Bilgi Paylaşımına Yönelik Ödül Sistemleri

Örgütsel bilginin, bireylerarası veya gruplar arası bilgi paylaşmanın bir sonucu olarak ortaya çıktığı düşünüldüğünde, bilgiye sahip olma duygusu ve önemi daha iyi anlaşılmaktadır (Nonaka, 1994). Yapılan araştırmalarda, birçok yönetici ve çalışanın, kritik bilgiyi gücün kaynağı, baskı unsuru, görevlerinin devamlılığının garantisi, paylaşılmaması gereken güç ve kendilerinde saklanması gereken bir varlık olarak gördükleri ortaya çıkarılmıştır. Bu doğrultuda birçok bilginin bireylerde kaldığı ve paylaşılmadığı tespit edilmiştir. Ayrıca insanların bilgiyi güçlü bir güdü olmadan paylaşmayacakları ve kazanma yada kaybetme kaygısı olmaksızın başkalarına aktarmayacakları sonuçlarına da ulaşılmıştır (Syed-Ikhsan ve Rowland, 2004: 101).

Çalışanların örgüt içindeki ana bilgi üreticisi ve taşıyıcı olması nedeniyle, bilgi yaratımı kişiler arasındaki bilgi paylaşımı ile gerçekleşmektedir. Örgütsel bilginin, çalışanlar arsında bilginin değiş tokuşu ve birleşimi gibi kişisel iletişim sonucunda meydana gelmektedir. Bu nedenle yeni bilgi üretimini sağlamak amacıyla örgütler, çalışanların birbirleri arasında bilgi alışverişini teşvik edecek ödül sistemleri kullanmaktadırlar (Bartol, 2002: 64). Bu nedenle örgütler, çalışan sadakatini artıracak, onlarda ortak gelecek duygusu yaratacak, işbirliği ve güven oluşturacak yapılara (kendi kendini yöneten ekipler vb.) yönelmekte veya bu tür yapıları destekleyen ödüllendirme planları geliştirmektedirler. Böylece örgütte bilgi üretme ve paylaşma durumunun artacağı, bilginin yada çalışanların örgütten ayrılmasının engellenebileceği ifade edilmektedir (Özler ve diğerleri, 2004: 136).

Ödüller, aynı zamanda örgüt içinde kişilerin hedeflenen davranışlarda bulunmaları için motivasyon sağlamaktadır. Örneğin çalışanlar, çekici ödüllere ulaşabilmek için kendilerine değişik hedefler belirleyebilmektedirler. Nonaka (2000)’ ya göre ödül sistemlerinin örgüt içinde başarılı olması için gözlemleme, hedef davranışı kaydetme ve değer biçme gibi ölçülebilen kriterlere sahip olması gereklidir (Bartol, 2002: 66). Örneğin parasal ödüllendirmenin adil ve görünebilir olabilmesi için, ödüllendiricilerin kişinin hedef davranışlarını gözlemleyebilmesi ve kayıt altına alması

önemlidir (Özler ve diğerleri, 2004: 138). Çünkü etkili ödüllendirme sistemlerinin tasarlanmasında ve yönetilmesinde önemli olan, paylaşılan bilginin kayıt edilmesi ve ölçmenin nasıl yapıldığının çalışanlara tam olarak ifade edilmesidir. Ödüllendirmeler çalışanlar tarafından gözlemlenebilen bilgi paylaşımı davranışlarına göre yapılmalıdır (Bartol, 2002: 73). Çalışanlar tarafından tam olarak anlaşılmış açık ölçüm kriterleri sayesinde, ödül sistemlerinin adilliği konusunda örgüt içinde farklı düşüncelerin doğması engellenebilecektir (Bartol, 2002: 66). Ayrıca bilgi paylaşım çabalarının desteklenmesine yönelik oluşturulan ödül sistemlerinde, bilginin değeri ve verilen ödül arasında uyum olması, adaleti sağlayacak önemli noktalardan biridir (Bartol, 2002: 68).

Bilgi paylaşımı davranışının gözlenmesi ve ölçülmesinde karşılaşılan güçlükler örgütleri daha hiyerarşik yöntemleri kullanmaya teşvik edebilir. Yöneticiler periyodik olarak veya olağanüstü durumlarda toplantılar düzenleyerek, çalışanların görüşlerinden ve bilgilerinden faydalanabilir. Belli bir dönem sonunda değerli önerilerde bulunan çalışanlar ödüllendirilebilir veya bu bilgilerin hayata geçirilmesi sonucunda elde edilen performansa göre bireysel ödüller dağıtılabilir. Dikkat edilmesi gereken konu, çalışma grupları içerisinde bireysel ödüllendirme planları uygulandığında, bireyin ödül beklentisiyle bilgisini grup üyeleriyle paylaşmak yerine, kendisi kullanarak, bireysel ödül alma kaygısına düşebileceğidir. Ayrıca ödüllendirme planları yoluyla, hiyerarşi nedeniyle meydana gelecek olumsuzlukların en aza indirilebileceği ifade edilmektedir (Özler ve diğerleri, 2004: 136-137)

Her örgütün yapısına ve işleyişine yönelik olarak uygun ödül sistemleri geliştirilmelidir. Ödüller, finansal, finansal olmayan ve doğal (öz) ödüller olacak şekilde üç grupta sınıflandırılmaktadır. Finansal ödüller para desteği, hissedarlık, yemek veya hediye çekleri gibi ödüllerken, finansal olmayan ödüller övgü, tanınma gibi ödüllerdir. Görevi tamamlamanın verdiği zevk ise öz yada doğal ödül olarak ifade edilmektedir (Bartol, 2002: 66). Bunun yanında faklı ödül sistemi sınıflandırmaları da bulunmaktadır. Örneğin çalışanların örgüte katkısı olan önerilerinin ödüllendirilmesi (Bartol, 2002: 67) yada performans değerlendirmede bilgi paylaşım faaliyetlerinin bir kriter olarak yer alması (Bartol, 2002: 69) gibi yöntemler doğrudan ödüllendirme planları olarak adlandırılırken, kar/kazanç paylaşım planları ve çalışan ortaklığı gibi yöntemler dolaylı ödüllendirme planları olarak adlandırılmaktadır (Özler ve diğerleri, 2004: 136).

Ayrıca grup ve örgüt performansını temel alan ödüllendirme planları da bulunmaktadır. Ekip veya çalışma grubunun performansını temel alan ödüllendirme planlarının grup içi bilgi paylaşımını, örgüt performansını temel alan ödüllendirme planlarının ise birimler arası yada birey ve örgüt arası (işgören ortaklığı gibi) bilgi paylaşımını artırdığı savunulmaktadır (Durham ve Bartol, 2000: 151-153). Diğer bir ödüllendirme sistemi ise bilgi paylaşımı davranışlarının ödüllendirilmesi ve performansın ödüllendirilmesi olarak ifade edilmektedir. Bu sisteme yönelik olarak aşağıda tabloda yer alan kriterlere vurgu yapılmaktadır (Özler ve diğerleri, 2004: 137).

Tablo 2. Örgütlerde Bilgi Paylaşımını Artırmaya Yönelik Ödüllendirme Modeli

Ödüllendirme Ölçütü Avantaj ve Dezavantajları

Ödüllendirme Türleri Bilgi paylaşımı davranışlarının ödüllendirilmesi Performansın

ödüllendirilmesi Avantaj Dezavantajlar

Gruba yönelik Ödüller Grup-örgüt ve gruplar arası bilgi paylaşımının ödüllendirilmesi Örgüt veya ekip performansının ödüllendirilmesi Örgütsel sahiplenme ve bağlılık, Birimler arası, birey- grup arası ve birey- birey arası bilgi paylaşımının artması Bedavacılık veya sosyal kaytarma Bireysel Ödüller Üst yönetime ve Örgütsel veri bankalarına yapılan önerilerin ödüllendirilmesi Yaratıcı fikirlerin ve buluşların, bireysel beceri ve yeteneklerin ödüllendirilmesi Bireysel öğrenme ve bilgi üretmenin artması Bilgi çalışanlarının örgüte kazanılması Ekip ruhunu ve performansını düşürme Bireyler arası yıkıcı rekabet ve çatışma

Kaynak: Özler, H. Ergun. D., Gümüştekin, G.(2004). “Organizasyonlarda Etkileşim Mekanizmaları Đle Bilgi Paylaşımı Đlişkisi ve Bilgi Paylaşımını Artırmaya Yönelik Bir Ödüllendirme Modeli”. http://iibf.ogu.edu.tr/ kongre/bildiriler/03-04.pdf

Grup çalışmalarında grubun, başarı ve performansı sahiplenememe korkusu ve performanstan dolayı grup yöneticisinin ödüllendirilmesi endişesi takım çalışmalarının başarısızlığının temel nedeni olarak gösterilmektedir (Özler ve diğerleri, 2004: 138). Bu

nedenle ödüllendirme de, mümkünse müşterek performans temel alınması uygun olacaktır. Bu uygulama aynı zamanda, sahiplenme duygusu, takım ruhu ve çalışanlar arasındaki ilişkileri pekiştirmede etkilidir. Bunun yanında kar paylaşımı, gelir paylaşımı ve personele verilen hisse seçenekleri gibi takım-temelli mükâfatlar ve örgüt çapında teşvikler bilhassa takımlar ve çalışma grupları arasındaki bilgi paylaşımını motive edecektir (Bartol, 2002: 64). Hisse sahipliği, özellikle çalışanların karmaşık bilgilerini paylaşmaya motive etmesi için uygun bir yöntemdir (Bartol, 2002: 70). Araştırmalar aslında takım performansı ve bilgi paylaşımı arasında pozitif ilişki olduğunu göstermektedir (Bartol, 2002: 69). Birimler arası işbirliğini önemseyen örgütlerde, birim yöneticileri arasındaki yardımlaşmayı artırmak için sübjektif değerlendirmeye dayalı, ödüllendirme yöntemleri önerilmektedir. Ayrıca bu tür ödüllendirme sisteminin uygulanmasının, örgütte hiyerarşiye duyulan güveni de gösterdiği belirtilmektedir (Özler ve diğerleri, 2004: 138).

Maddi ödüllerin dışında bireylerin içgüdüsel motivasyonu gibi ödüllendirme yöntemleri de tercih edilebilir. Örneğin çalışanlara tecrübe kazandırmasının yanında tanınırlık kazandırması verilebilir. Ödüllendirmelerin bilgi paylaşım mekanizmalarının neredeyse tamamı için önemi vardır. Elbette sadece ödülleri sunmak, istenilen sonuçlara ulaşmak için yeterli değildir. Öncelikle herkes tarafında bilinen, kesin hedeflerin belirlenmesi, bunların içselleştirilmesi sağlanmalı ve çalışanların gerekli yeterliliğe sahip olmasına yönelik imkân yaratılmalıdır (Bartol, 2002: 73).