Eleman Arama Kanalları

2013 yılı Türkiye İşgücü Piyasası Araştırması sonuçlarına göre işverenlerin eleman arama kanalları içerisinde halen en büyük payı Akraba – Eş Dost grubunun aldığı görülmektedir (İŞKUR, 2013a, s.67).

Bunun Türkiye işgücü piyasasında çoğunlukla kurumsal nitelikte olmayan işyerlerinin faaliyet göstermesine ve bu işyerlerinin daha çok geleneksel yöntemler ile eleman aramalarına bağlı olduğu düşünülmektedir. Bu işyerlerinin eleman ihtiyaçlarının İŞKUR tarafından karşılanabilmesinin sağlanması bile oransal olarak İŞKUR’un işgücü piyasası üzerindeki etkinliğinin arttırılmasını sağlayabilecektir. İşgücü piyasasında İŞKUR’un işverenler tarafından daha fazla tercih edilir hale gelebilmesi için İŞKUR’un kendilerine en kısa sürede istedikleri özelliklerde adaylar sunabilir duruma gelmesi gerekmektedir.

Tablo 9. İşverenlerin Eleman Arama Kanalları (2013)

SONUÇ VE ÖNERİLER

İŞKUR’un işgücü piyasasındaki etkinliğinin düşük olmasının önemli nedenleri başta iş arayan portföyünün mesleki nitelik ve eğitim düzeyi bakımından düşük seviyede olması, buna bağlı olarak da bu durumun farkında olan işverenlerin işgücü taleplerini buna göre kuruma iletmesidir.

Açık iş ve işe yerleştirme verileri işletmelerin personel taleplerinde iş arayanlarda aradıkları niteliklere sahip adaylara İŞKUR vasıtasıyla ulaşmakta güçlük çektiklerini göstermektedir. İhtiyaç duydukları nitelikli işgücünü İŞKUR vasıtasıyla karşılayamayan işverenlerin kuruma olan güvenleri sarsılmakta ve alternatif personel temin yöntemlerine yönelmektedirler. Dolayısıyla bahsi geçen işletmeler bir sonraki nitelikli personel ihtiyaçları için İŞKUR’dan talepte bulunmamakta ve yetersiz işgücü arzı beraberinde işgücü talebinin de kaybedilmesiyle sonuçlanmaktadır.

Başka bir deyişle “x” işletmesi temizlik görevlisi ve bekçi ihtiyacı için İŞKUR’a başvurmakta iken, muhasebeci veya mühendis ihtiyacı için gazete, meslek odaları ve özel istihdam büroları gibi alternatif kanallara başvurmaktadır.

Eğitim düzeyi yüksek arzın İŞKUR’a çekilebilmesi için üniversitelerin mezunlar koordinatörlüğü vb. birimleri ile yakın temas kurularak, üniversite mezunlarının İŞKUR’u tanımaları, faaliyetlerinden haberdar olmaları ve eşleştirme mekanizmasının en hızlı ve etkin bir şekilde çalıştırılarak işgücü piyasası ile buluşmaları sağlanmalıdır. Bu yöntem denenirken, son dönemde iletişimin yeni argümanları olarak karşımıza çıkan sosyal medya araçlarının da kullanımı büyük ölçüde fayda sağlayacaktır.

54,6% _51,0% 35,9% 26,9% 7,1%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Akraba - Eş Dost İŞKUR Gazete İnternet Siteleri Özel İstihdam

144

Araştırmalar, geçmişte geçerli olan istihdam edilebilme vasıflarının artık geçerliliğini yitirdiğini göstermektedir. Küresel rekabet ortamı, çalışanların sadece belirli koşullarda performans sergilemesini yeterli görmemekte, ayrıca yeni beklentilere uyumluluğunu talep etmektedir.

Son 30 yıllık dönemde, OECD ülkelerinde, işgücünün beceri düzeyinde ve istihdamın sektörel ve mesleki yapısında ciddi değişiklikler gözlenmiştir. Hizmet sektöründe istihdam genişlerken, tarım ve sanayide istihdam gerilemektedir. Daha yüksek beceri talep eden işler hızla artmaktadır. Bu durum işverenlerin beceri beklentilerini de değiştirmektedir. Küresel ekonomideki bu değişim trendleri, hemen her ülkede yüksek beceri talebini destekleyen bir ortam yaratmaktadır üstelik bu talep yalnızca mesleki beceri ve vasıflarla ilgili değil, yönetim ve liderlik yetenekleri, problem çözme, yabancı dil, yenilikçilik gibi soft becerileri de kapsamaktadır (SETA, 2012, s.24).Bu durum kamu istihdam kurumları için hem bir meydan okuma hem de işgücü piyasasının ihtiyaçlarını karşılamak için fırsatlar sunmaktadır. Ancak nitelikli işgücünü kuruma çekmek adına yapılabilecek çalışmalardan asıl fark yaratacak çalışma kurumsal imaj ve markalaşma adına atılacak profesyonel adımlarla gelecektir.

Kurum imajı, küçük ya da büyük işletmelerin, kamu kurumlarının veya çeşitli organizasyonların kamuoyunda referansı olarak kabul edebileceğimiz, zihnimizde sahip oldukları resimleridir. Günümüzde kurum imajı kavramı; işletmenin kuruluş amacından, misyonuna, vizyonuna, yönetim politikalarından sosyal sorumluluk anlayışlarına kadar uzanan işletmeyle ilgili her konuyu içermektedir. Bu nedenle işletmelerin kuruluş yapısında, yönetim anlayışında, örgütsel kültüründe ve insan kaynakları yönetiminde gerçekleştirilecek bütün değişimler kurum imajıyla yakından ilgilidir (Güzelcik, 1999, s.152).

Marka imajı ise nihai tüketicinin satın almaya yönelik seçim anında tercih nedeni olması arzu edilen, oluşumunda işletmenin var olan kurumsal imajının da etken olduğu, markaların sahip olduğu yaygın bir imaj çeşididir. Ürün ya da hizmetin tercih edilmesinde özellikle güven sağlanması önem arz etmektedir (Tutar, 2007, s.7).

Tanımlardan da anlaşılacağı üzere İŞKUR’un sunduğu hizmetlerle ilgili yararlanıcılarda yeterli güveni, olumlu duyguyu ve algıyı yaratması gerekmektedir. Ancak bu yolla nitelikli işgücü arzını ve işgücü talebini kurum kayıtlarına kazandırabilecektir. Bu noktada ulusal ve uluslararası profesyonel yardım almak önerilmektedir. Çünkü uygulanacak yöntemler kurumun tamamını etkileyecek ve değiştirecek nitelikte zaman ve para kaynağına ihtiyaç duyacaktır.

Kurumsal imaj ve marka çalışmaları, kurumsal iletişim stratejisi ve kurum kültürünün geliştirilerek personel tarafından içselleştirilmesini de kapsamalıdır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken husus uygulamaların eylem ve davranış haline getirilmesidir ki bunun başarılabilmesi için başta üst yönetim olmak üzere tüm çalışanlar aktif rol oynamalıdır. Aksi takdirde kalite yönetim sistemlerinde uygulanan doldurulacak standart formlar, yönergeler, eğitimler yoluyla kolaylıkla elde edilebileceği planlanan fakat nihayetinde zaman ve para kaybından başka bir işe yaramayan deneme-yanılma uygulamalarından biri olarak kalacaktır.

Çalışmanın başarılı olabilmesi için bir başka unsur kurum personelinin aidiyet ve bağlılık algısının kuvvetlendirilmesidir. Gerek kamu kurumlarında gerekse de özel sektör işletmelerinde çalışmaktan gurur duyulan organizasyon sayısı çok azdır; yapılan çalışmalar göstermiştir ki bu durum çalışanların değer görmediklerini hissetmeleri ve çalıştıkları organizasyona karşı aidiyet ve bağlılık geliştirememeleri ile ilgilidir.

Ancak bu alanda da yapılabilecekler bulunmaktadır. Günümüz rekabet koşullarında en değerli kaynak olarak görülen Entelektüel Sermayeye yapılacak yatırımlar çalışanların algılarının negatiften pozitife dönüşümünde etkili olacaktır. Bağlılığı artan çalışanlar ise sahip oldukları yapıyı koruma ve geliştirme davranışı sergileyecekler bu beraberinde hayat boyu öğrenme stratejilerinin uygulanabilmesini kolaylaştıracak dolayısıyla sürekli gelişen ve değişen bir Kamu İstihdam Kurumu (KİK) yapısının oluşumuna katkıda bulunacaktır.

Kurum personelinin sürekli eğitim ve gelişim kavramını içselleştirebilmesi beraberinde artan bir eğitim ihtiyacını ve mesleki uzmanlaşmayı getirecektir. İŞKUR bu noktada personeli için nitelikli eğitim olanakları temin etmenin yanında akademik çalışmalar için çalışanlarına zaman ve bütçe de ayırmalıdır. Bu hem kurumun entelektüel kapasitesini artıracak hem de işgücü piyasasındaki diğer oyunculara (işverenler, iş arayanlar, diğer kamu kurumları) liderlik ve rehberlik edebilme kabiliyeti kazandıracaktır.

KİK olarak İşgücü piyasasına ilişkin yeterli ve doğru veri toplamakta yetersiz kalan İŞKUR bugün ve gelecek döneme ilişkin tahmin ve analiz yapılmasını da engellemektedir. Bu ise hem kamu hem de özel işletmelerde ciddi üretim ve verimlilik kayıplarına neden olmaktadır. Oysa 2013-2017 İŞKUR Stratejik Planında 2014 yılı için etkili bir İşgücü Piyasası Bilgi Sistemi uygulamaya alınması kararlaştırılmış fakat başarılamamıştır. Bu sistemin yalnızca bugüne ve yakın geleceğe ilişkin verilerin değil orta ve uzun vadeli plan ve yatırım yapılabilmesine olanak sağlayacak bir altyapıya sahip olması beklenmektedir. Sisteme işgücü arzı adına veri girişi için MEB ve YÖK’ten; işgücü talepleri için ise SGK, meslek ve eğitimle ilgili çalışan dernek, vakıf ve odalar, TOBB, işçi ve işveren sendikaları, özel sektör işletmeleri ve son olarak istihdam alanında çalışan danışmanlık-eğitim firmaları ile özel istihdam bürolarından veri toplanması, derlenmesi, analiz edilmesi ve yayınlanabilmesi beklenmektedir. Ciddi bir teknolojik altyapı ile yüksek kurumsal işbirliği gerektiren sistem kurulumu için proje tabanlı ihale yapılması veya Ar-Ge yarışması uygulanabilecek yöntemler arasında ön plana çıkmaktadır. Ancak sistemin sürekli geliştirilebilir ve yenilenebilir olması ön koşul olarak tanımlanmalıdır.

İşgücü Piyasası Bilgi Sistemine yapılacak teknolojik yatırım ihtiyacının yanına kurumun bilgi teknolojileri altyapısının geliştirilmesi de dahil edilmelidir. Günümüz ihtiyaçlarına cevap vermenin çok gerisinde kalmış bir yazılım, donanım ve fiziki altyapıyla çalışan İŞKUR’un kendisine yasalarla tanımlanan görev ve sorumlulukları yerine getirebilmesi imkansızdır.

Kaliteli ve nitelikli kamu hizmeti sunma arzusunda olan İŞKUR’un başlıca görevleri işe yerleştirme, iş arayan danışmanlığı ve işveren danışmanlığı olarak tanımlanmıştır. Ancak mevcut sistemde bu hizmetlerde görev başarım ve performans ölçütleri yalnızca niceliksel olarak tasarlanmış; nitelik yani sunulan hizmetin kalitesi tamamen göz ardı edilmiştir. Oysa insan odaklı yaklaşımın benimsendiği günümüz iş dünyasında alınan hizmetten sağlanan faydanın yanında tatmin ve memnuniyet düzeyinin de ölçülmesi ve takip edilmesi gereklidir. Ancak, burada başarım ve performans ölçütleri ile kullanılacak ölçüm yöntemlerinin seçimi büyük önem arz etmektedir. Ölçüm araç/araçlarının standart, güvenilir ve geçerli olması gereklidir. Zira çalışma hayatında hedef bazlı çalışan birçok kurum performans sonuçlarını mobbing aracı olarak kullanmakta bu durum çok ciddi ekonomik, psikolojik ve sosyolojik problemleri beraberinde getirmektedir. İnsan Kaynakları alanında çalışan İŞKUR’un bu hassas noktaya özen göstermemesi ve bu kurumun işverenlere ve iş arayanlara danışmanlık ve rehberlik hizmeti sunuyor olması ayrıca düşündürücüdür.

Şüphesiz ki, iyi bir insan kaynakları yönetiminde planlama ve uygulama fonksiyonlarının dışında etkin izleme ve değerlendirmenin de önemi büyüktür. İŞKUR 2011 yılından bu yana merkezden hedef belirleme sistemini uygulamakta ve il müdürlüklerinin hedefleri ve sonuçları aylık olarak izlenmektedir. Fakat özellikle taşranın bu konuda en önemli sorunu, işe yerleştirme ve açık iş gibi nitelikten uzak tamamen sayılara odaklanmış hedeflerin personel üzerindeki olumsuz etkilerinin varlığıdır. Özellikle sayılarla yarıştırılan İş ve Meslek

145

Danışmanları gerçek danışmanlık ve iş bulma aracılığı hizmetlerini yerine getirememekte, bunun dışında sayısal kavramların peşinde koşturulmaktadır.

Avrupa 2020 İstihdam Strateji Belgesinde KİK’lerin üzerinde hemfikir olduğu bazı noktalar özellikle vurgulanmıştır. Kamu İstihdam hizmeti sunmaya Türkiye’den çok önce başlamış AB üyesi ülkeler yaptıkları çalışmalar ile bize kılavuzluk etmekte ve kendi düştükleri hatalarla kaybedebileceğimiz değerli zaman ve kaynaktan tasarruf etmemizi sağlamaktadır. Bizim burada özellikle altını çizmek istediğimiz hususların başında iş arayan ve işveren danışmanlığı hizmetlerinin çeşitlendirilerek etkinliğinin artırılmasıdır. İşveren danışmanlığında; liderlik, takım çalışması, kurumsallaşma, çatışma yönetimi, müzakere teknikleri, problem çözme ve karar verme teknikleri, etkili iletişim, zaman yönetimi gibi işletmelerin işgücünü geliştirebilecek ve dolayısıyla verimlilik ve rekabet becerilerini artıracak eğitimlerin ve uygulama atölyelerinin düzenlenmesi önerilirken benzer şekilde iş arayan danışmanlığı hizmetlerinde; iş etiği, kurum kültürü, iş hayatı, kariyer yönetimi, hayat boyu öğrenme vb. eğitim ve uygulama atölyelerinin sunulması önerilmektedir. Buna ilaveten, danışmanlık hizmetlerinde kişiye ve/veya kuruma özel (tailored support) stratejilerin dizayn edilerek uygulanması ve sürecin yakından takip edilerek gerekli yerlerde müdahale edilebilmesi sunulan danışmanlığın verimini artırmaktadır. Yakın takip ile kişi ve/veya işletme odaklı çalışma sonuç almak için gerekli görülmektedir.

Son 5 yılda kabuk değiştiren İŞKUR personel sayısını ve faaliyet alanlarını iki katına çıkarmıştır. Bu genişlemenin, doğru ve sürdürülebilir bir insan kaynağı yönetim stratejisi ile verimliliğe yansıyacağı aşikardır. Yaş ortalaması düşen ve eğitim düzeyi ortalaması yükselen bir örgütün eski yönetim anlayışı ile yönetilmesi mümkün değildir. Yönetişim ilkelerinin benimsendiği, tüm birimlerin görüş ve önerileri alınarak oluşturulan stratejik plan doğrultusunda izleme ve değerlendirmelerin etkin bir biçimde yapıldığı yepyeni bir yönetim anlayışı oluşturulması gerekmektedir. Şu anda kurumun en büyük ihtiyacı genç ve dinamik insan kaynağının bir an önce konularında uzmanlaştırılmasıdır.

Daha önce de belirtildiği üzere, son 3 yılda İŞKUR personel sayısını 2 katına çıkarmış ve hizmet yelpazesini genişletmiştir. Fakat özellikle Avrupa ülkelerinin kamu istihdam kuruluşlarının, personel yapısı ve hizmet alanları incelendiğinde İŞKUR’un mevcut nüfus, işsiz sayısı ve istihdam oranlarına göre hala eksik personelle çalıştığı gözlemlenmiştir. Bu veri işsiz ve işveren başına düşen İş ve Meslek Danışmanı sayısının yetersizliği ile gözler önüne serilmektedir.

Kişiye ve/veya işletmeye özel stratejilerin uygulanabilmesi için fiziki ve teknolojik altyapının yanında yeterli sayıda yetkin personelin bulunması da gerekmektedir. Türkiye Ulusal İstihdam Strateji Belgesinde derlenen bilgilere göre AB üyesi 21 ülkenin Kamu istihdam kurumu çalışanı başına düşen ortalama işsiz sayısı 62 iken ülkemiz için aynı oran çalışan başına 270’dir. Üstelik büyüyen genç bir nüfusa sahip olmamızdan dolayı her yıl bir milyonun üzerinde kişi işgücü piyasamıza dahil olmakta ve bu aleyhimize olan dengesizliği daha da artırmaktadır. AB üyeliği yolunda çalışan Türkiye İŞKUR’un personel sayısını ve niteliğini de artırmak zorundadır. İşsizlikle mücadele de en ön cephede çarpışan ve hem aktif hem de pasif istihdam politikalarını uygulayarak piyasada ki dengesizlikleri en aza indiren KİK’ler ekonomik üretimi ve verimliliği artırırken bir yandan da toplumsal kapsayıcılığı, barışı ve refahı da artırdıkları için çok yönlü kurumlardır. Bu nedenle aldıkları kararlar ve uygulamaları bütün bir ulus için sosyal, psikolojik ve iktisadi sonuçlar barındırmaktadır. 2023 yılında Dünya’nın en büyük 10 ekonomisi arasına girmek ve bunu işsizliği %5’e düşürerek başaracak bir ülkenin çalışmamızda açıklanmaya çalışılan politikaları uygulaması bu hedeflere ulaşılmasında önemli rol oynayacaktır.

KAYNAKÇA

1. European Commission (2010). Europe 2020 Employment Strategy Report. Brussels. 2. ÇSGB (2013). Ulusal İstihdam Stratejisi 2014-2023. Ankara.

3. Güzelcik, E. (1999). Küreselleşme ve İşletmelerde Değişen Kurum İmajı. İstanbul: Sistem 4. İŞKUR (2013a). Türkiye İşgücü Piyasası Analizi Raporu 2013 II.Dönem. Ankara. 5. İŞKUR (2013b). Samsun İşgücü Piyasası Analizi Raporu 2013. Samsun. 6. İŞKUR (2013c). 2013 Yılı Faaliyet Raporu. Ankara.

7. İŞKUR (2013d). İŞKUR 2013 İstatistik Yıllığı. Ankara

8. İŞKUR (2014a). Samsun İşgücü Piyasası Analizi Raporu 2014. Samsun. 9. İŞKUR (2014b). Türkiye İşgücü Piyasası Analizi Raporu 2014. Ankara.

10. http://www.iskur.gov.tr/tr-tr/ozelistihdamburolari/istatistikibilgiler.aspx (Erişim Tarihi:10.11.2014) 11. Kalkınma Bakanlığı (2014). Orta Vadeli Program 2015-2017. Ankara.

12. SETA (2012). Türkiye’nin İnsan Kaynağının Belirlenmesi Raporu. Ankara.

13. Tutar, Ö. (2007). Türkiye’nin Kamu İstihdam Kurumu Olarak Türkiye İş Kurumunun Toplumdaki İmaj Tespiti ve İmaj Geliştirme Üzerine Bir Çalışma(Uzmanlık Tezi). Ankara.

146

TÜRKİYE MESLEK SINIFLANDIRMASININ KAMUSAL UYGULAMALARINA YÖNELİK PARADİGMALAR/MERKEZİ