El-fakru fahrî

Na pesquisa teórica, a grande contribuição a ser destacada é o desenvolvimento da estrutura referencial de elementos críticos para a Produção Enxuta, como já foi visto. Nessa parte do trabalho buscou-se relacionar quatro dimensões críticas do Sistema de Produção Enxuta: práticas essenciais, práticas capacitadoras, competências demandadas (em termos de conhecimentos e habilidades) e etapa do processo de transformação relacionada (TTL). Esses elementos críticos foram ainda classificados de acordo com as quatro categorias ou os 4 P´s de Liker (2005).

Durante a realização da pesquisa bibliográfica, observou-se claramente a escassez de fontes bibliográficas que abordam o tema da capacitação para a Produção Enxuta. Com isso, não se pode fazer afirmações a respeito de práticas de capacitação que seriam essenciais ou determinantes para um processo de transformação enxuta ser bem sucedido.

No entanto, a estrutura, além de reunir elementos fundamentais do Sistema de Produção Enxuta, dá forte ênfase ao desenvolvimento de competências (em termos de conhecimentos e habilidades), colocando isso como um objetivo fundamental a ser perseguido durante o desenvolvimento e implementação desse paradigma48 e, portanto, fornecendo diretrizes a respeito das atividades de capacitação a serem realizadas no decorrer do processo de transformação.

Vale ainda destacar que essa estrutura é genérica, não levando em consideração as características específicas da empresa investigada. Isso explica o fato de algumas práticas capacitadoras, como a autonomação, não terem sido encontradas na empresa estudada.

Já no caso de práticas que foram aplicadas, mas não funcionaram, recomenda- se que sejam analisadas as causas do fracasso na implantação, avaliando se estão relacionadas a: (a) características próprias da organização, incompatíveis com a prática em questão; (b) má aplicação, como é o caso do kanban na empresa investigada ou; (c) falta de comprometimento do pessoal. Caso a razão seja explicada por alguma dessas duas últimas alternativas, o problema pode ser repensado e talvez, solucionado, por meio da oferta de atividades de capacitação.

A ausência de uma teoria consolidada para a Produção Enxuta, de uma fórmula ou modelo universalmente aplicável a todas as situações mostra que a Produção Enxuta é pragmática. A experiência não somente pode confirmar a teoria, como pode complementá-la, aprimorando o conhecimento acerca do tema estudado.

No caso do presente trabalho, a experiência (pesquisa de campo) contribuiu com a teoria, trazendo idéias a respeito de atividades de capacitação que podem ser utilizadas nas diferentes etapas da transformação enxuta, aspecto este que não pôde ser explorado na pesquisa bibliográfica, devido à carência de trabalhos acerca do tema. Por consistir apenas em um exemplo de práticas que podem ser adotadas, essa contribuição tem caráter mais descritivo que prescritivo. Em outras palavras, o intuito aqui não é prescrever um conjunto de práticas de capacitação que devem ser utilizadas por uma empresa que quer desenvolver e implementar a Produção Enxuta, mas sim mostrar um conjunto de atividades de capacitação que podem ser utilizadas durante o processo de transformação enxuta, ou ainda, como o processo de capacitação de pessoal pode ser estruturado para que as competências demandadas pelo paradigma sejam desenvolvidas, aspecto essencial na promoção da “cultura

48 _{Na verdade, como foi visto na Seção 1.1 (contextualização e justificativa), a pesquisadora compartilha a idéia}

de diversos autores que a “força” dos paradigmas de gestão reside justamente na maior capacitação que eles promovem a nível individual, grupal ou mesmo organizacional.

enxuta”. Uma vez que o estudo de caso foi realizado em uma empresa que vinha passando por um grande processo de capacitação e de transformação, as soluções implantadas têm grande valor e representam o que poderia ser chamado de “boas práticas” de capacitação.

As atividades de capacitação podem ser consideradas a quinta dimensão da estrutura referencial desenvolvida e, embora seja necessário um estudo maior para incorpora- las devidamente ao frame, é possível entender num nível macro como essa quinta dimensão se relaciona com a maturidade do Sistema de Produção Enxuta, ou seja, com a evolução do processo de transformação.

O estudo de caso mostra um processo de capacitação intenso nas fases iniciais da transformação enxuta, a fim de formar a estrutura necessária para promover a mudança operacional e cultural requerida, seguido por um processo mais brando, voltado à manutenção e aprimoramento das competências desenvolvidas nos primeiros momentos do desenvolvimento e implementação do SIV. A visão utilizada para o desenvolvimento do Lean Assessment ilustra bem essa idéia (Figura 4.8), relacionando o processo de capacitação com a maturidade do sistema.

De fato, o processo de transformação enxuta estudado se caracteriza com pequenos ciclos de mudanças operacionais, onde a capacitação é voltada para ferramentas e para a chamada aprendizagem operacional (know-how) e por um ciclo de longo prazo, que envolve mudanças estruturais e culturais mais profundas e, portanto, demanda um processo de capacitação mais voltado para a aprendizagem conceitual (know-why).

Vale ressaltar que até o momento da visita da pesquisadora, as atividades de capacitação observadas foram inseridas dentro do que foi considerado o primeiro ciclo de longo prazo (TTL) da empresa. Seria necessário um estudo longitudinal que acompanhasse ainda mais o processo de transformação para entender como a empresa agirá frente a um novo ciclo de longo prazo, como o que se iniciava naquele momento com a idéia de globalização do SIV.

Retomando algumas idéias do trabalho de Hallam (2003), pode-se ainda identificar algumas diretrizes a respeito de como diferentes funções ou níveis hierárquicos podem ser capacitados ao longo do processo de transformação (maturidade), agregando mais uma dimensão ao referencial desenvolvido (pessoas). Assim, as atividades voltadas a obter o “Comprometimento da Liderança” (ciclo de entrada e re-entrada) envolvem basicamente a alta gerência, enquanto àquelas relacionadas à criação de um “Ambiente de Mudança” (ciclo de longo prazo) requer um esforço tanto da alta como da média gerência e, por fim, as

atividades de “Mudança na Prática” compreendem mais a média gerência e o pessoal operacional, de supervisão ou do staff.

No entanto, vale ressaltar que isso são apenas diretrizes para a incorporação dessas duas “novas” dimensões (capacitação e pessoas) à estrutura referencial. O estudo mais detalhado a respeito de como isso ocorre nas organizações e, consequentemente, de como seria esse modelo de capacitação mais abrangente (com as seis dimensões citadas), é sugerido como uma proposta de pesquisas futuras, como é mostrado na Seção 5.3.

Também foram observadas algumas iniciativas que, embora antecedam o desenvolvimento e implementação da Produção Enxuta, devem ser consideradas essenciais para o sucesso do processo de transformação, como por exemplo, a organização dos times multidisciplinares ou das chamadas EAG’s, uma vez que auxiliam no desenvolvimento de habilidades como a multifuncionalidade e o trabalho em equipe.

No âmbito de um processo de capacitação genérico, foram também vistas e analisadas algumas condições essenciais para que o processo de capacitação gere os benefícios esperados, ou seja, desenvolva realmente as competências requeridas. Entre as principais características estudadas, destaca-se a estruturação do processo de capacitação em etapas (levantamento das necessidades e diagnóstico, planejamento e programação, execução e avaliação dos resultados). Também foram mostradas algumas recomendações e tendências sobre o processo de capacitação, a fim de que este seja desenvolvido de maneira mais eficaz e consistente.

Com tudo o que foi visto, pode-se também entender melhor a importância de se ter um processo de capacitação estruturado durante o desenvolvimento e implementação da Produção Enxuta ou de qualquer outro paradigma de gestão da produção.

Basicamente, pode-se dizer que a estruturação do processo de capacitação permite o alinhamento das atividades de capacitação com os objetivos da organização, criando-se um procedimento institucionalizado, que não depende apenas da “boa vontade” das pessoas. Além disso, o frame enfoca as competências demandadas pelo paradigma, facilitando a promoção da mudança cultural requerida e não apenas as mudanças operacionais ou técnicas. A estruturação ainda possibilita um melhor entendimento a respeito das ações de capacitação que devem ser tomadas no decorrer do processo de transformação, firmando o compromisso de longo prazo, essencial para a continuidade desse processo. Por fim, pode-se ainda ressaltar que uma estrutura facilita a gestão do processo de capacitação devido a uma visão de etapas fundamentais que devem acontecer em um processo de capacitação.