Aile ĠĢletmesi Kültürü Modelleri

Aile iĢletmelerinde örgüt kültürü ile ilgili en yaygın kabul gören sınıflandırmayı Dyer (1988) yapmıĢtır. Kırktan fazla aile iĢletmesinde yaptığı derinlemesine incelemeler sonucunda Dyer (1988) aile iĢletmelerinde dört temel kültür tanımlamıĢtır. Bunlar paternalistik kültür, bırakınız yapsınlar kültürü, katılımcı kültür ve profesyonel kültürdür. Dyer bu sınıflamayı yedi kültürel varsayıma dayandırarak yapmıĢtır. Bu varsayımlara göre aile iĢletmesi kültürlerinin özellikleri Tablo 1.3‟de görülmektedir.

Tablo 1.3. Aile iĢletmeleri Kültürü Modelleri

Varsayımlar PATERNALĠSTĠK

partikülarizm Partikülarizm Partikülarizm Evrensellik Evrensellik

Ġnsan Sourcebook (ed. Craig Aranoff, Joseph H. Astrachan, John L. Ward), Georgia, 2002, p.238

Dyer (1988)‟in önerdiği aile iĢletmesi kültürlerinin özellikleri aĢağıda kısaca açıklanacaktır: ¹¹⁴

1.6.2.1.1. Paternalistik Kültür

Aile iĢletmelerinde en çok karĢılaĢılan kültür tipi paternalistik kültürdür. Bu kültürde iliĢkiler hiyerarĢiktir. Aile üyesi olan liderler tüm gücü ve otoriteyi ellerinde tutarlar ve kritik kararların hepsini kendileri verirler. Aile, aile dıĢı kiĢilere güvenmez ve çalıĢanları yakından kontrol eder. Aile üyelerine ayrıcalıklı davranılır. ÇalıĢanların temelde eylemci oldukları yani ailenin buyruklarını sorgusuz olarak yerine getirdikleri varsayılır.

Yeni ürün ve pazarlar geliĢtirilirken çevreye yaklaĢım proaktiftir. Ancak paternalist iĢletme niĢ bir pazar keĢfedip bu pazarda varlığını devam ettirebilir. Zaman boyutuna bakıldığında bazı paternalist aile iĢletmelerinin geçmiĢ yönelimli olduğu görülmektedir.

Bu tür iĢletmeler için kurucunun ve ailenin mirası temel amaçtır. Dolayısı ile geçmiĢte kalmıĢ gelenekler bu iĢletmelerinin kültürünün merkezinde yer almaktadır. Bazı paternalist iĢletmeler ise Ģimdiki zaman yönelimlidirler. Bu iĢletmeler her ne kadar geleneklere bağlı olsalar da, mevcut problemlere odaklanırlar ve yeni tehditlere karĢı hemen önlem alırlar.

Aile iĢletmelerinin baĢındaki lider, iĢletmeyi tüm koĢullar altında baĢarılı bir Ģekilde yönetebilecek deneyim ve bilgiye sahip olduğunda paternalistik kültür gayet iyi çalıĢmaktadır. Bu kültüre sahip iĢletmelerde kararları kimin vereceği belli olduğundan, çok hızlı karar verebilme ve rekabetle baĢ edebilmek için kaynakları çabucak ihtiyaç duyulan yere yönlendirme imkânı vardır. Paternalistik kültürde liderler genellikle karizmatik liderlerdir ve çalıĢanlarda onun vizyonu doğrultusunda iĢletmeye bağlılık göstermektedirler. Bu bağlılık iĢletme küçük olduğunda ve varlığını devam ettirme mücadelesi içinde olduğu zamanlarda faydalı olmaktadır. Ancak paternalistik kültürle iliĢkili bazı potansiyel problemlerde vardır. Birincisi iĢletmenin tamamen liderlin kontrolü altında olmasıdır. Lider aniden öldüğünde veya iĢ yapamaz hale geldiğinde, iĢletme büyük bir riskle karĢı karĢıya kalmaktadır. Ġkincisi, bu tür kültürlerde iĢletmeyi gelecekte yönetecek nesillerin eğitimi ve geliĢtirilmesi genellikle göz ardı edilmektedir.

Üçüncüsü, lider iĢletme büyüdükçe ve içinde bulunduğu çevre karmaĢıklaĢtıkça iĢletmeyi yönetmek konusunda yetersiz kalabilmektedir. Dördüncü olarak iĢletmede

114 W. Gibb Dyer Jr., “Culture and Continuity in Family Firms”, in Family Business Sourcebook (ed.

Craig Aranoff, Joseph H. Astrachan, John L. Ward), Georgia, 2002, p.238-241

bütün kararları liderin vermesi nedeniyle aile iĢletmesinin pek çok üyesi kendisini beceriksiz ve güçsüz hissedebilmektedir. Lakin tüm bu problemlere rağmen özellikle iĢletme küçük ve çevre durağan olduğunda paternalistik kültür baĢarılı olmak için en iyi kültürel model olarak ifade edilebilir. ĠĢletme büyüdükçe, lider yaĢlandıkça ve çevre karmaĢıklaĢtıkça yeni bir kültürel modele geçmek gerekmektedir.

1.6.2.1.2. Bırakınız Yapsınlar Kültürü

Bırakınız yapsınlar kültürü pek çok yönü ile paternalistik kültüre benzemektedir.

ĠliĢkiler hiyerarĢiktir, aile üyelerine öncelik tanınır ve çalıĢanların aile amaçları doğrultusunda hareket etmeleri istenir. Bu iki kültürün çevreye karĢı yönelimleri de benzerlik göstermektedir. Bu iki kültürün farklı olduğu nokta ise, insanoğlunun ve gerçekliğin doğasına iliĢkin varsayımlarındadır. Bırakınız yapsınlar kültüründe insanoğlunun güvenilir olduğu varsayılır ve karar verebilmeleri için sorumluluk verilir.

Her ne kadar iĢletmenin misyonu ve vizyonu aile amaçları doğrultusunda belirlense de çalıĢanlara bu amaçlara ulaĢabilmeleri için önemli derecede otorite ve takdir yetkisi sağlanır. Sonuç olarak paternalistik kültürün, bırakınız yapsınlar kültürü ile baĢlangıç ve sonuç noktası itibarıyla benzeĢtiği ifade edilebilir.

Bırakınız yapsınlar kültürü, ailenin çalıĢanlara önemli düzeyde sorumluluk devretmesi nedeniyle, iĢletmenin büyümesi ve bireylerin yaratıcılığının artırılabilmesi için paternalistik kültüre göre daha uygun bir kültürel modeldir. Bu model ailenin iĢletmenin günlük faaliyetlerini takip etmek istemediği veya bunu yapmakta yetersiz olduğu durumlarda ve çalıĢanların yeni koĢullara hızla uyum sağlayabilmek için inisiyatif kullanmaları ve değiĢebilmelerinin gerektiği durumlarda faydalı bir modeldir. Bırakınız yapsınlar kültürünün en önemli tehlikesi çalıĢanların ailenin değerleri ve varsayımları doğrultusunda hareket etmemeleri ihtimalidir. Böyle bir durumda iĢletmenin kontrolünün kaybolması ihtimali vardır.

1.6.2.1.3. Katılımcı Kültür

Katılımcı kültür aile iĢletmelerinde nispeten az karĢılaĢılan bir kültür modelidir. Bu model paternalistik kültür ve bırakınız yapsınlar kültürüne göre önemli derecede farklılaĢmaktadır. Bu kültürde iliĢkiler daha fazla eĢitlikçi ve grup odaklıdır. Ailenin konumu ve gücüne vurgu azalmaktadır. ÇalıĢanların güvenilir olduğu varsayılır ve aile

çalıĢanlara kendi yeteneklerini ortaya koyma fırsatı verir. ÇalıĢanlar kendi iĢlerini diğer kiĢileri de sürece dâhil ederek bitirmek zorundadır, böylece kiĢisel geliĢim ve ilerleme sağlanacaktır. Katılımcı kültürler çevreye karĢı proaktiftirler. Gerçeğe ulaĢmak ve doğru kararlar alabilmek için çalıĢanlardan aldıkları girdileri kullanırlar. Hiç kimsenin tüm cevapları bildiği varsayılmaz. Bu kültür hem Ģimdiki zaman hem de gelecek odaklı bir kültürdür. Nepotizm ve diğer kayırma türleri bu modelde dıĢlanmaktadır.

Katılımcı kültürün yüksek bağlılık ve moral, çevredeki değiĢimlere hızla uyum sağlama yeteneği ve yenilikçi olabilme gibi faydaları vardır. Bu tür bir kültür yaratabilmek için W.L. Gore ve Associates Ģirketinde, Ģirket için çalıĢan 4000 kiĢiye çalıĢan yerine iĢ ortağı denilmiĢtir. Patron, yönetici, süpervisor gibi ifadelerin kullanımı bırakılmıĢ lider veya sponsor (destekçi) kelimeleri kullanılmaya baĢlanmıĢtır. Unvanlar ve statü sembolleri önemsizleĢtirilmiĢ ve topluluk duygusu yaratılmak için gerekli çalıĢmalar yapılmıĢtır. ĠĢ tanımları ve organizasyon Ģemaları ortadan kaldırılmıĢtır.

Katılımcı kültürde çalıĢanlar genellikle kendi yetenek ve becerilerini geliĢtirmeye açıktırlar. Karar verme sürecine çalıĢanların katılımının sağlanması, onların iĢletmenin amaçlarını daha iyi anlamaları ve içselleĢtirmelerini sağlamaktadır. Bu tür bir kültür, karmaĢık ve değiĢen çevre koĢulları söz konusu olduğunda ve doğru kararlar verebilmek için her kademeden çalıĢanların girdilerine ihtiyaç duyulduğu koĢullarda baĢarılı olacaktır. Katılımcı kültürün en önemli dezavantajı ise karar verme sürecindedir.

Katılımcı kararlar vermek genellikle çok uzun zaman gerektirmektedir. Önemli kararlar ertelenebilmekte veya çalıĢanlardan gelen bilgiler nedeniyle zarar görebilmektedir. Bu nedenle bu tür kültüre sahip iĢletmelerde en az tartıĢmayla hızlıca verilecek kararlar ile daha fazla zaman ve çalıĢan katılımına ihtiyaç duyulan kararların ayırımı iyi yapılmalıdır.

1.6.2.1.4. Profesyonel Kültür

Bir iĢletmenin profesyonel kültüre sahip olması demek, o iĢletmenin diğer üç kültüre sahip iĢletmelerden daha profesyonel olması anlamına gelmemektedir. Ancak bu tür bir kültür genellikle aile iĢletmesi sahiplerinin, iĢletmenin yönetimini profesyonel yöneticilere bıraktığı iĢletmelerde bulunmaktadır. Bu profesyonellerse onlara diğer üç kültürden çok farklı varsayımlar getirmektedirler. Bu kültürde iliĢkiler bireycidir yani çalıĢanlar kendi bireysel geliĢimlerine ve kariyer ilerlemelerine odaklanmıĢlardır.

Rekabet oldukça kuvvetlidir. Profesyonel yöneticiler, performansları iĢletmenin kârlılığına yaptıkları katkı ile değerlendirilen çalıĢanlara tarafsız ve gayri Ģahsi yaklaĢırlar. Diğer üç kültürü karakterize eden ailenin iĢletmeye dâhil olması durumu profesyonel yönetim nedeniyle ortadan kalkmaktadır. Yöneticilerin etkili karar vermeleri profesyonel deneyim süreleri ile iliĢkilendirilir. Etkinliği artıracak ve maliyetleri düĢürecek programlara odaklanır. ÇalıĢanların iĢlerini hızlı ve etkin bir Ģekilde yapmaları beklenir ve kiĢisel geliĢimleri ikinci planda kalır. Profesyonel yöneticiler genellikle iĢletmeyi düzlüğe çıkarmak üzere istihdam edilseler de, kendilerini reaktif bir konumda veya “modern” yönetim tekniklerini kullanarak, iĢletmeyi yeniden yapılandırarak veya çalıĢanları iĢten çıkararak maliyetleri düĢürmek gibi proaktif bir durum içinde bulabilirler.

Profesyonel yöneticilerin iĢletmeye getirdikleri yeni fikirler ve yönetim teknikleri bu tür örgüt kültürünün avantajıdır. Bu yöneticilerin geçmiĢle bağları yoktur ve iĢletmeyi yeni bir istikamete yönlendirebilirler. Ancak profesyonel kültürün o zamana değin ailenin varsayımları doğrultusunda emek veren çalıĢanları yabancılaĢtırmak gibi bir dezavantajı olabilir. Devamsızlık, devir oranının artması, çalıĢanlar ve departmanlar arasında sağlıksız bir rekabet ortamının doğması, düĢük moral ve bağlılık profesyonel yönetime geçmenin getirdiği sakıncalardır.

1.6.2.2. Aile ĠĢletmelerinde Sürdürülebilirliğin Sağlanması Ġçin Kültürel DeğiĢim