Döviz Kuru

Em um ambiente cada vez mais competitivo é necessário ganhar eficiência e, em razão disto, os elos da cadeia produtiva estão se especializando mais a cada momento e também se concentrando na busca por eficiência. As indústrias brasileiras se especializaram na produção de suco de laranja e na sua distribuição internacional. Da mesma forma, a indústrias envasadoras de bebidas se especializaram no envase e distribuição para o varejo, enquanto os varejistas se especializaram nas vendas para o consumidor final. Para ganhar competitividade, estes elos estão se concentrando, angariando maior poder de barganha. Neste sentido, os varejistas estão com maior poder de barganha frente aos envasadores e os envasadores frente aos exportadores brasileiros de suco de laranja, porém, estes, de maneira significativamente desproporcional, por isso tal movimento é importante de ser entendido e estudado, pois está influenciando a cadeia produtiva citrícola (NEVES et al., 2012a).

4.2.3.1 Concentração do setor varejista

É notório o crescimento das redes varejistas ano a ano, seja pela sua expansão por meio de abertura de novas lojas, entrada em novos mercados e países, ou seja, pela incorporação de redes menores de varejo (NEVES et al., 2010). De acordo com dados da TetraPak (2012), nos 40 maiores mercados de suco de laranja, as cinco maiores redes varejistas têm participação média de 76% das vendas realizadas no varejo em cada país (Tabela 5).

Tabela 5 – Concentração na venda de alimentos dos 5 principais varejistas nos países selecionados

Países selecionados Participação de mercado (%)

2000 2005 2010 Israel 99,3 99,5 100,0 Suíça 80,7 85,1 92,1 Coreia do Sul 58,5 72,3 84,4 Áustria 72,5 71,9 84,4 Alemanha 66,4 72,9 80,0 França 70,0 64,8 74,7 Rússia 60,9 55,1 74,4 Canadá 60,6 54,8 73,7 Japão 66,6 63,4 66,5 Espanha 52,7 56,7 69,2 Reino Unido 50,6 59,8 67,9 Itália 69,6 67,5 67,1 Polônia 51,4 41,6 53,2 Estados Unidos 42,7 45,3 46,3 Brasil 41,0 40,5 43,0

Dados são referentes a grandes redes de varejo. Pequenos supermercados e lojas de bairro não são cobertos pelos dados.

Dados do Brasil são da ABRAS e referem-se à participação das 5 maiores redes varejistas no mercado de autosserviço.

Fonte: Adaptado de Neves et al. (2010) a partir de Planet Retail, agosto/2011

Além da concentração das grandes redes varejistas, também estão se concentrando os varejistas menores. Esses varejistas menores estão se organizando em pools de compra ou organizações de compra, aumentando desta forma também, seu poder de barganha e, assim, fazendo frente à competição com as redes de varejo maiores. Um exemplo destas redes é o MAS, que é o maior pool de compras, formado por 12 redes varejistas e com um faturamento maior que o Carrefour em todo o mundo (NEVES et al., 2010).

Tanto as grandes redes quanto os pool de compra visam a maior faturamento por metro quadrado e maior eficiência operacional e, para tanto, controlam a disponibilidade de espaço nas gôndolas, dando preferência a produtos com maiores giros de estoque e com maior margem de lucro. Além disso, também reduzem a quantidade de itens disponíveis na gôndolas e, como consequência, as indústrias possuem menos espaço de prateleira para expor suas marcas. Ainda com o pensamento nas estratégias de redução de custos e aumento das margens de lucros, esses varejistas estão adotando as marcas próprias, chamadas de private labels ou “marcas brancas”, que são produtos que oferecem a mesma qualidade dos produtos tradicionais, porém com menores preços. Com o aumento do poder de barganha desses varejistas, outra tática adotada por eles são os leilões reversos, onde os varejistas convidam os envasadores a participarem de um processo no qual o fornecedor que tiver o menor preço consegue fechar o pedido com a rede distribuidora; desta forma esta prática pressiona os preços para baixo (NEVES et al., 2012a).

Em entrevistas com envasadores, Neves et al. (2012b) verificam que o lucro líquido de um varejista europeu é de no mínimo 0,10 euro por embalagem de 1 litro de suco vendida, o que quando convertido no valor por caixa de laranja, gera algo em torno de US$ 3,00 por caixa de laranja de 40,8 kg, ou seja, o varejo captura o equivalente a 70% da margem de lucro da cadeia produtiva enquanto os outros 30% restantes têm que ser divididos entre envasadores, processadores e produtores de frutas.

Essa concentração do varejo afeta as negociações de suco de laranja, uma vez que dá maior poder de barganha ao varejo e um poder de negociação ampliado. Dessa forma, pressionam os preços e também diminuem as alternativas de canais de distribuição já que estes têm maior share na venda de alimentos e bebidas. Para mitigar estes efeitos, Neves et al. (2012a) afirmam que é necessário fortalecer a posição do suco de laranja em canais alternativos, é necessário que o produto tenha maior valor agregado e dessa forma possa ser vendido a preços mais elevados.

4.2.3.2 Concentração do elo dos engarrafadores

As indústrias brasileiras são altamente dependentes do mercado externo, visto que aproximadamente 95% do que produzem é exportado. Desta forma, vendem seu suco de laranja para os envasadores, que são empresas que utilizam a matéria-prima em diferentes misturas (blends) e variadas aplicações para fazerem o produto final, que são as bebidas prontas para consumo.

De acordo com dados da TetraPak (2012), em 2009, 71% do suco produzido no mundo foi comprado e envasado por apenas 30 envasadores e deste total, os 10 maiores envasadores foram responsáveis por 52% de todo o mercado (Gráfico 11). Nos Estados Unidos, por exemplo, os quatro maiores envasadores detinham 75% do mercado, no Reino Unido 84% e na China e na Espanha essa concentração chega a 82% (Tabela 6). Em consequência da dinâmica de concentração do setor varejista, os envasadores, visando ganhar escala e sobreviver às crescentes pressões econômicas, também vêm se concentrando.

Gráfico 11 – Concentração dos envasadores na aquisição de suco de laranja no mundo

Fonte: Elaborado por Markestrat a partir de CitrusBR (2013)

Segundo Neves et al. (2012), acredita-se que cerca de 100 envasadores não resistiram às pressões do varejo e venderam seus negócios na última década, diminuindo dessa forma aproximadamente em 20% o número de clientes potenciais para as indústrias brasileiras de suco de laranja poderem comercializar seus produtos.

Tabela 6 – Participação dos 4 principais envasadores de suco de laranja por mercado em 2009 Principais mercados consumidores de suco de laranja Participação dos quatro maiores envasadores

Ranking por volume comprado 1° colocado

envasador 2° colocado envasador 3° colocado envasador 4° colocado envasador

1 Estados Unidos 75% Pepsico Coca-Cola Florida's _Natural Dean Foods

2 Alemanha 61% Stute Eckes Gerber-Emig Wesergold

3 França 52% Pepsico Leiterie Saint _Dennis Eckes Refresco

4 Reino Unido 84% Gerber-_Emig Princes Pepsico Britvic

5 Canadá 81% Coca-Cola Pepsico Lassonde Joriki

6 Japão 52% Kirin Ehimi Nippon Milk Coca-Cola

7 Rússia 96% Pepsico Coca-Cola Winn-Bill-_Dann Nidan

8 China 82% Huiyuan Uni-President Coca-Cola Ting Hsin

9 Espanha 82% _Carrion Garcia Refresco Pascoal Antonio _Munoz

10 Brasil 77% Coca-Cola Ambev Schin Global

Consumo de FCOJ Equivalente a 66o _{Brix, não inclui suco de laranja utilizado para produção de carbonatados,}

cuja quantidade é estimada em 70.000 t anuais de FCOJ.

Fonte: Adaptado de Neves et al. (2010) a partir de TetraPak, IGD e Planet Retail

As empresas envasadoras geralmente são empresas multiprodutos, ou seja, produzem diversos tipos de bebidas como sucos, néctares, refrescos, carbonatados, isotônicos, bebidas energéticas, chás, entre outras, sendo o suco de laranja apenas mais um produto do portfólio de bebidas, fazendo este portfólio parte de sua estratégia de diversificação. Com maior portfólio de bebidas, os envasadores estão dando preferência para produtos com maior giro e melhor margem de lucro, optando com produtos com matéria-prima de menor custo, ou, ainda, com menor teor de suco, o que possibilitará vender a preços mais elevados com menores custos (NEVES et al., 2012).