ARAŞTIRMA

Çalışmada veriler Antalya’da turizm ve otelcilik sektöründe faaliyet gösteren, 5 yıldızlı, 7 otelin insan kaynakları birimi yetkilileri ile yapılan yüz yüze mülakatlar yoluyla elde edilmiştir. Nitel araştırmalar kişilerin kanaatleri, tecrübeleri, algıları ve duyguları gibi sübjektif verilerle meşgul olmaktadır. Yöntem olarak nitel araştırmayı seçmedeki amaç, sosyal olguyu doğal ortamı ve doğal oluşumu içinde tasvir ederek olguyu ilişki bağlantıları içinde anlamaya çalışmaktır (Yıldırım ve Şimşek, 2000).

Araştırmaya konu olan işletmeler seçilirken beş yıldızlı otellerde kurumsallaşmış bir insan kaynakları yönetimi fonksiyonun olmasına dair beklentiden hareket edilmiştir. Böylece seçim süreçlerine dair anlayış, uygulama ve sorunlara dair ayrıntılı veriye erişmek hedeflenmiştir.

Mülakatlarda görüşülen kişilere araştırmaya konu olan işletmelerin personel sağlama ve seçme sürecinde izledikleri yöntemler, karşılaştıkları güçlükler ve varsa çözüm önerileri hakkında sorular yöneltilmiştir. Elde edilen veriler içerik analizine tabi tutulmuş ve uygulamalar ve sorunlara dair kategoriler elde edilmiştir. İçerik analizinde temel amaç toplanan verileri açıklayabilecek kavramlara ve ilişkilere ulaşmaktır. Bu amaçla toplanan verilerin kavramsallaştırılması ve ardından kavramlara göre mantıklı bir biçimde organize edilmesi beklenir (Yıldırım ve Şimşek, 2000).

2.1. İnsan Kaynakları Biriminin Yetki ve Sorumlulukları

Görüşme yapılan işletmelerin üçünde insan kaynakları /personel biriminden sorumlu kişi sayısı bir, ikisinde dört, üçünde ise ikidir. İlgili birim, işletmelerden ikisinde personel birimi olarak adlandırılmaktayken, diğer işletmelerde insan kaynakları yönetimi birimi/müdürlüğü adı altında faaliyetlerini sürdürmektedir. Tüm işletmelerde birimin hiyerarşik konumu doğrudan genel müdüre bağlı olarak yapılandırılmıştır.

Özellikle bir işletmeler grubuna dâhil otellerdeki yapı, işletme içinde ilgili birimin “personel şefliği” adı altında faaliyette iken merkezde bir İK koordinatörlüğüne bağlı olması şeklindedir. Bu otellerden biri görüşmemiz sırasında henüz bu yapısal dönüşümün tamamlanmadığını otel bağlamında birimin özerkliğinin şimdilik devam ettiğini ancak yeni yapılanma tamamlandığında mevcut özerkliğin sona ereceğini ifade etmiştir.

Bir diğer görüşmeci; işletmelerinde merkeziyetçi yapının uzun yıllardır süregeldiğini, merkezde bulunan İK koordinatörlüğünün yetkilerinin oldukça geniş olduğunu, kendisinin yetkinlik ve tecrübe olarak İK Müdürünün sahip olduğu tüm bilgi ve beceriye sahip olmasına rağmen, işletme yapılanması gereği bir personel müdürünün yetki ve sorumluluklarının dışına çıkamadığını ifade etmiştir. Görüşmeci sözlerini şu şekilde sürdürmüştür:

“…Merkezde bulunan İK Koordinatörlüğü, Personel Müdürlüğü’nün yetkilerini işe alımına merkezce karar verilen iş görenlerin işe giriş-çıkışları sırasında oluşan evrak işlemleri ile sınırlı tutmuştur.”

Görüşmelerimiz sonucunda genel müdürlükler bazında genel anlamda merkeziyetçi bir yapı olduğu ifade edilmiştir. Görüşmecilerden biri işe eleman alma süreciyle ilgili prosedürleri yerine getirmeyi “tam yetki” olarak algılamakta ve durumu şu sözlerle ifade etmektedir.

“Son kararı genel müdürlümüz veriyor personel alımında. Ancak genel müdürlüğe sunmadan evvel departman yöneticileri ve İK olarak temin, referans kontrolü, ilana çıkma gibi süreçleri biz yönetiyoruz. Son karar olarak genel müdürlüğe sunuyoruz ve sonuca bağlıyoruz. Yani tam yetki bizde olsa bile son karar genel müdürlüğündür.”

Bir başka görüşmeci bu merkeziyetçi yapıyı “titiz”lik olarak yorumlamıştır:

“…Genel Müdürlüğümüze bağlı. Patronlarımız çok titiz olduğundan dolayı Genel Müdürlüğün yetkileri geniş… Onay geldikten sonra işe başlatıyoruz. Patronlarımız hassas olduğu için kesinlikle Genel Müdürlüğün onayını alıyoruz.

İşletme içi ve dışı birçok gelişme personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş sürecini çeşitli şekillerde etkilemiş ve etkilemeye de devam etmektedir (Erdemir, 2002). İKY’de klasik personel yönetiminden farklı olarak, insan kaynağını en iyi şekilde değerlendirmeye çalışan bir anlayışın ön plana çıktığı (Selamoğlu, 2000) iddia edilmektedir. Çalışanların gelişimini ve performansını desteklemeye odaklı, ayrıca firma politikalarının oluşturulmasında da stratejik bir konumda olduğuna dair (Kağnıcıoğlu, 2001) mevcut görüşlere rağmen gerçekte İK birimlerinin örgütler içindeki konumu, yetki ve sorumluluk alanları birbirlerinden farklı şekillerde gözlemlenmektedir. Teorik olarak İKY birimlerine atfedilen bu anlamlara rağmen uygulamada, en azından bu çalışma kapsamında da, farklı sonuçlar görülmektedir. Görüşmecilerden birinin kullandığı “merdiven altı” ifadesi örgütlerde ilgili birimin nasıl bir gücü ve itibarı olduğuna dair çarpıcı bir nitelemedir:

“İK ve Halkla ilişkiler Türkiye’de adı olan ama içeriği tam olarak olmayan birimlerdir. Kurumlarda merdiven altı konumlarda çalışmaktadırlar. Yani şirket içinde kendilerine verilen değer normal değerde değildir.”

Bir başka görüşmeci dünyada 80’lerle başlayan personel yönetiminden İKY’ye geçiş sürecinin özellikle sektör ve il bazında gelişimini tamamlamadığını, bu yüzden birimlerdeki İKY ifadesinin içinin boş kaldığını ima etmiştir:

“Antalya için sektör imkânlarına bakacak olursak İK faaliyetleri yalnızca yeni bir moda akımı olarak algılanmış ve kartvizitlere İK ifadesinin yerleştirilmesiyle sınırlı kalmış diyebilirim. Personel Yönetimi idi, bir anda bir moda çıktı ve İK yönetimine geçilmiş gibi algılandı ancak içerik tam anlamıyla doldurulamadı. Bu yapının dışında kalarak kendimi kişisel olarak eğittiğimi ve doğru yerde doru

80

adımlar atarak İK anlamında tecrübe sağladığımı söyleyebilirim… İK’cıyım diyen birçok arkadaşım inanın personelcilikten daha farklı bir şey yapmamaktadır.”

2.2. Görev Tanımları ve İnsan Kaynaklarının Planlanması

Görüşme yapılan işletmelerin tamamında görev tanımları olmakla birlikte bu görev tanımları çoğu işletmede var olan, hazır dokümanların kullanılması şeklinde sürmektedir. Görev tanımlarına dair sistematik çalışmalar, düzeltmeler ise çoğunlukla yapılmamaktadır. Sözgelimi bir görüşmeci ana şirket bünyesindeki oteller için aynı görev tanımlarının kullanıldığını ifade etmiştir. Görüşmecilerden yalnızca biri görev tanımlarını kuruma özgü hale getirmek üzere ve Kalite Yönetim Sistemi çerçevesinde revize ettiklerini belirtmiştir:

“Bizim mevcutta elimizde bulunan kalite yönetim sistemimizi temel aldığımız bir standart görev tanımı listemiz var. Kalite yönetim sistemi temelinde görev tanımlarını revize ediyoruz. Ayrıca ilgili departmanların yöneticilerinden bu konuda yardım aldık. Onların da yardımıyla işletmemizin ruhuna ve geleneklerine uygun görev tanımları çıkardık. Şablonumuz mevcut.”

İnsan kaynakları planlaması, örgütün mevcut ve gelecekteki amaçlarını verimli biçimde gerçekleştirmesi için uygun yer ve zamanda uygun sayı ve nitelikte personeli elde etmesi için girişilen bilinçli bir faaliyettir. Personel planlaması, personel yönetimi için bir model ve temel oluşturduğundan personel ile ilgili sorunların tanı ve çözümünü kolaylaştırma boyutu da vardır (Can, Akgün ve Kavuncubaşı, 2001). Planlama sürecinde ekonomi, teknoloji, rekabet, demografik ve sosyal trendler, yasal düzenlemeler gibi dış çevre ile ilgili bilgilerin yanı sıra ile işletme planı, mevcut iş gücü ve işgücü devri gibi örgüt içinden gelen bilgiler kullanılır (Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 1996). Görüşme yapılan işletmelerde bu kapsamda profesyonel bir planlama gözlenmemiştir.

Planlar çoğunlukla örgüt içinden gelen sınırlı bilgiye başvurarak ve kısa dönemli olarak ele alınmaktadır. Bir önceki yılın bütçesi ve çalışan sayısı referans alınarak yapılan planlamalar genellikle ilgili senenin misafir sayısının da tahmini olarak hesaba katılmasıyla bir yıllık sürede geçerli olacak şekilde yapılmaktadır. Hatta bir işletme yalnızca gelecek yılın doluluk oranlarına göre planlama yaptığı bilgisini vermiştir. Bir başka görüşmeci durumu şu sözlerle ifade etmektedir:

“Personel planlaması yapıyoruz. Her yılın sonunda Kasım-Aralık aylarında planlamaya başlıyoruz önümüzdeki dönem için planlama yapmaya. Bütçe yaparken departman şeflerine çalışan sayılarını soruyoruz. Sonra maliyetini çıkarıp genel müdürlüğe iletiyoruz. Sezon içinde çok sıra dışı bir durum yoksa aynı şekilde devam ediyoruz. Eğer ayrı bir birim açılmışsa ya da açılacaksa bütçede artırıma gidebiliyoruz.”

2.3. İnsan Kaynakları Sağlama ve Seçme Süreci

İnsan kaynağı sağlama, planlamayla öngörülen insan kaynağı ihtiyacının karşılanması için örgütte çalışmaya istekli aday personel havuzunun yaratılması (Can, Akgün ve Kavuncubaşı, 2001) iken seçme, bu aday havuzundan ilgili pozisyonlar için en uygun adayın belirlenmesi süreci olarak tanımlanabilir.

Görüşme yapılan işletmelerde açık pozisyonlar için aday havuzu oluşturma süreci öncelikli olarak örgüt içinden terfi ile gerçekleştirilmektedir. Görüşmeciler özellikle şeflik gibi orta kademe pozisyonlarda dışarıdan personel sağlamanın olumsuz sonuçlarına değinmişler ve çalışanların iş memnuniyeti ve motivasyonları için olabildiğince örgüt içinden personel sağlamaya çalıştıklarını belirtmişlerdir.

Personel seçim sürecinde başvurulan sınav uygulaması, çoğunlukla açık veya kapalı uçlu sorularla adayların belli konulardaki bilgilerini ölçmeye çalışan ve kişinin aranan bir özelliğe sahip olup olmadığını tespit etmeye yönelik olarak kullanılan ölçüm araçlarıdır (Kaynak vd. 2000: 150) Araştırma yaptığımız örgütlerin hemen hemen hiçbirinde seçim süreçlerinde sınav uygulamasına başvurulmadığı görülmüştür. Yalnızca bir işletme seçim sürecinde yalnızca yönetimsel kadrolar için uyguladığı bir testin varlığından söz etmiştir. Süreçte değerlendirme en çok mülakat sürecinde elde edilen izlenimler ve elde edilen bilgilere dayanarak yapılmaktadır. Mülakatlarda adayın sergilediği tutumlara ve bu tutumlar arasında da samimiyete özellikle önem verilmektedir.

Yapılan yüz yüze görüşmelerde adayların verdiği beyanların çeşitli kanallarla sağlamasının yapılmasının ardından işe alıp almama kararına varılmakta ve bu karar üst yönetim tarafından onaylandıktan sonra süreç tamamlanmaktadır. Bireyin özgeçmişinde yazan bilgilerin tutarlılık derecesi, referans kontrolü, en son çalıştığı yerin kurumsallık derecesi ve oradan ayrılma nedeni hatta çoğu zaman SGK verilerinden elde edilmiş olan İşten Ayrılış Kodu bile sağlama yapılırken başvurulan veriler arasındandır.

“Bir önceki çalıştığı yerlere önem veririz. Çalışma sırasına dikkat ederiz. Beyanda atladığı bir yer varsa orası ile ilgili bir sorun oluyor genelde. Beyan etmekte zorlandığı ya da sıralama olarak atladığı işletmeye ulaşıp referans araştırması yapıyoruz.”

Araştırmamızda seçme süreçleriyle ilgili gerçek durumu; deneyimler, kişilerin yaşamış oldukları hikâyeler üzerinden değerlendirme amacımız vardı. Bu amacı gerçekleştirmek üzere görüşmecilere “Çalışanlarınızla ilgili olarak ‘İşe alırken bunu nasıl anlamadık’ dediğiniz bir olayı anlatır mısınız?” sorusunu yönelttik. Cevapların neredeyse tamamı iş etiğine uymayan ve değerlendiricileri kendileri hakkında yanıltmaya yönelik sözler ve davranışlar sergilemek kapsamında tanımlanabilecek deneyimler içermektedir. Psikolojik testler bireylerin yetenekleri, becerileri, performansları, güdüleri, tutumları, savunmaları hakkında bilgi verecek soruların sorulmasına ortam ve olanak sağlayan sistemli bir yaklaşımdır (Çavdar&Çavdar, 2010: 87). Bazı görüşmeciler mesleki bilgi ve yeteneklerin değerlendirmesinde sorunlar yaşadıklarını ifade etmişlerdir. Bu anlamda örgütlerde anlatılan durumların önüne geçmek amacıyla sınavlara ya da testlere başvurmanın bir çözüm alternatifi olarak görülmemesi konuyla ilgili daha detaylı çalışmalar yapmayı gerektirmektedir.

Seçme sürecinde mesleki açıdan değerlendirme departmanlar tarafından gerçekleştirilirken insan kaynakları yetkilileri daha çok genel kişilik özelliklerinin değerlendirmesi ve prosedürlerin yerine getirilmesi boyutlarına odaklanmaktadır. Araştırma sırasında görüşmecilerden aldığımız bilgiye göre kimi mesleklerde mesleki yeterliliği ölçmek kişiyi işe alma sürecinde kesinlikle olmazsa olmazlardandır. Örneğin yapılan işin doğası gereği bir Elektrikçiyi işe almadan önce mesleki yeterliliği ölçülmelidir. Ancak kimi mesleklerde ise kişi herhangi bir pratik uygulamaya tabi olmadan da işe alınabilmektedir. Örneğin garson, bulaşıkçı vb. Departman yetkilileri tarafından gerçekleştirilen bu uygulamanın ardından bireyleri düşünce ve tutum, işe uygun psikolojiye sahip olup olmama, örgütte uygun davranışlar sergileyip sergileyememe, işte verim sağlayacak fiziksel ve zihinsel enerjiye sahip olup olmama noktalarında değerlendirme görevini İK üstlenmektedir.

“Önce departman şefimizle beraber ihtiyaç belirleriz. Sonra ilana çıkarız. Sonrasında başvuru formlarını departman şefimiz ön elemeden geçirip, mesleki olarak değerlendirme yaptıktan sonra bana iletir. Ben de yüz yüze görüşme, referans araştırması vb. süreçleri tamamladıktan sonra genel müdürlüğe iletirim. Test uygulamıyoruz.”

Araştırma kapsamındaki otellerde, dış kaynaklardan personel sağlarken başvurulan araçlar internet üzerinden hizmet veren kariyer firmaları, ilanlar, İŞKUR, kurum içinden ya da sektörel ağlardan gelen öneriler gibi geniş bir yelpazede seyretmektedir. Ancak bu kaynaklar içinden çalışanların önerileri daha fazla ağırlık kazanmaktadır.

Görüşmecilerin personel sağlama ve seçme süreçlerinde İŞKUR’dan faydalanma boyutunda ise çeşitli sorunlar ve eksiklikler dile getirilmiştir. Görüşmecilerin hepsi İŞKUR’dan öncelikle engelli personel alımı amacıyla faydalandıklarını, sektörel anlamda İŞKUR’un daha çok ve çeşitli yollarla, istihdam sorunları ve eleman bulma konularında faaliyetler sunması gerektiğini belirtmişler; bu anlamda da kurumun daha etkin çalışması gerektiği hususunda görüşlerini dile getirmişlerdir:

81

“Devamlı İŞKUR ile çalışıyoruz. Özellikle engelli personel temininde İŞKUR’dan yararlanıyoruz. Ancak normal personel temininde beklediğimiz karşılığı alamıyoruz. Kayıtlar güncellenir ve arşivler yenilenirse ve SGK ile eşgüdümlü olunursa İŞKUR’un beklentilerimizi çok iyi oranda karşılayabilecek olduğuna inanıyorum.”

“İŞKUR kendi reklamını yapma konusunda biraz yetersiz kalabiliyor. Çalışan sayısını artırmış olmasına rağmen çalışanlarını doğru yerde doğru şekilde İşverenlerle buluşturma noktasında biraz daha gayret göstermesi gereken bir durum bana göre. İŞKUR tarafından yapılan İstihdam Fuarının daha amacına uygun olması gerekiyor. Projeler, organizasyonlar, toplantılar çok güzel ancak; bunları doğru zamanlama ve doğru kanallarla ilgili kişilere ulaştırırsa her şey çok daha yerinde olacak diye düşünüyorum.”

2.4. İstihdam Sorunları

Görüşme yapılan işletmelere eleman bulma sıkıntısını en çok hangi pozisyonlarda yaşadıklarına dair sorduğumuz soruya benzer cevaplar gelmiştir: Kat hizmetleri, başta bulaşık olmak üzere mutfak işleri, garson ve komi hemen hemen tüm görüşmecilerin belirttiği ortak pozisyonlardır. Yine garson, meydan görevlisi, kat görevlisi, bulaşıkçı pozisyonlarının işgücü devri en yüksek olan pozisyonlar olduğu ifade edilmiştir. Cevaplayıcılar bu işlerdeki sirkülasyonu, bu pozisyonların “meslek olarak görülmemesi”ne bağlamaktadırlar. Dolayısıyla mesleğe bağlılık önemli bir sorun olarak ortaya çıkmaktadır. Bu görevlerde çalışanlar başka sektörlerde daha iyi koşullarda iş bulabildikleri için sektör değiştirmenin yolunu aramakta ve özellikle kalifiye iseler bunu da başarmaktadırlar. Bununla birlikte bu işlerdeki ücretlerin düşüklüğü de bir başka temel sorun olarak tanımlanmıştır.

Görüşmeciler sektördeki profesyonellik ve eğitim sorununa da değinmiş, çalışanların dil, genel kültür ve mesleki yetkinlikler bakımından zayıf olduğunu belirtmişlerdir. Kimi mesleklerin meslek olarak algılanmıyor olması ve bu alanda gelecekte bir terfi imkânının olmadığı düşüncesi kişilerin bu mesleği kolayca terk etmesine ve mesleklerini değiştirmeye neden olmaktadır. Bu da profesyonel olarak o mesleği icra eden işgören sayısını azaltmaktadır. Örneğin “Kat Hizmetleri Görevlisi” olarak çalışan bir iş görenin bu işte ilerlemeye yönelik bir beklentisi oluşmadığı için; kolayca bu mesleği bırakıp; terfi imkânının daha fazla olduğuna inanılan “Aşçılık” mesleğinin herhangi bir kademesine geçiş yapıyor olması gözlenen bir gerçektir. İŞKUR tarafından verilen Mesleki Eğitim Kurslarının kursiyer seçimlerinde, aynı örnek üzerinden gidilecek olursa, “Kat Hizmetleri Görevlisi” kursuna aday olan iş arayanların genellikle ev hanımları olduğu görülmektedir.

Mevcut turizm işgöreninin yıllar içerisinde pratik olarak mesleğe hakim olması olumlu olsa da bu yeterlilikleri belgelendirmek eğitim sorununun giderilmesinde ve sektör çalışanları ile sektörde çalışmaya aday olanların eğitim düzeyinin yükseltilmesinde önemli katkılar sağlayacaktır

Sektördeki işgücünün nitelikleri ile ilgili gözlenen bir başka sorun ise yabancı dil bilgisindeki yetersizliklerdir. Bu yetersizliklere rağmen çalışanların kendilerini geliştirme konusundaki motivasyonları çok düşük seviyelerde ya da hiç yoktur. Genel kültür, mesleki kültür ve yabancı dili ileri seviyeye taşıma güdüsü iş görenlerde ancak eğitim yoğunluğunun artırılması ve belki motivasyon artırıcı pekiştirenlerin çalışma hayatına transferi ile oluşacaktır.

Görüşmecilerin bu süreçlerle ilgili İŞKUR’dan ve sektör içindeki diğer aktörlerden beklentilerini şu sözlerde görmek mümkündür:

“…İŞKUR mesleki eğitim anlamında destek verebilse keşke turizm sektörüne. Personel harcamaları konusunda teşvik primleri artırılsa. İŞKUR turizm için olmazsa olmazlardan. Başımız sıkışınca İŞKUR ‘a gidiyoruz. Bu nedenle İŞKUR’un nitelik olarak desteklenmesi bizim için çok önemli.”

“Genel anlamda tüm turizm personelinin eğitilmesi gerekiyor. Çünkü personel devrinin yüksek olması nedeniyle dün başka otelde olan bir personel bugün benim otelime gelebiliyor. Bu anlamda benim otelim ya da herhangi bir otel, personeline eğitim verirse bunun olumlu dönüşü tüm işletmeleri etkileyecektir.”

Sektörde çalışanların eğitim geçmişlerinin ve eğitim seviyelerinin farklılaşması başka bir istihdam sorunu olarak karşımıza çıkmaktadır. Profesyonelleşememeye götüren bu durum ayrıca iş memnuniyetsizliğine de yol açmaktadır. Gerekli eğitim altyapısına sahip olmamak, sektördeki İK yöneticileri örneğinde olduğu gibi, sorunları da beraberinde getirmektedir. Sektördeki süregelen alışkanlıklar sebebiyle eğitim altyapısına sahip adaylar, eğitim aldıkları pozisyona eşdeğer bir yerden değil de eğitimi çok daha düşük seviyedeki personelin başladığı yerden işe başlatılmakta ve ücretlendirme de buna paralel seyretmektedir. Dolayısı ile bu durum beraberinde iş memnuniyetsizliği, işinde yeterli verimi gösterememe, sektörden uzaklaşma, farklı sektörlere geçme gibi durumlarla sonuçlanmaktadır. Görüşmecilerden birinin konu ile ilgili ifadesi şu şekildedir:

“…Bir başka problem ise turizmde geniş nitelik aralıklarında personel çalıştırılmasıdır. Yani hem lise mezunu, hem lisans mezunu hem de ilkokul mezunu benzer pozisyonlarda ve benzer ücretlerde çalıştırılmaktadır.”

Görüşmelerde sektör ve istihdamla ilgili yapısal sorunlara da değinilmiştir. Mevsimsellik etkisinin fazlaca görüldüğü bir sektör olan turizm sektörü, hem iş arayanları geçici olarak iş araştırması yapmaya hem de işverenleri iş arayanlarla bağını muhafaza ederek sezonda kadrosunu kolayca tamamlayabilmenin yollarını aramaya yöneltmektedir. İK sorumluları mevsimsellik etkisinin olumsuz getirilerinin en aza indirilebilmesi için yapısal bazı düzenlemelere dair bası önerilerini sunmuşlardır. Mevsimlik iş sözleşmesi yapılan turizm çalışanının sözleşmesinin bittiği zamanlarda devlet tarafından desteklenebileceği, askıya alınmış personele de işsizlik ödeneğinden yararlanma hakkının verilebileceği, yine mevsimlik sözleşmeye taraf olan turizm işletmelerinin ihbar tazminatı ödeme sorumluluğundan muaf tutulabileceği getirilen öneriler arasındadır. Ülkemizde meslek seçimi ve mesleğe yönelim anlayışını genel anlamda eleştiren bir görüşmeci, eğitim sisteminin tamamen revize edilerek, bireylerin meslek seçimlerini genel eğilimler doğrultusunda değil kendilerine özgü kişilik özellikleri ve yeteneklerine göre yapmaları gerektiğini dile getirmiştir. Böylece ister turizm sektörü olsun isterse diğer sektörler olsun olumlu sonuçlar elde etmenin olağan olduğu görüşünü savunmuştur.

SONUÇ

Bu çalışmada 1980’lerden günümüze tüm dünyada yayılmakta olan İKY uygulamaları Antalya’da faaliyet gösteren otel işletmelerindeki personel sağlama ve seçme süreçleri boyutunda ele alınmıştır. Araştırmada seçme ve sağlama süreçlerinin bu işletmelerde ideal uygulamalardan hangi boyutlarla farklılık gösterdiği ve bölgesel anlamda da sektörün sorunlarının neler olduğuna odaklanılmıştır. İstihdam ve insan kaynağının yönetilmesi açsından turizm ve otelcilik sektörünün durumu çok olumlu görünmemektedir. Araştırma kapsamındaki oteller bağlamında elde ettiğimiz bulguları aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür.

Özellikle örgütlerdeki merkeziyetçi yapıdan ve İKY’nin bir meslek olarak alanda profesyonelleşememesinden ötürü otellerdeki İKY birimlerinin yetki ve sorumlulukları sınırlı kalmaktadır. Bu anlamda İKY, personel yönetiminden kısıtlı bazı konular bağlamında farklılaşmıştır.

İnsan kaynakları planlaması çoğunlukla örgüt içinden gelen sınırlı bilgiye başvurarak ve kısa dönemli olarak ele