süresindeki gecikmeler, servisle ilgili şikayetler vb.
Organizasyonel performansın diğer bir göstergesi verimliliktir. Genel olarak verimlilik, üretim sonucu (çıktı) ile üretim faktörleri arasındaki ilişkiyi ifade eder. Verimlilikten söz edince; sermaye verimliliği, toplam faktör verimliliği, işgücü verimliliği vb. boyutların tek tek ele alınması gerekir. Karlılık, bir diğer performans göstergesidir. Karlılık, en basit ifadeyle kazancın, bu kazancı sağlamak için kullanılan sermayeye oranıdır. Karlılık kavramı da teknik açıdan bazı alt gruplara ayrılabilir ve bu şekilde ölçülebilir. Örneğin; organizasyonda satış karlılığı, öz sermaye karlılığı, brüt satış karı, net dönem karı, işletme faaliyet kar/zararı, vergi öncesi/sonrası kar vs. karlılık boyutları olarak ele alınabilir ve ölçülebilir.
Organizasyondaki bazı temel maliyet göstergelerine bakılarak da organizasyonel performans ölçülebilir. Đşgücü maliyeti, sermaye maliyeti, üretim maliyeti, malzeme maliyeti vs. bu konuda örnek olarak gösterilebilir. Organizasyonel performansın ölçülmesinde kullanılabilecek kriterlerden birisi de yeniliktir. Organizasyondaki yeni buluşlar, yeni ürünler, yeni teknolojik buluşlar, ürünlerin yaşam devri vs. kriterler esas alınarak organizasyonda yenilik ve yaratıcılığın ne ölçüde var olduğu tespit edilebilir. Bunun dışında Ar-Ge harcamaları ve diğer yeni temel teknolojiler açısından organizasyonun mevcut durumu diğer organizasyonlar ile karşılaştırılabilir.
Organizasyonel performansın ölçülmesinde iki önemli kriter daha bulunmaktadır. Bunlar, müşteri memnuniyeti ve çalışanların memnuniyetidir. Müşteri memnuniyetini ölçmek için müşteri şikayetleri, yeni müşteri sayısı, siparişlerin teslimat süresi, hatalı mal teslimleri gibi bir takım kriterler esas alınabilir. Çalışanların memnuniyeti konusunda ise işe devamsızlık, işgücü devir oranı (bir yıl içinde işyerinden ayrılan personel yüzdesi, işten ayrılan personelin çalıştıkları departmanlar açısından dağılım vs. ) gibi performans göstergelerine bakılabilir.
Đşletmenin hangi performans ölçütlerini kullanacağı bağlı bulunduğu sektöre, kültürüne ve misyonuna göre değişiklik arz etmektedir. Ancak işletme performans ölçütlerini oluştururken öncelikle, vizyon, misyon ve stratejisini belirlemeli ve daha sonrada performans amaçları, ölçütleri ve hedeflerini geliştirmelidir. Đşletmelerin başarılı bir şekilde yönetilebilmeleri için en azından iki nokta üzeriden durulmalıdır, bunlardan ilki, sadece finansal nitelikteki göstergelerin değil, aynı zamanda işletmelerin diğer alanlarına ait göstergelerinde kontrol işinde
kullanılmasıdır. Böylece daha ‘dengeli’ veya işletmenin toplam durumunu gösteren bir tablo elde edilecektir. Đkinci nokta ise, işletmenin performansı veya başarısını gösteren göstergeler ile izlenen stratejiler arasında bağlantı kurulması gerekliliğidir39.
Performans ölçütleri seçilirken, bu ölçütler organizasyonun stratejileri ve birbirleriyle uyum içerisinde bulunmalıdırlar. Verimli bir performans ölçümü, faaliyet süreçleri içindeki olayları değil sadece sonuçları yansıtmalıdırlar. Performans ölçütleri, her kesimin anlayacağı şekilde; açık, güvenilir ve sağlıklı olmalıdır. Performans ölçütleri, kısaca ‘‘özel, ölçülebilir, ulaşılabilir, ilişkili ve belirli bir süre ile sınırlı’’ (SMART: specific, measurable, achievable, related, time-bonud) olmalıdır. Performans ölçümü, devamlı şekilde öz değerlendirmeyi desteklemelidir. Performans ölçümünün performansın gelişmesine bir katkısı olmalı ve sağladığı fayda, ölçüm yapmak için katlanılan maliyetten daha fazla olmalıdır. Ayrıca, işletme yönetiminin performans ölçüm ekibine tam destek sağlaması gereklidir40. Performans ölçüm sistemlerinin başarı ile uygulanabilmesi için, yöneticilerin performans ölçümünü, görevlerinin doğal ve gerekli bir parçası olarak görmesi gerekmektedir. Performans ölçümü yapmanın esas amacının performans geliştirmek olduğu unutulmamalıdır.
Dhavale tarafından performans ölçütlerinin taşıması gereken nitelikler şu şekilde sıralanabilir41:
(i) Performans ölçütlerini anlaşılabilir yapma: Performans ölçütleri kolay, anlaşılabilir ve günlük işlerle alakalı olmalıdır. Karmaşık göstergelerden kaçınılmalıdır.
(ii) Ölçülecek şey hakkında açık olma: Ölçütler açıkça ölçülecek şeyi belirtmelidir; örneğin, eğer amaç zamanında teslimi ölçme ise, zamanında teslimin bir parçası olan ‘‘müşteri memnuniyeti endeksi’’ gibi özel isimler kullanarak amaç belirsizleşmemelidir.
(iii) Verinin toplanmasını sağlama: Performans ölçütleri için veri toplanması kolay olmalıdır.
(iv) Ölçütleri zamanında elde etme: Ölçütler düzeltici eylemin yapılabilmesi için zamanında olma temeline uygun olmalıdır.
39 Tamer KOÇEL, Đşletme Yöneticiliği, 9. Baskı, Beta Yayınevi, Đstanbul, 2003, s.455.
40 Charles PARKER, ‘‘Performance Measurement’’, Work Study, C: XLIX, No:2, 2000, s.64-66.
41 Ebru TÜMER KABADAYI, Đşletmelerdeki Üretim Performans Ölçütlerinin Gelişimi, Özellikleri ve Sürekli Đyileştirme Đle Đlişkisi, Doğuş Üniversitesi, 2002, s. 61-75.
(v) Performans ölçütleri strateji ile bağlanmalı: Performans ölçütleri stratejik amaçlarla bağlantılı olmalıdır.
(vi) Farklı yönetim seviyelerinden performans ölçütlerini sağlama: Performans ölçütleri farklı yönetim seviyeleri için uygun olmalıdır.
(vii) Tahsisleri ortadan kaldırma: Performans ölçütleri tahsis edilmiş maliyetleri kullanmamalıdır.
(viii) En iyi olanları teşvik etme: Performans ölçütleri uygun olmayan davranış ve işlevsizliği teşvik etmemelidir.
(ix) Performans ölçütleri ilişkilendirilmeli: Yalnızca bir birimden sorumlu olan performans ölçütleri raporda yer almalıdır. Đlgisiz ve önemsiz ölçütler ortadan kaldırılmalıdır.
(x) Đletişimi iyileştirme: Eğer bütçeler, ana iletişim araçları olarak kullanılırsa, bütçede finansal performans ölçütleri içermelidir.
(xi) Takım çalışmasını vurgulama: Performans ölçütleri bireyler yerine grup için kullanılmalıdır.
(xii) Sorumluluk ve yerine başkasını geçirmeyi ortadan kaldırma: Yerine başkasının geçmesi ile ilgili performans ölçütleri ölçülecek özelliklerle iyi ilişkiler içinde olmadığında ortadan kaldırılmalıdır.
(xiii) Yüksek oynama: Performans ölçütleri ve hedefleri yalnızca içsel standartlar yerine dışsal kıyaslamalar üzerine kurulmalıdır.
(xiv) Tepki verme yerine eylem yapma: Performans ölçütleri aktif olmalıdır. Gelecekte beklenen zorlukları ve problemleri ortadan kaldırmak için tasarımlanma gibi.
(xv) Ölçüm sisteminde aynı anlama gelecek tek gösterge kullanılması uygundur. Önceden planlanmış ya da bilinçli olmadıkça birbirleriyle çakışan ya da hesaba alınmayarak eksik bırakılan gösterge olmamalıdır.
(xvi) Göstergeler için kullanılan veriler, çok daha fazla bilgiyi kaliteli olarak sağlamak için sayısal olmalıdır. Sayısal göstergeler daha kolay anlaşılır. Bu, nitel bilgilerin önemli olmadığı anlamına gelmez. Sayısal göstergeler bir de nitel göstergelerle desteklenirse daha fazla anlam kazanırlar ve kuvvetlenirler.
(xvii) Ölçümlerde asıl amaç, hedeflere ulaşma derecesini belirlemek olduğuna göre; sistemde iç faktörlerin olduğu kadar, dış faktörlerin analizine yarayacak göstergelere de yer verilmelidir.
1.4.2. Performans Değerlendirme Sisteminin Yararları
Performans ölçümü, yönetimin geliştirdiği stratejilerin uygulanmasına yardımcı olmakta ve stratejik kontrol sistemini desteklemektedir. Stratejik kontrol sistemi, işletmenin
tamamını kapsayan uzun vadeli bir kontrol sisteminin tasarlanması ve kurulmasıdır. Stratejik kontrol sistemi, hem işletmenin kontrolü altındaki iç unsurların, hem de işletmenin kontrolü dışındaki dış unsurların işletme faaliyetlerinin üzerindeki etkilerini ölçmeye yöneliktir42. Yöneticiler, performans ölçümü ile kurumun yaptığı faaliyetler hakkında bildiklerinin doğruluğunu onaylayabilmekte ve neleri bilmediklerini ortaya çıkarabilmekte; kararlarını, duygusal, sezgisel veya varsayımlara dayalı olarak değil, gerçek verilere dayanarak alabilmektedir. Ayrıca, performans ölçümü sayesinde organizasyon içinde israf yapılan yerler gibi sorunlu alanlar ortaya çıkarılmakta ve gelişme olabilecek alanlar belirlenmektedir43.
Uygun şekilde tasarlanmış bir performans ölçüm sistemi, karşılaştırmaların yapılabilmesi için standartları belirler; şeffaflığı sağlayarak, kendi performansını gözlemek isteyenlere iyi bir ölçüt oluşturur; kalite ile ilgili sorunları ortaya çıkararak öncelik verilecek konuların belirlenmesine yardımcı olur ve kaynakların kullanımını dengeler ve gelişmelerin sürdürülebilmesi için geri beslenme sağlar44.
Palmer ve Winters’a göre, performans değerlendirmenin iki genel işlevi bulunmaktadır. Bu işlevlerden ilki, iş performansı hakkında bilgi edinmektir ki bu bilgi, yönetsel kararlar aşamasında gerekli olmaktadır. Ücret artışları, ikramiyeler, eğitim, disiplin, terfi ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar, genellikle performans sürecinden elde edilen bilgilere dayanır. Bir örgütün yönetim kadrosunun, performans değerlendirmesinden elde edilen bilgiler
42 Hüseyin ERGĐN ve Orhan ELMACI, ‘‘Stratejik Yönetim Muhasebesinin Bir Đşlevi olarak Seçilen Stratejinin
Değerlendirilmesi ve Kontrolüne Yönelik Yeni Açılımlar’’, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C:I, No: 2, 1999, s.3-4.
43 Ali COŞKUN, ‘‘STK’ların stratejik performans yönetiminde yeni bir yaklaşım: Performans Karnesi’’, Sivil Toplum, 2006, 4(15), s.103-117.
44 Mustafa NURSOY ve Muhittin ŞĐMŞEK, ‘‘Toplam Kalite Yönetiminde Performans Değerlendirme’’, Standart, C:XL, No: 473, 2001, s.17.
