Belediyelerde “Kayyum” Dönemi

O processo de operacionalização de um sistema de GPPC passa pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. Diante de informações como essas, pode-se construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado (HIPÓLITO, 2001), gerindo recursos humanos de maneira competitiva.

O primeiro passo na implantação desse modelo de gestão é o mapeamento das competências (ALBUQUERQUE & OLIVEIRA, 2001). Esse processo consiste na elucidação das competências para os cargos da organização, por meio do levantamento dos indicadores de competência, os quais são reunidos por semelhança e convertidos nas competências.

Indicadores de competência são informações a respeito do cargo cujas competências se deseja mapear. São indicadores típicos a formação requerida para o cargo, o nível de experiência pregressa em suas atividades críticas, seus principais desafios, dentre outros. Todos esses aspectos podem ser obtidos através do conhecimento detalhado do cargo, o que pode se dar por uma série de mecanismos, desde a observação da atuação de profissionais reconhecidamente competentes, até a análise das fichas de descrição de cargos (RUZZARIN, 2002).

Além dos indicadores de competência específicos para cada cargo, existem também indicadores válidos para todos os profissionais da organização. Chamados de indicadores das competências organizacionais, eles representam os traços culturais e estratégicos, e devem ser agregados aos indicadores específicos como forma de garantir que os valores centrais da organização estarão garantidos no processo de gerenciamento das competências de todos os cargos (RUZZARIN, 2002).

O processo de identificação das competências organizacionais que adicionam valor à estratégia da organização, deve considerar alguns aspectos, como o número de competências a serem listadas e a melhor forma de identificá-las, tendo como critério de escolha a sua correspondência com as exigências necessárias futuras sobre os profissionais, dados os objetivos estratégicos e operacionais da organização ou da sua unidade de negócio, bem como os valores, visão e missão organizacional. Assim nessa

primeira etapa haverá uma influência significativa dos aspectos estratégicos na escolha das competências que deverão compor o sistema de GPPC (SILVA 2003).

A empresa que investe em um planejamento estratégico e este funciona como um direcionador das ações do seu dia-a-dia, tem um importante instrumento à disposição para ser analisado. O desafio é o de tentar decodificar quais as competências que estão implícitas neste planejamento (RUZARIN 2002).

O quadro 2.8 apresenta um método para se realizar o mapeamento de competências. É importante ressaltar que o quadro mostra a perspectiva de uma empresa de consultoria, que presta o serviço de mapeamento a uma organização. Profissionais da própria organização que forem realizar esse trabalho devem desconsiderar o primeiro e o último passo do quadro.

QUADRO 2.8 - Passos para se realizar o mapeamento de competências. Adaptado de RUZZARIN (2002).

Passos Descrição

Estabelecer parceria com o setor de RH da organização

Criar um vínculo de respeito e ajuda mútua com o setor de RH, para que o processo de coleta das informações a cerca da organização e dos cargos a serem mapeados possa ocorrer de maneira adequada. Buscar os indicadores das

competências organizacionais

Extrair da cultura e da estratégia organizacional todas as informações capazes de definir atributos de competência válidos para todos na organização.

Com base nas atividades contidas nos processos da empresa, identificar os atributos de competências. Nos casos em que os processos não estejam mapeados, o projeto de implantação da metodologia deve contemplar esta atividade.

Buscar os indicadores de competências para os cargos a serem mapeados

Extrair as informações específicas a cerca dos cargos que permitirão elencar os atributos de competência necessários a cada um deles. Extrair de cada indicador os

atributos de competência imprescindíveis para a eficácia do colaborador no cargo

Gerar para cada cargo, a partir dos indicadores organizacionais e dos específicos, uma lista dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao melhor desempenho do profissional no cargo.

Agrupar os atributos similares

Analisar o conjunto dos atributos, buscando similaridades que facilitem a criação das competências.

MCLAGAN (1997) descreve várias abordagens para o mapeamento e validação de competências, conforme pode ser observado no quadro 2.9.

O mapeamento das competências requeridas aos processos e aos cargos, permite realizar uma análise de aderência conjunta, com o objetivo de detectar conjuntos de competências similares, passíveis de serem agrupadas num mesmo cargo. O objetivo desta análise é reduzir o número de cargos diferentes para simplificar a estrutura organizacional, e desta forma aumentar a multifuncionalidade dos recursos humanos, com vantagens para a organização e seus colaboradores. Desta forma a estrutura organizacional futura será derivada das competências requeridas pelo negócio (MACHADO, 2000; IDS, 2004; RUZZARIN, 2002).

QUADRO 2.9 - Abordagens para o mapeamento de competências. Adaptado de MCLAGAN (1997).

Abordagem Descrição

Análise do trabalho

Foco nos trabalhadores de alto desempenho - observa-se o trabalho, registra seus resultados e o que ele precisa para alcançá-los. O resultado desta abordagem será a documentação de todas as tarefas; outputs; conhecimentos; habilidades e atitudes que os trabalhadores demonstraram.

Incidente-crítico

Entrevistar os atuais trabalhadores, questionando quais situações e desafios que eles enfrentaram. Podemos perguntar o que eles

pensaram, fizeram, perceberam e o que causou ou sucedeu. Podemos, com isso, descrever as tarefas e outputs ou pressupor os

conhecimentos, habilidades e atitudes. Grupo de

incidente-clítico

Fazendo uso de entrevistas, conversar com os trabalhadores com desempenhos medianos e superiores, listar as suas competências e eliminar algumas que ambos possuírem. Como resultado são obtidos os diferenciadores da atual alta performance.

Criando suposições sobre

o futuro

Para fazer algumas suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho, temos que desenhar a partir das tendências das informações, previsões sobre a indústria e sua estratégia de negócio. Podemos pressupor a partir das suposições trabalhos e competências serão desejadas no futuro. Então nós podemos criar modelos que combinem estes desejos e as atuais boas práticas.

Criar processos de planejamento

-trabalho

Os processos não devem requerer um modelo prescrito, mas devem guiar indivíduos e equipes a pensarem, através das implicações das mudanças na estratégia e no ambiente do trabalho, em seus próprios trabalhos e competências.

Existem vários métodos para o mapeamento de competências, no capitulo 5, mais precisamente na seção 5.4 (Ferramentas de Tecnologia da Informação para Apoio a GPPC), que trata da tecnologia da informação (TI) para GPPC, são apresentadas quatro ferramentas (software) com métodos particulares de mapeamento.