Faaliyet Tabanlı Yönetim Modelleri

Faaliyet Tabanlı Yönetim Modelleri; i letmenin türüne, büyüklü üne, faaliyet gösterdi i sektörün özelliklerine göre de i mektedir. Bu nedenle tek bir statik Faaliyet Tabanlı Yönetim modeli söz konusu olmamakta, bir i letmenin uyguladı ı Faaliyet Tabanlı Yönetim modelinin i letmenin ihtiyaçlarına ve stratejileri do rultusunda sürekli geli tirilmesi gerekmektedir. Çalı mamızın bu kısmında, literatürde yer alan çe itli Faaliyet Tabanlı Yönetim modelleri özetlenmeye çalı ılmı tır.

Faaliyet Tabanlı Yönetimde geli meler istisnai olmaktan ziyade normal olup, bu geli meler sürekli bir süreç olarak görülmelidir. Ayrıca, Faaliyet Tabanlı Yönetim zamanla de i en örgütsel de i im modeline uyumlu olmalıdır. Faaliyet Tabanlı Yönetim tek bakı lı bir proje olarak görülürse, faydaları da geçici olacaktır. Faaliyet Tabanlı Yönetim modelinin sürekli de i ken oldu unu göstermek adına, a a ıdaki temel adımlar ifade edilebilir (Player ve Keys, 1995: 14-15):

• Faaliyet analizinin yıllık planlama döngüsü ile entegre olması,

• Departman performans ölçülerinin faaliyetlere göre de erlendiriliyor olması ve

• En önemlisi Faaliyet Tabanlı Yönetimin personele anlatılmasıdır.

Kaplan ve Cooper Faaliyet Tabanlı Yönetim modelini, Operasyonel ve Stratejik Faaliyet Tabanlı Yönetim olarak iki ayrı yönetimsel eylemin uygulanması olarak açıklamı lardır. Operasyonel Faaliyet Tabanlı Yönetim, hali hazırda var olanları geli tirmekle u ra ırken, stratejik Faaliyet Tabanlı Yönetim ana de i iklikler üzerine odaklanmı tır. Dolayısıyla operasyonel Faaliyet Tabanlı Yönetim, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme analizini mevcut aktiviteleri var olandan daha aktif olarak uygulamada yollar tanımlamak için kullanır. Stratejik Faaliyet Tabanlı Yönetim ise bunun tam aksine, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme analizini, çok yüksek bir seviyede kaynakları tüketen faaliyet taleplerini, daha dü ük kaynak tüketerek ve çok daha yüksek bir çıktı elde edecek ekle kaydıracak ekilde kullanır. Di er bir ifadeyle, stratejik Faaliyet Tabanlı Yönetim daha yüksek katma de erli kaynakların olabilecek en etkin ekilde kullanılmasının sa lanmasını hedefler (Roztocki, 2010: 8).

Operasyonel analiz için kurgulanan model stratejik karar alma için kullanılan analizden oldukça farklıdır. Operasyonel modelde, ürünlerin, mü terilerin ve di er maliyet nesnelerinin çok az veya hiç kullanılmadı ı faaliyet ve süreç analizleri çok detaylı olarak yer alır. Operasyonel modelde hedefler, maliyetleri dü üren, kaliteyi arttıran, zamanı sıkı tıran ve/veya verimlili i artıran faaliyet ve süreçleri anlamaya yöneliktir. Bu hedefleri ba armak için, operasyonel raporlar, katma de eri olan veya olmayan kritik amaç ö elerini ve kalite tasarım maliyetleri (ISO-9000 maddelerini esas alan) gibi içeriklere sahip katkı bayraklarını sıklıkla kullanır. Faaliyetleri bu ekilde

gruplamakla, bu kategorideki analizlerin hem özet hem detaylı bilgilerine duyulan ihtiyaç kar ılanmı olur (Player ve Keys, 1995: 191).

Stratejik Faaliyet Tabanlı Yönetim ise ilk yakla ımda faaliyet verimlili inin sabit kalarak, karlılı ı arttıran faaliyetlerin taleplerini de i tirmek yolunu izler. Örne in, organizasyon bir tek mal, hizmet veya mü teriden kazanılan hâsılatın maliyetinden daha dü ük oldu u bir durum içinde olabilir. Stratejik Faaliyet Tabanlı Yönetim, bahsi geçen karsız faaliyetlerin gerektirdi i talep karı ımının maliyet etkeni sayısını azaltacak ekilde faaliyetleri de i tirmeyi de kapsar. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme modeli yüksek karlı görünen bireysel ürünler ve mü terileri de i aret eder. Bu bilgi, son derece karlı olan ürünler ve mü teri taleplerini onların artan maliyetlerini a an artan gelirleri elde etmeleri için pazarlama ve satı yöneticileri tarafından faaliyetlerini o yönde geni letmeye yönelik ara tırmaları için kullanılabilir. Böylece, stratejik Faaliyet Tabanlı Yönetim ile yöneticiler, faaliyetleri daha karlı yönde olacak karma faaliyetlere do ru kaydırırlar (Cooper ve Kaplan, 1998: 137-138).

Miller’in (1996: 38-40) Faaliyet Tabanlı Yönetim modeli, planlama, faaliyet analizi, faaliyet/ürün maliyetleme, sonuçların belgelendirilmesi adımlarından olu ur. Veri toplanması ve analizleri süreci her adım için devam eder ve önemli bir yer te kil eder. Söz konusu dört adım a a ıda özetlenmi tir.

1. Planlama: Dört adımlı modelde, her bir Faaliyet Tabanlı Yönetim yapı ta ı için amaç, hedefler ve beklentilerin tanımlandı ı detaylı planlamalar yer alır.

2. Faaliyet Analizi: Faaliyetleri ve süreçleri belirlemek, maliyet etkenleri tanımlamak, çıktıları ve çıktı ölçümlerini belgelendirmek, faaliyetleri katma de erli bir perspektiften analiz etmek ve yapılması gerekli olan temel i parçalarını temsil eden performans ölçüleri geli tirmek.

3. Faaliyet/Ürün Maliyetleme: Bu adımda en çok i gerektiren kısım, faaliyet ve ürün maliyetlerini hesaplamak için gerekli olan verilerin alınması, gönderilmesi ve kabul edilmesi i lerini yapacak bir yazılım sisteminin geli tirilmesi i idir.

4. Belge Sonuçları: Dört Adımlı Faaliyet Tabanlı Yönetim Uygulama Modelinin son adımı, sonuçları, tavsiyeleri ve kararları içeren tamamlanmı olan i lerin

belgelendirilmesini içerir. Veri toplanması ve analizleri süreci her dört adım için önemli bir yer te kil eder.

Trussel ve Bitner (1998: 441-442)’in geli tirdi i Faaliyet Tabanlı Yönetim modeli için gerekli olan adımlar a a ıda özetlenmi tir:

1. Kısa ve öz bir görev listesi geli tirmek.

2. Ana maliyet nesneleri ve esas süreçleri belirlemek.

3. Destekleyici süreçleri belirlemek.

4. Süreç takımlarını olu turmak.

5. Her bir sürecin stratejik amaçlarını tanımlamak.

6. Her bir sürecin ba lıca kullanım amaçlarını belirlemek.

7. Her bir sürecin ana faaliyetlerini tanımlamak.

8. Her bir süreç ve faaliyet için anahtar performans göstergeleri geli tirmek.

9. Her bir faaliyetin maliyet etkenlerini belirlemek.

10. Yeni sistemin kabulünü sa lamak için önlemler almak.

Maccarone (1998: 148-149)’un Faaliyet Tabanlı Yönetim modelinin ana adımları a a ıdaki gibi özetlenebilir:

1. Projenin amaç ve tanımlarının payla ılması: Faaliyet Tabanlı Yönetim projesinin ba arısında üst düzey yönetim ile yakın i birli i çok önemlidir.

2. Faaliyet Muhasebesi (veya Faaliyet Analizi): Bu adım, faaliyetleri ve kaynakları belirlemeyi, faaliyet (uygun maliyet etkenleri ile) maliyetlerini takip etmeyi ve bunun yanında her bir faaliyet için maliyet etkeni belirlenmesini içerir.

3. Süreç Planlama (Process Mapping): Bu adımda, faaliyetler süreçlerle girdi-çıktı mantı ına göre ba lanır.

4. Tanılama Analizi: Bu adımın amacı, analizin alt basamaklarında yardımı olacak faaliyetlerin bazı önemli özelliklerini tanımlamaktır.

5. Önceki adımların tamamına yakını Faaliyet Tabanlı Yönetim projesinin özel amaçlarından ba ımsızdır.

Gunasekaran’ın geli tirdi i kavramsal Faaliyet Tabanlı Yönetim modeli de üç adımdan olu maktadır. Bunlar; Faaliyetlerin Analizi, Faaliyetlerin Geli tirilmesi ve Performans Ölçümleri adımlarından olu maktadır. A a ıda söz konusu adımlar kısaca açıklanmaktadır (Gunasekaran, Mcneil ve Singh, 2000: 392-395).

1. Faaliyetlerin Analizi: Bu bölümde, faaliyetlerin detaylı analizleri ele alınır, Faaliyet analizi adımı unları içerir:

• Katma de er yaratan ve yaratmayan faaliyetlerin tanımlanması,

• Kritik faaliyetlerin analizi ve

• Performans de erlendirilmesi yapılmı faaliyetlerin kar ıla tırılması.

2. Faaliyetlerin Geli tirilmesi: A a ıda verilen bazı geli tirme strateji metotları, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminden alınan bilgilerin kullanılarak

herhangi bir organizasyonun performansını geli tirmek amacıyla

kullanılmaktadır.

• Bir faaliyeti gerçekle tirmek için gereken maliyet ve zamanı azaltmak.

• Gereksiz faaliyetleri kaldırmak,

• Dü ük maliyetli faaliyetleri seçmek,

• Faaliyetlerin payla ılması.

A a ıda Gunasekaran’ın geli tirdi i kavramsal Faaliyet Tabanlı Yönetim Modeli ekil yardımıyla açıklanmı tır.

ekil 9: Faaliyet Tabanlı Yönetim Modeli

Kaynak: Gunasekaran, Mcneil ve Singh, (2000: 393)

3. Performans Ölçümleri: Bir Faaliyet Tabanlı Yönetim sisteminde, performans ölçüleri hem finansal hem de finansal olmayan ölçüleri içerir ve bu ölçüler maliyet yönetim davranı ını etkilemek için tasarlanır.