Devir Süreci

Genel olarak araĢtırmacılar arasında yönetimin devrinin bir süreç olduğuna dair görüĢ birliği vardır. Davis ve Harveston (1998) yönetimin devri konusunda ilk nesil olan iĢletme sahiplerinin önemli rolleri olduğunu belirtmekte, ayrıca yönetimin devredilmesi süreci baĢladığında ailenin de bu sürece önemli düzeyde etki ettiğini ifade etmektedirler.¹²⁹ Yönetimin devri konusunun açıklanmasına pek çok çalıĢması ile katkıda bulunmuĢ olan Handler (1994) ise bu süreçteki kalitenin bireysel ve iliĢkisel etkiler altında Ģekillendiğini ve baba-oğul arasında roller konusunda karĢılıklı mutabakat gerektirdiğini belirtmektedir.

Devir planlaması birçok faaliyeti içeren ve bu faaliyetleri ayrı ayrı değerlendiren uzun dönemli bir süreç olarak tanımlanmaktadır.¹³⁰ Devir planı, potansiyel varis havuzunun oluĢturulduğu, bu doğrultuda varisin seçildiği ve seçim kararının diğer yöneticilere bildirildiği bir süreçtir.¹³¹ Dolayısı ile devir sürecinin aĢamalarının bilinmesi ve devrin sadece yönetimin bir nesilden diğer nesle geçiĢin gerçekleĢtiği dönemden ibaret olmadığının fark edilmesi önemlidir. ĠĢletmenin bir nesilden diğerine geçtiği devir süreci aile iĢletmesinin karĢılaĢtığı en kritik konulardan birisidir.

Aile iĢletmelerinde yönetimin yeni nesillere devri süreci, hem ona öncülük eden ve yolunu açan koĢulları, hem de sonuçlarına ve sürece dâhil olan çeĢitli taraflar açısından uygulamalarını içeren dinamikleri kapsamaktadır. Bu taraflar iĢletme içinde ve dıĢında olan aile üyeleri, aile-dıĢı çalıĢanlar, kurucu, müĢteriler, tedarikçiler gibi pek çok gruptan oluĢabilir.¹³² Bireysel geçiĢler sadece her bir aĢamanın uzunluğu ile değil, aynı zamanda aĢamaların ne denli iyi planlandığı, mevcut lider ile varis arasında zaman içinde çatıĢma olup olmaması, aileden olan çalıĢanlarla aile-dıĢı çalıĢanlar arasında meydana gelen çatıĢmalar, yönetsel rollerde meydana gelen değiĢimler ve geçiĢ sürecinin nihai kolaylığı ile karakterize edilebilir.¹³³ Dolayısı süreç daha karmaĢık bir hal almaktadır ve devrin baĢarılı olabilmesi için sürece dâhil olan tüm tarafların sürece

129 Robert H. Brockhaus, “Family Business Succession: Suggestions for Future Research”, Family Business Review, Vol.17, No. 2, June 2004, p.169

130 Sharma vd, “Succession Planning as…”, p.2

131 Sharma vd, “Succession Planning as…”, p.3

132 Morris vd., p.70

133 Morris vd., p.69-70

katkıda bulunmasının ve süreçten asgari düzeyde memnuniyetlerinin sağlanması gerekmektedir.

Yönetimin bir sonraki nesline devri ile ilgili olarak pek çok araĢtırmacı birbirlerine temelde benzer nitelikte olmakla beraber farklı aĢamalardan oluĢan süreçler tanımlamıĢtır. Örneğin Churchill ve Hatten (1987) ailede baba-oğul arasındaki devir sürecini (1) aileden, sadece iĢletmenin kurucusunun yönetimde olduğu sahip-yönetici aĢaması, (2) evladın iĢi öğrendiği yetiĢtirme ve geliĢim aĢaması, (3) baba-oğul arasında iĢbirliği aĢaması ve (4) varise gücün devredilme aĢaması olarak belirtmiĢlerdir.

Longenecker ve Schoen (1978) ise bu süreci Ģöyle sıralamıĢlardır: (1) iĢ-öncesi aĢama:

varisin iĢletme ile ilgili sadece bazı konuların pasif olarak farkında olduğu aĢama, (2) giriĢ aĢaması: henüz iĢletmede çalıĢmaya baĢlamamasına rağmen aile ve organizasyonun üyeleri tarafından varisin geleceğinin dillendirilmeye baĢladığı aĢama, (3) fonksiyonel giriĢ aĢaması: varisin yarı-zamanlı olarak iĢletmede çalıĢmaya baĢladığı aĢama, (4) fonksiyonel aĢama: varisin iĢletmede tam zamanlı olarak çalıĢmaya baĢladığı aĢama, (5) ileri fonksiyonel aĢama: varisin yönetsel sorumluluklar almaya baĢladığı aĢama, (6) erken devir aĢaması: varisin lider varsayıldığı aĢama, (7) olgun devir aĢaması: varisin iĢletmenin fiili lideri haline geldiği aĢama.¹³⁴ Buna göre devir sürecinin aslında iĢletmenin kuruluĢunun ardından varlığını uzun dönem devam ettirme niyetinin ve belirtilerinin ortaya çıktığı dönemden itibaren baĢladığı ve varisin iĢletmenin tam anlamıyla her konuda gücü devralarak liderliğe geçtiği aĢamaya kadar devam ettiği belirtilebilir. Aile iĢletmesinin kurucu/yöneticisi olan kiĢi veya iĢletmeyi yöneten ikinci veya üçüncü kuĢak nesiller iĢletmenin varlığının devamının sağlanabilmesi için süreci titizlikle yürütmelidirler.

Handler (1994) yönetimin devri sürecinde aile üyelerinin spesifik roller üstlendiklerini ve geçiĢin çeĢitli aĢamalarında bu rollerin farklılaĢtığını belirtmektedir. Ayrıca baĢarılı devir için karĢılıklı mutabakat sağlanan bir rol düzenlemesi gerektiğini belirtmektedir.

Örneğin iĢletmenin Ģu an üst yönetiminde olan nesil “yegâne idareci” konumundan

“hükümdar” konumuna, ardından “denetçi/yetki devreden” konumuna sonrada

“danıĢman” konumuna geçebilir. Tüm bunlar olurken, ailenin gelecek nesli temsil eden üyesi ise “sıfır rol” konumundan “yardımcı” konumuna, ardından “yönetici” konumuna,

134 Wendy C Handler; "Succession in Family Business: A Review of the Research”, Family Business Review , Vol.7, No.2, 1994, p.135

oradan da “lider, karar verici konumuna” geçebilir. Bunun yanı sıra gelecek neslin üstleneceği rollerin kendinden önce gelen kuĢakların rollerine göre Ģekillenmesi yönünde bir eğilim olduğunu belirmektedir.¹³⁵ Devir sürecinin her iki tarafında da yer alan bireyler içinde bulundukları rollerin gereklerini anlamalı ve süreci baĢarıya ulaĢtıracak Ģekilde sorumluluklarını yerine getirmelidirler.

Morris, Williams ve Nel (1996) aile iĢletmelerinde yönetimin devri sürecinin baĢarısını etkileyen faktörleri inceledikleri çalıĢmalarında öncelikle yazını incelerek geçiĢ sürecini etkileyen kriterleri temel olarak üç gruba ayırarak aĢağıdaki gibi sıralamıĢladır:

(1) Varislerin hazırlanması a. Formal eğitim

b. Mesleki eğitim (training) c. ĠĢ deneyimi (iĢletme dıĢında) d. ĠĢletmede çalıĢmak için motivasyon e. Yapılan hazırlıkla ilgili içsel algılama (2) Aile üyeleri ile iĢletme üyeleri arasındaki iliĢkiler

a. ĠletiĢim b. Güven c. Bağlılık d. Sadakat

e. Aile içi kargaĢa

f. KardeĢler arası rekabet g. Kıskançlık / dargınlık h. ÇatıĢma

i. PaylaĢılan değerler ve gelenekler (3) Planlama ve kontrol faaliyetleri

a. Yönetimin devrinin planlanması b. Vergi planlaması

c. Aile dıĢı yönetim kurulu üyelerinin olması d. Aile iĢletmesi danıĢmanlarının kullanılması e. Aile konseyinin oluĢturulması.

135 Morris vd., p.70

Morris, Williams ve Nel (1996) yukarıda sıralanan kriterleri ele alarak ikinci nesle devrolmuĢ ve baĢarı ile yönetilen aile iĢletmelerinde yaptıkları alan araĢtırması sonucunda baĢarılı devir sürecini etkileyen temel faktörler olarak Ģunları tespit etmiĢlerdir:

(a) Varisin hem formal eğitim hem de mesleki deneyim anlamında iyi yetiĢmesi ayrıca iĢletmede en alt kademeden baĢlayarak uzun yıllar çalıĢmıĢ olması,

(b) Aile içi iliĢkilerin olumlu olması, çatıĢmaların ve husumetlerin sınırlı kalması, yüksek düzeyde güven sağlanması ve paylaĢılan ortak değerlerin olması

(c) ĠĢletmede vergi planlaması yapılması ve formal olmasa bile yönetimin devri ile ilgili planlama yapılması.

Yönetim kurulu ve danıĢmanlar bu sürece etki eden faktörler olarak tespit edilmemiĢlerdir.

Yönetimin devri süreci pek çok kriterden etkilenen karmaĢık bir süreçtir. Dolayısı ile bu sürecin baĢarıya ulaĢması için ciddi bir çaba gerekmektedir. Ancak yönetimin devrinde baĢarılı olmanın ön koĢulu sürecin titizlikle planlanmasıdır. Sürecin planlanması baĢlangıç noktasının ve hedefin iyi belirlenmesini sağlayacak ve aĢamalar arasında gerçekleĢtirilen faaliyetlerin sürece olumlu katkı yapmasını sağlayacaktır. Bu nedenle aĢağıda devir planı konusu incelenecektir.