Dikey Muhalefet

Başlangıçta dile getirilmiş muhalefet olarak adlandırılan yukarıya doğru muhalefet, örgütsel bir ortamda açık bir şekilde istenen değişikliği yürürlüğe koyma gücüne sahip bir kitleye yönelik olarak anlaşmazlığın ifade edilmesini içermektedir (Wright, 2013: 13). Örgütsel muhalefetin bu türünü, “yukarıya doğru muhalefet (Kassing, 2011) açık muhalefet, dile getirilmiş muhalefet (Kassing ve Avtgis, 1999) ve son olarak dikey muhalefet” olarak da isimlendirildiği görülmektedir.

Kassing’e (1997) göre, yukarıya doğru muhalefet “çalışanların örgüt içindeki muhalefetlerini örgütsel düzenlemeyi etkileme gücüne sahip izleyicilere ifade edince gerçekleşmektedir”. Bu yüzden yukarıya doğru muhalefet, örgütsel politikaları ve uygulamaları etkileme kabiliyetine sahip yöneticilere veya denetçilere ifade edilmektedir (Kassing, 1997b: 326; Ingwar, 2014: 6-7).

Dikey muhalefet, örgüt üyelerinin muhalif görüşlerini örgüt içinde kendilerinden daha üst kademede olan yöneticilere dile getirilmesi davranışı olarak ifade edilmektedir (Kassing ve Avtgis, 1999: 102; Burns ve Wagner, 2013: 29). Dikey muhalefet, yapıcı bir örgütsel değişikliğe yol açabilecek olumlu bir mesaj içerdiği için muhalefet stratejileri içinde en çok tercih edilen ve en üretken stratejidir (Wright, 2013: 13).

Bu strateji “anlaşmazlıkları, endişeleri doğrudan doğruya ve açıkça yönetim, denetçiler ve şirket yetkilileri ile paylaşmanın” bir yolu olarak ifade edilmektedir (Kassing, 1998: 207). Çalışanlar, muhalefetlerine misilleme yapılmayacağına ve yapıcı olarak algılanacaklarına inandıklarında muhalefetlerini yukarıya doğru ifade etmektedirler. Dolayısıyla, dikey muhalefet yapıcı ve düşük misilleme koşulunda ortaya çıkmaktadır (Kassing, 1997b: 326; Al-Busaidi, 2014: 29). Misilleme korkusu,

yukarıya doğru muhalefeti önleyebilecek tek faktör değildir. Birkaç faktör çalışanların yukarıya doğru muhalefeti ifade etmesini engelleyebilmektedir. Bunları; bir sorun çıkaran olarak etiketlenme korkusu, ilişkilere zarar verme ve bu muhalefetin etkisiz kalacağına inanma korkusu olarak sıralayabiliriz (Wright, 2013: 13). Muhalefetlerini paylaşmada kendilerini rahat ve güvende hisseden çalışanlar ise, endişelerini veya anlaşmazlıklarını yönetime yönlendiren yani yukarıya doğru muhalefette bulunmaya daha yatkın olmaktadırlar (Waldron ve Kassing, 2011: 168).

Yapılan çalışmalarda, çalışanların muhalefetlerini neden yöneticilerine, denetmenlerine veya örgüt yönetimine doğrudan ifade ettiğini veya neden yukarıya doğru muhalefeti kullandıklarını açıklayan çeşitli faktörler bulunmuştur (Kassing, 2011: 226).

Kassing (1998: 192), işyeri özgürlüğü, çalışan tatmini ve örgütsel bağlılıkla yukarıya doğru muhalefet arasında pozitif bir ilişki saptanmıştır. Bu kapsamda, dikey muhalefet stratejisini benimseyen çalışanların örgütlerine daha fazla bağlı olduklarını, örgütlerinden memnun olduklarını, daha fazla etkiye sahip olduklarını ve yöneticileri ile daha yüksek kalitede ilişkilere sahip olduğu görülmektedir (Avtgis vd., 2007: 99; Kassing, 2011b: 226; Busaidi, 2014: 29).

Örgütsel özdeşleşme ile yukarı doğru muhalefet arasında da pozitif yönde bir ilişki olduğu bulunmuştur (Kassing, 2000a: 389). Kassing (2011b: 226)’e göre, örgütsel özdeşleşmenin yüksek seviyelerde olduğunu bildiren çalışanlar daha fazla dikey muhalefet ve daha az yatay muhalefeti tercih ettikleri bildirilmiştir. Ayrıca, yöneticileri ile yüksek kalitede ilişkiye sahip olduklarını bildiren çalışanların, muhalefetlerini yukarıya doğru ifade ettiklerini bildirmiştir. Bazı bilişsel faktörlerin de yukarıya doğru muhalefet ile ilişkili olduğu bulunmuştur. Payne (2007), örgüt temelli özsaygı saygı düzeyinin yüksek olduğunu bildiren çalışanların örgüt temelli özsaygısının düşük veya orta derecede olduğunu bildirenlerden daha fazla dikey muhalefet stratejisini kullandıklarını belirtmiştir (Busaidi, 2014: 29).

Muhalif görüşlerini yöneticilerine ifade ederek dikey muhalefet davranışı sergileyen çalışanların birtakım özelliklere sahip oldukları ifade edilmektedir. Bu özellikleri; tartışma eğilimlerinin (Kassing ve Avtgis, 1999) yüksek olmaları, iç

denetim odağına (Kassing, 2012) sahip olmaları, yöneticileri ve çalışma arkadaşlarıyla yüksek kalitede ilişkiye (Kassing, 2011b) sahip olmaları, örgüt içinde yönetici konumunda olmaları (Kassing, 2008), örgütsel süreçleri etkileyebileceğine ilişkin bir inanca sahip olmaları (Kassing, 1997a), örgütsel bağlılık (Avtgis vd., 2007), örgütsel özdeşleşme (Kassing, 2000a) ve iş doyumlarının (Kassing, 2011a) yüksek olması, örgüt temelli özsaygı (Payne, 2007), düzeylerinin yüksek olması, örgütün çalışanın sesliliğine (Kassing, 2000a) karşı daha hoşgörülü davrandığını yani işyerinde konuşma özgürlüğünün (Kassing, 1998) olduğunu düşünenler, örgüt içi karar verme süreçlerine (Kassing ve McDowell, 2008), katıldığını düşünenler olarak sıralayabiliriz.

Kassing (2002), çalışanlar muhalif görüşlerini yöneticilere, denetçilere veya üst yönetime dile getirirken kullandıkları stratejileri “çözüm önerisi sunma, doğrudan- fiili itiraz, tekrar etme, önleme ve istifa etme tehdidinde bulunma” olmak üzere beş farklı türde dikey muhalefet davranışı göstermektedir (Waldron ve Kassing, 2011: 168; Redmond vd., 2016: 160).

2.5.3.1.1. Çözüm Önerisi Sunma

Çözüm önerisi sunma, rahatsız edici bir sorunu çözmenin bir yolunu önerme uygulamasıdır (Waldron ve Kassing, 2011: 168). Çalışanlar bu stratejiyi kullandıklarında, muhalefet ettikleri sorunlara özenle ve bilinçli olarak çözümler sunmaktadırlar (Kassing, 2002: 199).

Çalışanların sağladığı bu çözümler, yazılı mektuplar, yöneticilerle çalışma grubu tartışmaları, yöneticilerle doğrudan görüşme ve esnek çalışma programları, fiziksel çalışma alanının yeniden düzenlenmesi, çalışma görevlerinin yeniden yapılandırılması gibi yazılı veya sözlü biçimlerde bazı çözüm önerileri sunmaktadırlar. Bu stratejiyi kullanan tüm çalışanlar, algılanan muhalefeti tetikleyici olaylara/problemlere bir çözüm yolu sağlamıştır. Ayrıca, Gorden’in (1988) aktif- yapıcı ses düşüncesini andıran bu uygulama, çalışanların duygu ve düşüncelerini aktif ve yapıcı bir şekilde ifade ederek çözüm önerileri sunmaktadır (Kassing, 2002: 199). Kassing (2002), bir soruna çözüm sunmanın, dikkati muhalif hareketten uzaklaştırdığını ve eldeki soruna odaklandığını, bunun da ilişkinin bozulmadan

kalmasını sağladığını ileri sürmektedir. Çalışanların yöneticilerine çözüm önerileri sunma ve sorunu somut deliller eşliğinde sunma stratejileri en yetkin stratejiler olarak görülmektedir (Kassing, 2007: 57).

2.5.3.1.2. Doğrudan-Fiili İtiraz

Doğrudan-Fiili İtiraz, çalışanların somut delillere ve iş deneyimine dayalı olarak iş arkadaşlarının muhalif düşüncelerini desteklemesi olarak tanımlanmaktadır. Doğrudan olgusal itiraz stratejisi, muhalifin, muhalif düşüncelerini, fiziksel kanıtlar, örgütsel politikalar ve uygulamalar hakkındaki bilgisinden ve kişisel iş deneyiminin bileşiminden elde edilen olgusal bilgilerle desteklemeyi içermektedir (Kassing, 2002: 195; Waldron ve Kassing, 2011: 168). Çalışanların yöneticilerine çözüm önerileri sunma ve sorunu somut deliller eşliğinde sunma stratejileri, dikey muhalefet stratejilerinde en çok kullanılan ve en yetkin stratejiler olarak görülmektedir (Kassing ve Kava, 2013: 48).

2.5.3.1.3. Tekrar Etme

Tekrar etme, çalışanların mevcut durumu değiştirmek için muhalif görüşlerini hem sözlü hem de tutumsal olarak dikkat çekmeyi sürdürerek üst yönetimi etkilemeye yönelik çabalar olarak tanımlanmaktadır. Bu strateji, muhalefet iddiasında zamana dikkat çekmek için sürekli ve tekrarlanan çabaları gerektirmektedir (Kassing, 2007: 57). Tekrarlama, yanıt vermeyen bir yöneticinin ilgisini çekmek ve soruna dikkat çekmek için farklı sebeplerle defalarca bir sorunu ortaya çıkarmak olarak tanımlanmaktadır (Redmond vd., 2016: 161).

Tekrarlama, muhalefet konularına eleştirel yaklaşma niyetiyle belirli bir konunun zaman içerisinde birden fazla noktadan muhalefeti ifade etme girişiminde bulunmadır. Tekrarlama stratejileri, çözüm önerileri sunma ve sorunu somut deliller eşliğinde sunma stratejilerinden daha az kullanılır, ancak daha az yapıcı olan istifa tehdidinden daha sık kullanılmaktadır. Çalışanlar, ilk muhalefet ifadelerini müdürleri veya yöneticileri tarafından erteleme taktikleriyle geçiştirdiklerini algıladıklarında genellikle tekrarlama stratejini kullanılırlar (Kassing ve Kava, 2013: 48).

2.5.3.1.4. Önleme

Önleme stratejisi, iş görenin çözüm için harekete geçmeyen kendi yöneticisini atlayarak muhalif görüşlerini hiyerarşik olarak yöneticisine veya amirine göre daha yüksek statüye sahip bir kişiye ifade etme davranışıdır (Kassing, 2007: 57; Kassing ve Kava, 2013: 47).

Bu strateji riskli olarak görüldüğü için az kullanılmaktadır (Waldron ve Kassing, 2011: 168). Çalışanlar yöneticilerini üç ana nedenden dolayı atlatmayı seçmektedirler (Kassing, 2012: 306). Çalışanların yöneticilerini atlayarak daha yüksek düzeydeki yöneticilere ulaşmasının nedenlerini, “yöneticilerinin görevlerini iyi yapmadıkları, yöneticilik pozisyonlarının kötüye kullandıkları, yöneticinin performans veya yeteneğinde yetersizliklerin olması” olarak sıralayabiliriz (Kassing, 2007: 58). İşyerinde çalışanlar muhalefetlerini ifade etme davranışlarında yönetici veya denetçilerinin haksız, zorbaca, etkisiz ve tepkisiz olduklarına inandıklarında bu strateji kullanılmaktadır (Kassing, 2009: 316).

2.5.3.1.5. İstifa Tehdidinde Bulunma

İstifa etme tehdidi, adından da anlaşılacağı üzere örgüt üyesinin durumun ciddiyetine dikkat çekmek için bir işi bırakma tehdidini kullanmayı içermektedir (Kassing, 2012: 306). “İstifa etme tehdidi” yöneticilerden ve yönetimden yanıt alınması ve harekete geçilmesi için bir araç olarak kullanılmaktadır (Kassing vd., 2015: 3). Bu stratejide, çalışanların örgüt politikaları ve uygulamalarıyla uyuşmazlığı yüzünden istifa etmek ya da istifa etmekle tehdit etme durumunu ifade etmektedir (Kassing ve Kava, 2013: 48).

Bu strateji, çalışanlar veya müşteriler risk altına girdiğinde, çalışanların bütünlüğü tehdit edildiğinde veya çalışanların durumunun dayanılmaz hale geldiğini algıladıklarında ortaya çıkmaktadır (Redmond vd., 2016: 161). Çalışanlar, güvenliklerinin, sağlıklarının ve geçim koşullarının tehlikeye girdiğini hissettikleri zaman, kişisel ve mesleki bütünlük ve imajlarına karşı doğrudan ve ciddi bir hakaretle karşı karşıya kaldıklarını algıladıklarında ve son olarak yöneticileriyle savunulmaz bir çıkmaza girdikleri durumlarda istifa etme tehdidini bir strateji olarak kullanmaktadırlar (Kassing, 2012: 306). Bu nedenle istifa etme tehdidi, önleme

stratejisi gibi, riskli olarak görülmekte ve en son çare olarak kullanılmaktadır (Kassing, 2009: 316). Ayrıca, önleme stratejisinde olduğu gibi, tehdit stratejisi de daha az sıklıkla kullanılmaktadır, ancak prososyal ve tekrarlama stratejisi çalışmadığında sıklığı artmaktadır (Kassing ve Kava, 2013: 48).