Değer Zinciri Modeli

Porter’ın rekabet analizlerinde önemli bir yer tutan değer zinciri; işletmelerin ürünlerini tasarlayacak, üretecek, pazarlayacak, dağıtacak ve destekleyecek bir çok faaliyetten oluşan bir bütündür. Bu faaliyetlerin bütünü bir değer zinciri kullanılarak gösterilebilir. Rakipler arasında değer zincirindeki farklılıklar rekabetçi üstünlük için önemli ayırıcıdır (Akın, 2001: 230).

Değer zinciri; değer faaliyetleri ve kar marjından oluşmaktadır. Değer faaliyetleri bir işletmenin müşterilerine bir ürünü/hizmeti üretmek için yapmış olduğu fiziksel ve teknolojik faaliyetlerdir. Kar marjı ise; değer faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için yapılan masraf ile toplam değer arasındaki farktır. Değer zinciri işletme maliyet durumlarını anlamak ve işletmelerin stratejilerini uygulamalarını kolaylaştırmak için kullandıkları bir modeldir (Ömürbek, 2003: 20).

Porter’a göre her işletme varlığını devam ettirmek için farklı faaliyetleri yerine getirmekte ve bu farklı faaliyetlerin adeta bir koleksiyonunu oluşturmaktadır. Ve bu faaliyetler değer faaliyetleridir Porter’in işletme literatürüne kazandırdığı değer

zinciri ve bu zinciri oluşturan halkaların faaliyetleri doğru olarak analiz edilebilirse işletmeler zincirin her halkasının mevcut durumunu ve işlevini kavrayarak tüm faaliyetlerini değer odaklı olarak kurgulayabileceklerdir. Porter’e göre işletmelerde değer yaratmak amacıyla yapılan faaliyetler iki gruba ayrılmaktadır (Altuntuğ, 2007: 111).

Değer zinciri analizinde kendine özgü yollarla birbirine bağlanan işletmelerin faaliyetleri kategoriye ayrılmıştır. Buna göre;

• Temel (Birincil) Faaliyetler: İşletme içi lojistik, üretim, işletme dışı lojistik, pazarlama satış ve hizmet faaliyetlerinden oluşur.

• Destek Faaliyetleri: İşletme altyapısı, insan kaynakları, teknoloji geliştirme ve tedarik unsurlarından meydana gelmektedir.

Şekil-1.2: Değer zinciri Modeli

Kaynak: Tekin, vd, 2007: 286.

Porter’in çalışmasından sonra birçok araştırmacı ve akademisyen bu modelin çerçevesini, bir iş kolunun veya sanayinin eşşiz teknolojik ve ekonomik operasyonlarının tespit edilmesinde ve her operasyon arasındaki kritik bağlantıların belirlenmesinde kullanmış ve yaklaşık yirmi yıldır örgütlerin stratejik planlamasında güçlü bir analiz aracı olarak modele başvurmuştur. Bu operasyonların tespit

Firmanın örgütsel yapısı İnsan kaynakları yönetimi

Teknoloji geliştirme Tedarik Katkı payı Hizmetler Dış Lojistik Pazarlama İç Lojistik İşlemler

edilmesinden sonra, yöneticiler ana rekabet güçlerine odaklanabilmekte ve sanayi içerisindeki konumlarını belirleyebilmektedirler (Erarslan ve Kuyucu;2008: 311).

1.2.5.1. Değer Zincirini Oluşturan Faaliyetler

İşletmelerde yapılan ve sonunda ürünün ortaya çıkıp müşteriye ulaşması sürecindeki faaliyetleri, işletmenin temel faaliyetlerini oluşturmaktadır. Bu faaliyetler beş başlık altında yer almaktadır.

• İç lojistik; girdilerin satın alınması, depolanması ve dağıtımı faaliyetleri • İşlevler; girdilerin ürün ve hizmete dönüştürülmesi

• Dış lojistik; nihai ürünün satıcılara yönlendirilmesi

• Pazarlama ve Satış; ürünün endüstriyel veya nihai tüketiciye satılması çabaları • Servis; ürünün değerini koruma ve artırma amaçlı işlevler

İşletmelerde temel faaliyetlerin yürütülmesini tamamlayarak üretim sürecinin sürekliliğini sağlayan destek faaliyetler ise:

• Tedarik; kaynakların temin edilmesi

•Teknolojik geliştirme; ürün geliştirme, üretim sürecinin ve hammadde kaynaklarının iyileştirilmesi çabaları ve know-how bilgisini temin etme çabaları

• İnsan Kaynakları yönetimi; insan kaynaklarının etkin yönetimi, eğitimi ve ödüllendirilmesi

• İşletme altyapısı; yönetim konsepti, planlama, finansman muhasebe ve kalite kontrol düzenlemeleri

İşletmelerde destek ve temel faaliyetlerin kalitesini ve verimliliğini artıracak bir yapıda bağlantı kurulması değer yaratmanın ve rekabetçi üstünlüğünün kilit unsurunu oluşturmaktadır (Altuntuğ, 2007: 124).

Porter tarafından geliştirilen değer zincirini oluşturan faaliyetlerden birincil faaliyetlere doğrudan katma değer kazandırma ve onları müşteriler tarafından istenilen ürün ve hizmetlere dönüştürme ile ilgili alt başlıklarıyla bir bütün oluşturmakla birliktedir. Birincil faaliyetlerin gerçekleşmesi destekleyici faaliyetlerin varlığı ile kolaylaşmakta ve destekleyici faaliyetler temel faaliyetlerin etkinliğini yükseltmektedir (Erarslan ve Kuyucu; 2008: 313).

Tedarik zinciri, hammadde temininden başlayarak ürünün müşteriye teslimine kadar yapılan tüm faaliyetlerin bütünselleşmiş ve dinamik bir yapıya kavuşmasını sağlayan, hammadde ve parçaların araştırılması, tasarımı, üretimi ve montajı, depolama ve stok takibi, sipariş girişi ve sipariş yönetimi, tüm kanallarda dağıtımı, müşteriye teslimi gibi faaliyetlerin yürütülmesi ve tüm bu faaliyetlerin uyumlu hale gelmesini sağlayan bilişim kanallarının kullanmasıdır. Kanaldan en iyi verimin sağlanması için, işletme ile zincirin işletme dışındaki katılımcıları arasında çift yönlü bir bilgi akışının gerçekleştirildiği bir ortamdan yararlanılarak katılımcıların yönetilmesi, uyumlaştırılması ve verimli çalışmalarının sağlanması amacına yönelik olarak işletmenin tüm kaynaklarının optimum düzeyde bütünleştirilmesi gerekmektedir. Tüm bu çabaların sonucunda işletme üretim kapasitesinin artması, piyasa duyarlılığının geliştirilmesi ve tüketici ile tedarik işlerini üstlenenler arasındaki ilişkilerin iyileştirilmesi yoluyla şirketin çalışmasının ileriye götürülmesi mümkün olacaktır (Altuntuğ, 2007: 109).

Değer zinciri; rekabetçi üstünlüğün anlaşılması, oluşturulması ve sürdürülmesi konularında temel bir amaç olarak görülebilir. Yine, değer zincirinin örgütsel yapının tasarlanması üzerinde etkili olduğu da bilinmektedir. Değer zinciri yardımıyla işletme örgütünün değişik faaliyetlere ayrılması, gruplanması ve incelenmesi mümkündür. Teknoloji ile rekabet arasındaki ilişkinin açıklanmasında Porter' in değer zinciri yararlı bir araç olarak kullanılabilecektir (Bulut, 2004 ).

Müşteri tatminini hedefleyen işletmeler, müşteri ile arasında yer alan tüm organizasyonlarla ve yürütülen faaliyetlerle uyum içinde olduğu zaman, tüm zincir boyunca daha fazla katma değer yaratarak müşterilere en fazla değeri kazandırmaktadırlar. Tedarik zincirini oluşturan her bir halkanın rolünü ve yarattığı

değeri ve bu değerin tüm sistemde yaratacağı sinerjiyi tam anlamıyla kavrayan işletmeler değer zinciri yönetiminde söz konusu zincirin değer artırımını oluşturan halkalarını doğru bir şekilde tespit edeceklerdir (Altuntuğ, 2007: 108).