Geleneksel Performans Ölçümlerinin Sınırlılığı

Đşletmeler, artan rekabet koşullarına ve değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmek için, performans ölçüm sistemlerinin tasarımını bütünleşik olarak düşünmelidir. Eldeki kanıtlar göstermektedir ki yöneticilerin zihnini stratejik konular yerine kısa dönemli bütçeler ve eylemsel konular meşgul etmektedir. Ayrıca herhangi bir sorun ortaya çıktığında yöneticiler kendilerini yenilemek yerine ekonomiyi dikkate almaktadırlar. Böylesine bir yaklaşım ise uzun vadede değer yaratan stratejiler ile uygun düşmemektedir.

Günümüzde sadece finansal ölçütlere dayalı olan performans ölçümleri, işletmelerin performanslarını değerlendirmede yetersiz kalmaktadır. Finansal verilere odaklanmak ise kolektif faaliyetlerde tek taraflı bir bakış açısı yaratmakta dolayısıyla etkili bir koordinasyon da zorlaşmaktadır39. Bugün iş dünyasının tek evrensel dili olan mali muhasebe bir faaliyetin finansal boyutlarının bir anlık durumunu vermekte, bu koşulların nasıl ortaya çıktığını

37 _{Mıral Metawie and Mark Gılman, “Problems with the Implementation of Performance}

Measurement Systems in the Public Sector Where Performance is Linked to Pay : A Literature Review Drawn from the UK”, http://www.kent.ac.uk/kbs/crbp/pdf/Paper%20- %20Miral%20Metawie.pdf (20.04.2006).

38 _{Paula Mettanen, “Design and Implementation of a Performance Measurement System for}

a Research Organization”, http://www.tut.fi/units/tuta/teta/mittaritiimi/julkaisut/milan_p.pdf (25.04.2006).

39

Fredrick Nilsson ve Nils-Göran Olve, “Control Systems in Multibusiness Companies: From Performance Management to Strategic Management”, European Management Journal, Vol:19, No:4, 2001, ss.344-358.

33

anlatmamaktadır40. Mali muhasebede, karlılık, bilanço büyüklüğü, satışlar, maliyetler, üretim vb. rakamlar performans ölçümü maksadıyla kullanılmaktadır. Çoğunu işletmelerin mali tabloları ya da yönetim muhasebesi sistemi aracılığıyla takip edebildiğimiz bu performans ölçüm kriterleri, gerçekte geçmişteki performansı göstermektedir. Örneğin, yöneticilerin davranışları neticesinde yaratılan veya kaybedilen değerler finansal tablolarda görülmemektedir. Ayrıca; tedarik süresinin kısaltılması, üretim planlarına uyum gibi faaliyetler, işletmenin başarısına önemli bir katkı sağlamasına rağmen, bu tür faaliyetlerin finansal başarı olarak nitelendirilmesi oldukça güçtür. Dolayısıyla sadece finansal verilerden yola çıkarak analiz yapmak işletmenin gelecekteki durumu hakkında pek fazla fikir vermemektedir.

Tablo..3..:.Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemi Kullanan Đşletmeler ile Geleneksel Performans Ölçümü Kullanan Đşletmelerin Karşılaştırılması Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemi

Kullanan Đşletme

Geleneksel Performans Ölçüm Sistemi Kullanan Đşletme Strateji ile bağlantılı olarak finansal ve

finansal olmayan göstergeleri içine alan ölçütlerden oluşan performansı düzenli olarak izler.

Sadece finansal ölçüm yapar. Kısa ve uzun dönemli amaçlarla dengeli

ölçümler yapar. Kısa döneme odaklanır.

Performans verileri açık olarak paylaşılır. Performans verileri saklanır, korunur. Organizasyonel performans bütünleşik

bir bakış açısıyla tartışılır.

Performans tartışmaları tek bir konu üzerinde yoğunlaşır.

Stratejilerin anlaşılırlığı ve kabulü yüksektir.

Stratejilerin anlaşılması konusunda tutarsızlık vardır.

Kısım, bölüm, takım ve yapısal performans ölçümleri birbirleri ile bağlantılıdır.

Birimler arasında bağlantı yoktur. Bilgiye erişme gücüne sahip çalışanlar

dengeli karar verebilir.

Bürokratik karar prosesi organizasyon kararlarını zorlaştırır.

Çalışanlar stratejik amaçlarla bağlantılı ödül sistemini açık bir şekilde görür.

Performans yönetim sistemi ve ödül sistemi önemli çatışmalara neden olabilir.

Kaynak: A. Erdinç Emrem, Strateji Odaklı Organizasyonel Performans Yönetim Sistemi Kapsamında Entelektüel Sermaye Performansının Ölçümü, Basılmamış Doktora Tezi, 2002, s.20.

40

Peter Senge, Beşinci Disiplin (Çev. Ayşegül Đldeniz ve Ahmet Doğukan), 12.b., Đstanbul: YKY, 2004, s.291.

34

Üretimdeki maliyet muhasebesi uygulamaları üzerinde yapılan bir araştırma, geleneksel yönetim muhasebesi uygulamalarının sağladığı bilgilerin, hiç bilgi alamamaktan daha kötü olduğunu göstermiştir. Bu araştırmada; yönetim muhasebesi bilgilerinin yöneticilerin pazarlama karması unsurları ve işletme süreçleri konusunda hatalı verilerle karar almasına yol açtığı, sadece sezgilerle alınacak kararların bile maliyet muhasebesi verilerine göre alınan kararlardan daha iyi sonuçlar verdiği tespit edilmiştir41. Sadece bu araştırma bile finansal ölçülerin bir işletmenin rekabetçi ortamlarda izlediği yolu yönlendirme ve değerlendirmede ne kadar yetersiz kaldığını göstermektedir.

Amerikan endüstrisinde de yaşanan birçok problemin işletmelerin performansının ölçülmesinde finansal ölçülere aşırı derecede önem verilmesinden kaynaklandığı belirtilerek eleştirilmiştir. Amerikan işletmeleri tarafından yapılan yatırımları Japon ve Alman işletmeleri ile karşılaştıran Porter şu sonuçları elde etmiştir42:

• Amerikan sistemi, geri getirisi daha kısa dönemde olan yatırımlara daha çok önem verdiğinden uzun dönemli yatırımları daha az desteklemektedir,

• Amerikan sistemi, kısa dönemde getirilerinin ölçülmesi zor olan ürün veya süreç yenilemesi, işgörenlerin yeteneği, müşteri tatmini gibi soyut değerlere daha az yatırım yapmaktadır,

• Amerikan sistemi, kolaylıkla değer kazanabilen aktiflere daha çok yatırım yaparken, getirilerinin ölçülmesi daha zor olan iç gelişme projelerine daha az yatırım yapmaktadırlar.

Đşletmenin tüm bölümleri için önceden belirlenmiş standart bir biçimin kullanılması geleneksel performans ölçüm sistemlerine yöneltilen diğer bir

41

Jeffrey Pfeffer, Rekabette Üstünlüğün Sırrı:Đnsan (Çev.Sinem Gül), Đstanbul: Sabah, 1995, s.154.

42

Rajiv D. Banker et.al., “A Balanced Scorecard Analysis of Performance Metrics”, European Journal of Operational Research, Vol.:154, 2004, ss.423-436.

35

eleştiri konusudur. Oysa işletmedeki her bir bölümün ölçütleri aynı olmayabilir. Her bölüm için standart bir raporlama sisteminin kullanılması; esnekliği ortadan kaldırmakta, her bölümün kendine has özelliklerini, önceliklerini ve katkılarını dikkate almamaktadır.

Finansal ölçütlere çok fazla önem verilmesine yöneltilen eleştirilerden diğerleri de aşağıda maddeler halinde verilmiştir43:

• Finansal ölçütler bugünün iş gerçekleri ile uyumlu değildir. Đşgörenlerin fikirleri, müşteri ve tedarikçilerle olan ilişkiler, organizasyonun sahip olduğu bilgi teknolojileri, yenilik ve kalite kültürü gibi konular günümüzün değer yaratan unsurları olarak karşımıza çıkmaktadır. Geleneksel finansal ölçümler ise bir önceki dönem işletme performansının iç süreç standartları ile karşılaştırılması fikrine dayanmaktadır.

• Finansal ölçütler geçmiş hakkında mükemmel bilgiler sunarken gelecek hakkında pek fikir vermezler.

• Fonksiyonel organizasyon birimlerini güçlendirir. Finansal durumlar normalde fonksiyonel alanlarla ilgilidir. Genellikle organizasyondaki her bir bölüm kendisiyle ilgili konular ile ilgilenir, organizasyonda bütünlük sağlanmaya çalışılır. Ancak günümüzde birçok fonksiyonel alanda takımların bir araya geldiğini, problemleri daha önce hiç düşünülmeyen şekilde çözdüklerini görüyoruz. Geleneksel finansal ölçüler ortaya konan böyle bir duruma doğru bir şekilde değerlendirecek veya ilişkilerin maliyetini hesaplayabilecek bir güce sahip değildir.

• Uzun vadeli düşünmeyi engeller. Bazı değişim programlarının özellikleri organizasyonun kısa dönemli finansal durumuna önemli bir şekilde pozitif etki yaparlar. Bununla birlikte bu maliyet kesintilerinin etkileri, araştırma-geliştirme, müşteri ilişkileri yönetimi gibi faaliyetlerde kendini gösterir. Bu kısa süreli kazanımlara odaklanılarak uzun dönemde elde edilecek değerlerden vazgeçmek organizasyon kaynaklarının optimum bir şekilde kullanılmasını etkileyecektir.

36

• Organizasyonun bazı seviyelerinde finansal ölçülerin kullanılması uygun değildir. Finansal raporlar doğaları gereği özet bilgi sunarlar. Bu finansal raporlar organizasyona yayımlandığı takdirde de birçok işgören ve yönetici, karar veremeyecek kadar çok, ne işe yaradığı anlaşılmayan veya işe yaramayan bilgileye boğulacaktır. Oysa organizasyonun tüm seviyelerinde işgörenlerin kendi performansını bilmeye ihtiyaçları vardır.

Tek tip ölçütlerin anlaşılabilir performans hedefleri oluşturamayacağı ya da işletmelerin kritik alanlara odaklanmasını engellediği açıkça ortadadır. Bu bağlamda işletmeler fiziksel varlıklarının yanında; çok sayıda müşteriye ulaşabilme, müşterilerle sık ve anlamlı temaslarda bulunabilme yeteneği, müşteriler ve müşterilerin iş problemleri hakkında detaylı bilgiye sahip olma ve belli bir alanda kompetan olması konusunda sahip olduğu ün ile yine işletmenin tedarikçiler, imalatçılar ve müşterilerden oluşan zincirde avantajlı bir konumu işgal etmesi, rekabete göre güçlü bir piyasa konumu, başkalarının kullanmak zorunda olduğu geçiş kapısı olma durumu; üçüncü kişilerle olan ilişkileri, kurulu ekipmanları, pazarda olup bitenleri görebilme ayrıcalığı teknik know-how, yazılım ve sistemler44 gibi bilançoda yer almayan ancak geleceğin rekabetçi ortamında başarıya ulaşması konusunda hayati önem taşıyan, maddi olmayan değerlerinin de farkına varmaya başlamışlardır.

Đşletmeler, performans ölçümünde, muhasebe sistemlerinin ilerisine gitmeli ve faaliyetlerini kontrol etmek için yönetim, müşteri şikâyetleri, çalışanların morali, çevrim süresi gibi konuları da değerlendirmelidirler45. Đşletmelerin bu becerilerini harekete geçirmeleri fiziksel ve finansal varlıklarını değerlendirmeleri ve yönetmelerinden çok daha fazla önem kazanmıştır.

Ernst&Young’s Center for Business Innovation tarafından 1998 senesinde yapılan “Measures That Matter” başlıklı araştırma; organizasyonel

44

Arman Kırım, Mor Đneğin Akıllısı, 30.b., Đstanbul: Sistem, 2004, s.125.

45

Hilmi Yüksel, “Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Dikkate Alınması Gereken Faktörlerin Değerlendirilmesi”, KHO Bilim Dergisi, Cilt:11, Sayı:2, 2003, ss.85-99.

37

yatırımcıların, belli bir firmanın hisse senetlerine yatırım yaparken, finansal olmayan ölçümlere ortalama 1/3 oranında ağırlık verdiklerini ortaya koymuştur. Daha da önemlisi, söz konusu araştırmada, yatırımcıların bu türden ölçümleri kullanma eğilimleriyle, verdikleri kararların doğruluğu arasında yüksek bir korelasyon bulunmuştur. Araştırmada ortaya konan 39 adet finansal olmayan gösterge arasında; firma stratejisinin kalitesi ve uygulanması, yönetimin güvenilirliği, gelişime yatkınlık, yetenekli işgörenleri çekebilmesi, sosyal ve çevreci politikalar, alınan kalite ödülleri gibi unsurlar yer almaktadır46. Benzer bir şekilde Banker vd. son beş yıl içinde; BSC kullanıcılarının %74’nün, BSC kullanıcısı olmayan işletmelerin ise %35’nin, finansal olmayan performans ölçütlerinin kullanımını arttırdığını tespit etmişlerdir47.

Bütünleşik performans ölçüm sistemlerinden biri olan BSC yöntemi, finansal hedeflere ulaşmaya öncelik tanımakla birlikte finansal hedeflerin performansa bağlı yönlerini de göz önüne almaktadır. BSC, müşteri tatmini, işletmenin iç süreci ve işletmenin yenilik ve geliştirme faaliyetlerine ilişkin operasyonel ölçütler ile finansal ölçütleri bütünleştirmektedir. BSC’ın bu özelliklerinin işletmenin stratejisi ile ilişkilendirilmesi de önemli bir noktadır.

BSC, organizasyonlara iki önemli konuda yardımcı olur48:

• Etkili bir organizasyonel performans ölçümü, • Stratejinin uygulanması.

Müteakip maddelerde, etkili bir organizasyonel performansın ölçümü için performans ölçümlerinin tasarımında dikkate alınması gereken hususlar konusunda bilgi verilecek, daha sonra strateji ve stratejinin uygulanmasında karşılaşılan engeller ile BSC modelinin uygulanması ile bu engellerin

46 _{Fatih Yavuz, “Garantide Balanced Scorecard Uygulamaları”, Kalite Kongresi 2000 Bildirisi.} 47

Rajiv Banker, Surya Janakiraman ve Constantine Konstans, “Performance Measures and the Balanced Scorecard”, http://www.fei.org/rf/download/Balanced_Scorecard_Results.pdf (25.04.2006).

38

kaldırılmasında BSC’ın rolünden bahsedilecektir. Ayrıca stratejilerini başarıyla uygulayan işletmelere BSC’ın nasıl bir katkı sağladığından bahsedilecektir.

1.2 ETKĐLĐ BĐR ORGANĐZASYONEL PERFORMANS ÖLÇÜMÜ