Değerlendiriciden Kaynaklanan Sorunlar

Çalışanlara ve örgüte yarar sağlayacak objektif bir değerlendirme yapılabilmesi için değerlendiricilerin sıklıkla yapılan hataları bilip ona göre davranması gerekmektedir. Bu nedenle de değerlendiricilerin konu ile alakalı olarak eğitilmesi şarttır. Performans değerlendirmeyi yapan kişiden kaynaklanan sorunları “hale etkisi, tolerans ve katılık, ortalama eğilimi, kişisel önyargılar, tek yönlü ölçüm hatası, kontrast hatası” olarak özetleyebiliriz.

a) Hale Etkisi

Performans değerlendirmesinde değerlendiriciler her zaman objektif olmayabilir, subjektif değerlendirmeler yapabilirler. Bu tür değerlendirmelere “hale etkisi” denilmektedir (Aktan, 2006: 284). Örnek vermek gerekirse hale etkisi bir yöneticinin bir çalışanını belli bir iş alanında gösterdiği yüksek performansa bakarak diğer alanlarda da olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Hale etkisinin tam tersi de söz konusu olabilir. Örneğin bir çalışan görevlerinin çoğunda başarılı olduğu halde görevlerinin birinde başarılı değilse ve bu yönü ön plana çıkarılıp başarılı olduğu konularda da düşük performans gösterdiği sonucuna ulaşılıyorsa burada hale etkisinin tersi söz konusudur. Buna da “boynuz etkisi” adı verilmektedir (Palmer, 1993: 19-20). Hale ve boynuz etkisi altında yapılan performans değerlendirme çalışmaları çalışanların motivasyonunu etkileyip performanslarının artmasına engel olur (Bayraktaroğlu, 2003: 95).

Değerlendiricinin hale veya boynuz etkisinde kalmasının iki önemli nedeni vardır. Bunlar (Tınaz, 2005: 86):

 Edinilen ilk izlenim: Değerlendirmeyi yapan kişinin çalışana yönelik olarak edindiği ilk izlenime göre hatalı bir değerlendirme yapması,

 Değerlendirilenin bir yönüne göre karar verilmesi: Performansı

değerlendirilen çalışanın bir yönünün çok iyi ya da çok kötü olmasından dolayı değerlendiricinin bu iyi ya da kötü özellikten etkilenip değerlendirmeyi ona göre yapmasıdır.

Bu sorunun üstesinden gelinebilmesi için performans değerlendirme sürecinde karşılaşılan diğer sorunlarda olduğu gibi değerlendirmeyi yapan kişinin eğitilmesi gerekmektedir.

b) Tolerans ve Katılık

Performans değerlendirme sürecinde bazı değerlendiriciler sürekli olarak çalışanlara gerçek performanslarından daha yüksek veya daha düşük puanlar verme eğilimindedirler (Bayraktaroğlu, 2003: 94). Örneğin iki ayrı çalışanın aynı işi yapmakla görevlendirildiği ve hemen hemen aynı performansı sergiledikleri bir süreçte, bu çalışanların performanslarının farklı değerlendiriciler tarafından değerlendirilmesi ve değerlendirme sürecinde değerlendiricilerden birinin toleranslı davranıp bir diğerinin ise daha negatif bir tutum takınması durumunda iki çalışanın değerlendirme sonuçları arasında dramatik bir fark ortaya çıkacaktır (DeCenzo ve Robbins, 1999: 302). Bu şekilde değerlendirme sırasında yumuşak olmak ya da sert olmak hem çalışanlar hem de yöneticiler için sakıncalı bir durumdur. Çünkü hem çalışanların gerçek anlamda eksik olan yönleri görülemez hem de onların gelişmesi, ilerlemesi engellenmiş olur. Oysaki performans değerlendirmenin esas amacı çalışanların performansını iyileştirip örgütsel performansı artırmaktır (Bingöl, 2006: 351).

Değerlendirmede müsamaha genellikle aşağıdaki nedenlerle ortaya çıkar (Tınaz, 2005: 86-87):

 Çalışanlara kendini sevdirme arzusu,

 Çalışanları yüksek puanlarla daha iyi motive edip onların performansının artacağını düşünmek,

 Kendine bağlı olarak çalışan işgörenlerin diğer bölümlerde çalışanlara göre daha başarılı olduklarını hissettirme arzusu,

 Değerlendirmeyi yapan kişinin hoşlanmadığı bir çalışanın değerlendirme sonuçlarına bakılarak terfi ettirilip başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği,

 Örgütteki standartların çok düşük olması.

Performans değerlendirmede müsamahanın tam tersi olarak katılık ise şu nedenlerle ortaya çıkabilmektedir (Bayraktaroğlu, 2003: 94-95):

 Performansı başarılı olarak değerlendirilen bir çalışanın ileride değerlendirmeyi yapan kişinin yerini alabileceği korkusu,

 Kendini otoriter, zor beğenen ya da mükemmeliyetçi bir kişi olarak tanıtma isteği,

 Örgütteki standartların aşırı derecede yüksek olması.

Bu gibi nedenlerle tolerans ya da katılık eğiliminde olan değerlendiriciler hiç bir zaman çalışanların performansını objektif olarak değerlendiremezler. Performans değerlendirme sürecinde bu iki hataya düşülmemesi için performans ölçmede kullanılacak kriterlerin nesnelliğine önem verilmesi gerekmektedir.

c) Ortalama Eğilimi

Performans değerlendirmesinde karşılaşılan bir diğer sorun ortalama eğilimi bir diğer ifadeyle merkezde yığılma etkisidir. Bunun anlamı değerlendiricilerin değerlendirme yaparken uç basamakları tercih etmeyip daha ortaya yakın olarak yani herkesi vasat olarak değerlendirme eğiliminde olmasıdır. Hiç kimsenin performansının “çok iyi” ya da “çok kötü” olarak değerlendirilmemesidir (Ergin, 2002: 140). Bu sorun performans değerlendirmelerinde en sık karşılaşılan sorunlardan biridir. Bu tarz bir değerlendirmenin ne çalışanlara ne de yöneticilere

yararı vardır. Çünkü bu şekilde hem çalışanlar kendilerini geliştirme fırsatını kaçırmış olurlar hem de işgörenlerin performansı ile ilgili geçerli bir bilgi edinilemeyip onlar hakkında verilecek kararlara temel oluşturacak verilerden mahrum kalınmış olur (Palmer, 1993: 22).

d) Kişisel Önyargılar

Performans değerlendirme sürecinde değerlendiricinin değerlendirdiği çalışanı sevip sevmemesi, kendine yakın hissedip hissetmemesi veya onla ilgili edindiği bilgilerin etkisinde kalarak önyargılarını değerlendirmeye yansıtmasıdır (Helvacı, 2002: 161). Buna ilaveten değerlendiricinin çalışana yönelik daha önceden hiç bir deneyimi olmasa da cinsiyeti, yaşı, medeni hali gibi bazı özellikleri nedeniyle önyargılı davranabilmektedir (Tınaz, 2005: 88). Bu sorun diğerleri içinde düzeltilmesi en zor sorunlardan bir tanesidir. Çünkü edinilmiş bir önyargıyı kırmak çok zordur. Dolayısıyla değerlendirmeyi yapan kişilerin önyargılarının farkına varabilmesi ve bunların üstesinden gelip objektif bir değerlendirme yapabilmesi için bir eğitim sürecinden geçmeleri gerekebilir (Bayraktaroğlu, 2003: 96).

e) Tek Yönlü Ölçüm Hatası

Bir örgütte çalışanların yaptıkları iş birkaç görevi birlikte içerebilir. Bir işin başarıyla ifa edilmesi için bütün görevlerin yerine getirilmesi gerektiği halde değerlendirmeyi yapan kişi çalışanın yaptığı görevlerden sadece birini ele alıp buna göre bir değerlendirme yaparsa kişinin performansı ile ilgili yanlış bir kanıya varır (Bingöl, 2006: 351).

Bu şekilde bir değerlendirmeye maruz kalan çalışan da yerine getirdiği pek çok görev içinde tek önemli olan görevin değerlendirilen görev olduğunu düşünüp diğerlerine gereken önemi göstermeyebilir. Bu nedenle performans değerlendirmeyi yapan kişi, bir işi tek bir başarı standardına dayalı olarak değerlendirmemelidir (Palmer, 1993: 17).

f) Kontrast Hataları

Performans değerlendirme süreci boyunca değerlendiricinin ard arda yaptığı değerlendirmeler sırasında çalışanların performanslarını birbirleriyle karşılaştırarak değerlendirmesi kontrast hatasına düşülmesine neden olur. Daha açık bir ifadeyle her çalışanın performansı kendisinden önce değerlendirilen kişinin performansı ile kıyaslanarak değerlendirilecektir. Performansı çok yüksek olan bir çalışanın hemen arkasından değerlendirilen bir çalışanın performansı normal performansından daha düşük bir şekilde değerlendirilebilir. Ya da tam tersi bir şekilde aslında çok yüksek bir performans göstermemiş olan bir çalışan eğer düşük performanslı bir çalışandan hemen sonra değerlendirildiyse performansı olduğundan daha yüksek olarak değerlendirilebilir (Bayraktaroğlu, 2003: 96). Bu hataya düşmemek için kişilerin performansını değerlendirirken “başarılı” ya da “başarısız” olarak değil de çalışanların başarı sırasına göre dizilmesi yöntemi kullanılabilir (Tınaz, 2005: 88).

1.7.2. Sistemin Tasarımı ve Yürütülmesinden Kaynaklanan Sorunlar