Aileselliğin Kaynakları

Aile iĢletmeleri yazını, aile iĢletmelerinin aile iĢletmeleri olmayan iĢletmelerine nazaran performans konusunda avantajlara sahip olduğunu ifade eden iddialarla doludur. Genel olarak da benzersiz rekabet avantajları sayesinde diğer iĢletme türlerinden daha baĢarılıdırlar. Bunun ötesinde aile iĢletmeleri uzun dönemli yatırımcılardır ve gelecekte iĢ hayatında baĢarı için iyi bir modeldirler. Ancak rekabet üstünlüğü yaratan bu kaynakların neler olduğu konusunda yeterli bilgi birikimi söz konusu değildir. Ailesellik kavramı bu konuda bilgi birikimi oluĢturmak için atılmıĢ önemli bir adımdır. Ancak ailesellik kaynakları ve bunların etkilerini tespit etmek konusunda henüz yeterli sayıda çalıĢma yapılmamıĢtır.

Kaynak temelli bakıĢ açısına dayanarak Sirmon ve Hitt (2003) aile iĢletmelerinin kaynakları, aile iĢletmesi olmayan iĢletmelerden daha farklı Ģekilde elde ettikleri, değerlendirdikleri, dağıttıkları ve biriktirdiklerini ifade etmektedirler.¹⁸² Bu kaynakların neler olduğu ve aile iĢletmelerinin bu konuda ne tür farklılıklara sahip olduklarının belirlenmesi hem araĢtırmacılar hem de uygulayıcılara önemli fayda sağlayacaktır.

181 Frank vd., p.128

182 Wayne J. Irava, Ken Moores, “Clarifying the strategic advantage of familiness: Unbundling its dimensions and highlighting its paradoxes”, Journal of Family Business Strategy, Vol.1, No.3, September 2010, p. 132

Aileselliğin içeriği ve boyutları hakkında henüz yeterli bilgi birikiminin olmaması teorik açıdan kavramın muğlak hale gelmesi ve aslında ailesellik kapsamında ele alınmaması gereken kavramlarında bu kavram içinde değerlendirilmesine neden olmaktadır. Bu durum pratikte de aile iĢletmelerinin ailesellik kaynaklarını ve ailenin iĢletme üzerindeki etkisini tespit etmesini engellemektedir.¹⁸³ Ailesellik kaynaklarını tanımlama ve bunların hangi koĢullar altında ne tür sonuçlar doğurduklarının tespit edilmesi bu alandaki son yıllarda en çok üzerinde durulan konudur.

Chrisman vd. (2005) aileselliğin tanımlanmasında ailenin dâhil olma düzeyinin tespit edilmesinin ötesine geçilmesi gerektiğini belirtmektedirler. Aile iĢletmesi olmakla ailesellik arasındaki ayırım iyi yapılmalıdır, çünkü aile iĢletmesi olmak demek aileselliğe sahip olmak demek değil, aileselliğe sahip olmak için gerekli altyapıya sahip olmak demektir.¹⁸⁴

Aile iĢletmeleri ailesellik kapsamında üstün performans elde edebilmek konusunda kendilerine has çeĢitli nitelikler ve karakteristiklere sahiptirler ve bunlar doğrultusunda stratejik kaynak ve kabiliyetler gündeme gelmektedir.

Aile üyeleri arasındaki bağlılık ve kendini adamıĢlık bunlardan biridir. Bu bağlılık ve adanmıĢlık ortak bir ailenin sorumluluğuna sahip olan aile üyelerinde görüldüğü gibi, aile üyesi olmayan aile iĢletmesi çalıĢanlarının aile iĢletmesi olmayan iĢletmelerin çalıĢanlarına kıyasla aile iĢletmesine daha fazla bağlılık gösterdikleri de bilinmektedir.

Benzer Ģekilde müĢterilerin güveni ve kalite algıları da aile iĢletmelerine has bir özelliktir. Bunun ötesinde aile iĢletmelerinin rakiplerine kıyaslandığında kendilerine has bir iĢ yapma Ģekline sahip oldukları görülmektedir. Bu tür nadir, değerli ve taklit edilmesi mümkün olmayan kaynaklara sahip olmak, aile iĢletmelerinin bu kaynaklara sahip olmayan iĢletmeler tarafından geliĢtirilmesi, seçilmesi ve uygulanması mümkün olmayan stratejileri hayata geçirmesi imkânı yaratmaktadır. Dolayısı ile aile iĢletmelerinin bu benzersiz özellikleri (bağlılık, paylaĢılan değerler, kültür, güven, itibar gibi) onlara uzun dönemde baĢarı elde etmelerini sağlayacak stratejik kaynak ve kabiliyetlere sahip olma imkânı vermektedir.¹⁸⁵

183 Irava ve Moores, p.133

184 Irava ve Moores, p.133

185 Cabrera-Suárez, p.38

Aile iĢletmelerinin kendilerine has, hem aile hem de çalıĢan odaklı ve bağlılığın yüksek olduğu bir çalıĢma ortamları vardır. Yazında aile iĢletmelerinin çalıĢanlarına daha yüksek ücretler ödedikleri, bu sayede de iyi çalıĢanları bünyelerinde barındıkları ifade edilmektedir. Ayrıca çalıĢanlar için esnek bir çalıĢma ortamı sunabilmekte, daha düĢük istihdam ve insan kaynakları maliyetine sahip olmakta ve emek yoğun sektörlerde daha etkin çalıĢtıkları ifade edilmektedir. Aile iĢletmelerinde aile üyesi olan çalıĢanların, aile üyesi olmayan çalıĢanlara göre daha verimli çalıĢtıkları ifade edilmektedir. Aile üyesi çalıĢanların kendi aralarında “özel bir aile dili” vardır ve bu sayede birbirleri ile daha iyi iletiĢim kurarlar ve daha fazla bilgiyi daha yüksek gizlilikle birbirleri ile paylaĢırlar.

Ailelerde beklenmedik bir motivasyon, yüksek bir sadakat ve güçlü bir güven ortamı söz konusu olmaktadır. ¹⁸⁶

Topluca düĢünüldüğünde aile iĢletmelerinin iĢlem maliyetleri düĢüktür, güvenilir bir itibarları vardır, etkili informal karar verme mekanizmalarına sahiptirler, örgüt yapıları hantal değildir ayrıca kontrol maliyetleri de düĢüktür. Karar üst düzeydeki aile üyeleri tarafından verilmektedir, bu durum ise maliyetleri düĢürmekte ve esnekliği artırmaktadır. Aile iĢletmelerinde sahip/asil ve yönetici/vekil iliĢkileri birbiri ile örtüĢtüğü için vekâlet maliyetinin de düĢük olduğu bilinmektedir. Sermayenin ailede yoğunlaĢması güçlü bir misyona sahip olma, uzun dönemli amaçlar, kendi kapasitesini analiz edebilme ve ivme kaybetmeden gerekli değiĢiklikleri yapabilme gibi imkânları da beraberinde getirmektedir. Aile üyelerinin iĢletmeye dâhil edilmesi, aile iĢletmelerinde yaratıcılığın geliĢtirilmesi ve Ar-Ge‟ye daha fazla yatırım yapılması imkânı sağlayabilmektedir. Genellikle kurucunun inançlarını yansıtmakla beraber aile iĢletmelerinde misyona daha yüksek bir bağlılık, yüksek oranda kendini kapasitesini analiz edebilme gücü ve daha az oranda yönetsel politik davranıĢlar görülmektedir.

Ayrıca bütünlük ve bağlılığa odaklanması ile bilinen kiĢisel ve ailevi değerler, iĢletmenin değerlerine yansımaktadır. ¹⁸⁷

MüĢterilerin aile sahipliğine olumlu bakıĢları ve iĢletme içinde ve iĢletmeler arasında söz konusu olan iliĢki temelli iĢ bağlantıları paydaĢlar konusunda etkinliği artırmaktadır.

Ailenin tedarikçiler, müĢteriler ve dıĢsal paydaĢlarla iliĢkileri güçlüdür ve değer yaratmaktadır. MüĢteriler açısından aileden birisi ile diyalog kurmak ve kapıda adı

186 Habberson ve Williams, p.4

187 Habberson ve Williams, p.4

yazan kiĢinin kim olduğunu bilmek avantaj yaratmaktadır. Uluslararası boyutta ise ortak ailevi değerlere sahip aile iĢletmeleri, beraber iĢ yaparken kültürel bariyerleri daha kolay aĢmaktadırlar.¹⁸⁸

Aile hedefleri ve iĢ stratejileri birbirlerinin ayrılmaz parçasıdır ve bu sayede stratejiler daha uzun vadeli olmakta ve stratejileri gerçekleĢtirme arzusu daha yüksek olmaktadır.

Bu iĢletmeler çevredeki değiĢikliklere daha duyarlıdırlar ve buna bağlı olarak makro çevredeki değiĢikliklere daha az bağımlıdırlar ve ekonomik çevredeki olumsuz etkilere daha az maruz kalırlar. Ayrıca aile iĢletmelerinin rakiplerinin onların faaliyetleri ve finansal pozisyonu hakkındaki bilgilere ulaĢmalarının mümkün olmaması onlara stratejik avantaj yaratmaktadır.¹⁸⁹

Finansal performansa bakıldığında ise, bu tür iĢletmelerin kısa dönemli geri dönüĢlere ihtiyaç duymayan ve uzun dönemli yatırım fırsatlarını değerlendirebilecek güçlü bir sermayeye sahip oldukları görülmektedir. Ġlaveten aile iĢletmeleri kısa dönemde satıĢların artırılmasına odaklanmak yerine Ģirketin büyümesine odaklanmaktadırlar.

Uzun dönemli bakıĢ açıları sayesinde ekonomik çalkantılardan daha az etkilenirler, sermayenin maliyeti daha düĢüktür ve üstün performans gösterirler. Ayrıca halka açık aile Ģirketlerinin daha yüksek kar marjına sahip oldukları, büyüme hızlarının yüksek olduğu, iniĢ çıkıĢları olmayan durağan bir getiri sağladıkları ve temettü oranlarının daha düĢük olduğu bilinmektedir. Borç/özsermaye oranları düĢüktür ve yatırımların geri dönüĢü daha iyidir. Bu durum sermaye yapısının daha iyi yönetildiğini ve kaynakların daha etkin kullanıldığını göstermektedir.¹⁹⁰

Irava ve Moores (2010) yaptıkları kalitatif çalıĢma sonucunda aile iĢletmelerinde ailesellik kaynaklarını insan kaynakları (itibar ve deneyim), örgütsel kaynaklar (karar verme ve öğrenme) ve süreç kaynakları (iliĢkiler ve ağlar) olarak sınıflandırmıĢlardır.

AraĢtırmacıların çalıĢmaları sonucunda oluĢturdukları “Ailesellik Kaynakları Modelinde” ġekil 2.6‟da görülmektedir. AraĢtırmacılar önerdikleri modelde tıpkı Habberson vd. (2003)‟ün modelindeki gibi aileselliğin olumlu ve olumsuz etkileri olduğunu ve aynı boyutun aynı zamanda hem olumlu hem olumsuz etkiler doğurabileceğini ifade etmiĢlerdir. Yaptıkları vaka çalıĢmaları ile bu görüĢlerini

188 Habberson ve Williams, p.5

189 Habberson ve Williams, p.5

190 Habberson ve Williams, p.5

destekleyen araĢtırmacılar kullandıkları paradoks yaklaĢımının aile iĢletmelerini anlamak konusunda yaratıcı ve üretken bir bakıĢ açısı sağladığını belirtmektedirler.

AraĢtırmacılar kaynak boyutlarının doğada nasıl paradoksal bir halde bulunduklarını ve böylece aile iĢletmelerini pozitif ve negatif yönde etkilediklerini göstermiĢlerdir.

ġekil 2.6. Ailesellik Kaynakları Modeli

Kaynak: Wayne J. Irava, Ken Moores, “Clarifying the strategic advantage familiness: Unbundling its dimensions and highlighting its paradoxes”, Journal of Family Business Strategy, Vol.1, No.3, 2010, p.138

Kaynakların karakteristiklerinin açıklanması, bunların rekabet avantajına nasıl dönüĢeceklerinin anlaĢılmasını da sağlayacaktır. Bir kaynak olarak itibar söz konusu olduğunda Ģirketin kurucusu, aile ve Ģirket itibarının dengelenmesi önemlidir. ĠĢletme

Doğası Kaynak

için kısıtlayıcı bir itibar yaratmak yerine miras olarak kalabilecek bir itibar algısı yaratmak ve onu korumak konusunda görüĢ birliği oluĢturulmalıdır. Deneyim –öngörü ve yetenekler- iĢletme dıĢında gerçekleĢen deneyimlerin iĢletme içi deneyimlerle birleĢtirilmesi böylece iĢletmenin iç ve dıĢ çevrede meydana gelen değiĢimlere adaptasyon yeteneğinin artırılması baĢarılması açısından önemlidir. Öğrenme, formal ve informal süreçler arasında uyumu sağlayarak formalitenin, iĢletmenin kültürü ve değerlerini ile iliĢkili informal süreçlerin baskılamasını engeller. Karar verme, ne zaman hızlı hareket edilmesi ve ne zaman yavaĢlanması gerektiği, kararın baskın koalisyonun tarafından mı yoksa iĢbirliği yolu ile mi verilmesi gerektiği gibi hususlarda önem kazanır. ĠliĢkiler boyutunda ailesellik avantajı elde edebilmek için güven, sadakat, özgecilik ve güçlü bir duygusal yöneticiye (Chief Emotional Officer) ihtiyaç vardır. Ayrıca bir arada çalıĢan birden çok neslin varlığı hem aile içinde hem de aile dıĢı çalıĢanlar arasında güçlü iliĢkilerin oluĢmasına imkân sağlar. Ağlar ise iĢletmenin hem güçlü hem de zayıf bağlarından elde edilen fayda maksimize edildiğinde avantaj yaratırlar. ¹⁹¹

Ailesellik kaynaklarının olumlu ve olumsuz etkileri önceden öngörülemeyebilir ancak her bir kaynağın paradoksal yapısının farkında olarak bu kaynaklar yönetilebilir. Bu paradoksal yapıya örnek olarak Ģirket kurucusunun güçlü itibarının Ģirket için bir avantaj kaynağı olabileceği ancak gelecek nesillerin kendi itibarlarını yaratabilmeleri konusunda ciddi baskı yaratan ve engelleyici unsura dönüĢebileceği örnek olarak verilebilir. Öğrenme süreci iĢletme kültürü ve değerlerin nesiller arasında aktarılması konusunda avantaj sağlayabilirken, istenmeyen alıĢkanlıkların aktarılmasına da neden olabilir. Bu paradoksları anlama ve yönetme kapasitesine sahip olan iĢletmeler istisnai bir kabiliyete sahip olacaklardır. Örneğin karar verme süreci hızlı veya yavaĢ olabilir.

Bazı zamanlarda aile olarak karar vericilerin hızlı kararlar vermeleri gerekirken, bazen de kararların dikkatle, üzerinde düĢünülerek verilmeleri gerekmektedir. Ailenin hem hızlı hem de kademe kademe düĢünerek doğru zamanda doğru konumda olacak Ģekilde karar vermesi, bu paradoksu iyi yönetmesine bağlıdır. Böylece karar verme süreci paradoksu (hızlı ve yavaĢ) bir çeliĢki yaratmak yerine birbiriyle uyumlu bir hal alabilir.

191 Irava ve Moores, p.140

Ailesellik kaynaklarının ve bunların paradoksal doğalarının anlaĢılması, bunların iĢletmeye avantaj yaratabilmeleri için en iyi Ģekilde yönetilmelerini sağlar.¹⁹²

Tokarczyk vd. (2007) aile iĢletmelerinde taklit edilemeyen ve nadir bir kaynak olarak örtülü bilgiyi incelemiĢlerdir. Sosyal olarak karmaĢık olan örtülü bilginin aile iĢletmesine nüfuz ederek değerli ve maddi olmayan bir kaynağa dönüĢeceğini ve aileselliğin bir unsuru haline geleceğini ifade etmektedirler. Bu argümanlarını test etmek amacıyla yaptıkları nitel araĢtırma sonucunda da iĢletme performansı ile pozitif yönde iliĢkili olan pazar odaklı kültürün oluĢturulması konusunda aileselliğin anlamlı bir etkisi olduğunu tespit etmiĢlerdir. Bu baĢarının temelinde ise aile iĢletmesi sahibi olmaktan kaynaklanan örtülü bilginin yattığını ifade etmektedirler.

Aile iĢletmesi sahipleri ve yöneticileri ailesellik kaynaklarını farkındalıkla yönettikleri takdirde rekabet üstünlüğü elde etmek konusunda nadir, değerli ve taklit edilemez bir kaynağa sahip olacaklardır. Ailesellik kaynaklarının neler olduğu konusunda kabul görmüĢ tek bir bakıĢ açısı olmamakla beraber, konu ile ilgili yapılan çalıĢmalar incelendiğinde aslında ailesellik kaynaklarını tek bir model ile sınırlandırmanın eksik bir yaklaĢım olacağı da ifade edilebilir. Dünyadaki aile iĢletmelerinin her biri kendine has özellikleri ve değerleri olan iĢletmelerdir. Dolayısı ile aile iĢletmeleri belirli kaynakları avantaj yaratacak kaynak olarak ele alıp onlara odaklanmak yerine, kendilerini ayrıcalıklı kılabilecek kaynaklara sahip olup olduklarına odaklanmalıdırlar.

Bundan sonraki aĢama ise bu kaynakların rekabet üstünlüğü yaratacak Ģekilde kullanılmalarıdır.

Ailesellik kaynaklarının rekabet üstünlüğü yaratmak için nasıl kullanılabilecekleri konusunda yine “Kaynak Temelli YaklaĢıma” dayalı olarak çeĢitli yol haritaları çizilmiĢtir. Bir sonraki kısımda bu konuya değinilecektir.