Belediye örgütlenmesi seçilmiĢ baĢkan (ve meclis üyeleri) tarafından yönetilir. Ülkemizdeki yaygın belediye yönetim anlayıĢı, “Belediyeyi biz kazan kazandık, bizim dediğimiz olur. Emirleri biz veririz, herkes bize uyar” sözleriyle özetlenebilir. Oysa çağdaĢ yönetim sisteminde insan odak nokta olarak ele alındığından, insan kalitesine önem verilir. Örgüt personelinin yaĢamına getirilen anlam ve tatmin değerlidir. Yine insanların motive edilebilmesi için ekonomik, sosyal ve daha üst düzeydeki ihtiyaçlarını değiĢik durumlarda algılayabilen ve değerlendirilebilen bir yönetici veya yönetime ihtiyaç duyulmaktadır. Günümüzde örgüt yönetiminde baĢarı kriterlerinde organizasyon yapıları veya örgüt kültürü gibi taklidi zor faktörler kritik bir öncelik kazanmıĢtır. Bu yaklaĢım, insana dayalı rekabet stratejisi olarak tanımlanmaktadır. Buna göre iĢgücü maliyetinin minimize edilmesi kadar, çalıĢana yapılan yatırımın kalıcı olması, personelin becerisinin artırılması, nitelikli hale getirilmesi ve kolay taklit edilemeyen rekabet üstünlüğünün sağlanması gerekir (Esen, 2008: 58). Bu noktadan hareketle belediyelerde de çağdaĢ yönetim teknikleri dikkate alınarak kendine has bir örgüt kültürü oluĢturulmalıdır. Bu kültür değiĢen çevre koĢullarına devamlı uyum sağlayacak Ģekilde dizayn edilmeli ve geliĢtirilmelidir.
“Yönetim, her Ģeyden önce bir yaĢama kültürünün ürünüdür” (Çukurçayır, 2008: 32), Ģeklinde yönetim kavramını değerlendirdiğimizde, yönetimin kültürden doğduğu sonucuna varırız. Kültürden doğan yönetim doğaldır ki, kültürden izler taĢıyacaktır. Yönetimin olduğu yerde de örgütten ve örgüt kültüründen bahsetmemek mümkün değildir. Bütün örgütler için, tolumlar için olduğu gibi, kültür çok önemlidir. Toplumun çok büyük bir kesimini doğrudan etkileyen belediye örgütlenmeleri de örgüt kültürünü vatandaĢ memnuniyeti ve çalıĢanların tatminini sağlayacak Ģekilde tasarımlayarak hayata geçirmelidir.
Önceki baĢlıklar altında belediyelerde örgüt kültürünün Ģekillenmesini sağlayan çeĢitli öğelerden bahsettikten sonra belediyelerde örgüt kültürünün
unsurlarını ve bu unsurların belediyelerde örgüt kültürünü etkileme biçimlerini açıklamak yerinde olacaktır. Belediyelerde örgüt kültürü unsurları literatürde dile getirilen unsurlardan farklı değildir. Dolayısıyla birinci bölümde zikredilen tüm unsurlar tekraren anlatılmayacaktır, sadece belediyeler ile iĢletmeler arasında fark olabilecek ve önemli olanlar burada açıklanmaya çalıĢılacaktır. Bu unsurlar; liderler, törenler ve adetler, semboller, hikayeler, temel değerler, temel varsayımlar, normlar, fiziki çevre, Ģeklinde sıralanabilir.
2.4.1. Liderler
Örgüt kültürünü oluĢturmak değiĢtirmek için bir lider beĢ mekanizma kullanabilir. Bunlardan birincisi, iĢin belirli alanlarına sistematik Ģekilde odaklanarak yakın ilgi göstermek. Bu yöntem, çalıĢanların lideri takip etmesini sağlayarak önemsediği noktaları fark ederek istenen amaçlara ulaĢılmasını sağlar. Ġkinci mekanizma, kritik vakalara ve örgütsel krizlere dönük reaksiyonlarıdır. Bu durumda belirli normlar, değerler ve çalıĢma prosedürleri Ģekillendirilir ve hatta yenileri ortaya çıkarılır. Dolayısıyla krizler ve darboğazlar liderin örgüt kültürünü Ģekillendirmesi ve oluĢturması için fırsatlar oluĢturduğunu söyleyebiliriz. Üçüncü mekanizma, liderin bir rol model eğitmen ya da koç gibi görev alarak çalıĢanlara ulaĢılmak istenilen hedefleri kendi üzerinden tanıtması ve benimsetmesidir. Dördüncü mekanizma ise örgüt kültürünü etkilemek için ödüller ve pozisyonları negatif ya da pozitif yönde kullanarak mevcut pozisyonunu korumak ve yükselmek, vaat edilen ödülü kazanmak ya da tam tersine pozisyonunu kaybetmemek ya da maddi bir zarar görmemek için çalıĢanların örgüt kültürünü benimsemesi sağlanır. BeĢinci mekanizma, iĢe alınacak çalıĢanları belirleyen liderin bu seçimi yaparken mevcut ya da hedeflenen örgüt kültürünü göz önünde bulundurması ve bu sayede yeni iĢe alınan iĢ gücünün örgüt kültürünü daha kolay benimseyip örgüte daha çabuk adapte olmasını sağlamasıdır (Wright vd., 1998: 248-249).
Bir örgütün kurcusu ya da kurucuları iĢe aldıkları ilk kiĢileri belirlerken bir kültür Ģekillendirmeye baĢlarlar. Kültür gerçekten anlam kazanmaya bu ilk iĢe alınanlarla ilgili sorunlar çıktığında onlar çözülürken kuruculardan ve çevreden geri bildirimler alındığında baĢlar. Krizlere tepkiler geliĢtirilmesi alınan derslerin, temel değerler ve varsayımların içselleĢtirilmesi, bu anlamdaki baĢka olgular
reddedildiğinde ya da yanlıĢlandığında anlam bulur. Bir kere oluĢtuktan sonra bir örgütün kültürü kendi yaĢamını sürdürmeye baĢlar. DeğiĢmesi yönündeki baskılara direnir ve hatta geri bildirimler kuruluĢun çevresiyle iliĢkisinin bozulduğu yönünde olsa bile bu böyle sürer. Örgüt kültürü açısından istenmeyen bu durum uzun süre deva ettiğinde kültürel modifikasyon gereklilik gösterir. Ġlk kuĢak liderler yapılan iĢten baĢarı elde etmek için bir takım inançlar inĢa ederler ki bunlar çoğu zaman kurucunun kontrolündedir. Liderler kurucunun davranıĢları ve doğrudan deneyim olmak üzere iki kaynaktan beslenir. Ġkinci kuĢak liderler ise, kuruluĢun ilk döneminde yer almayan ve yeni iĢe alınan çalıĢanların kilit noktalara yerleĢtirilmesi esnasında mevcut kültürün tehdit altında olması durumunda etkin olmak zorundadırlar. Bu liderler ilk kuĢak liderler gibi örgütle duygusal bir bağlılıktan çok resmi davranıĢ tarzını benimserler. Ġkinci kuĢak liderler aynı zamanda çevrenin değiĢtiği bir ortamda mevcut güçlü örgüt kültürünü muhafaza etmek gibi bir tercih yaparak krizlerin üstesinden gelebileceklerinin de farkında olmalıdırlar (Bloisi vd., 2003: 680-681).
Liderlerin karakteristik özelliklerini tanımlamak gerekirse, diğerlerinin faaliyetlerini yönlendirmek için emir ve komuta sağlamalarıdır (Pheysey, 1993: 150). Türkiye‟de belediye yönetiminde güçlü belediye baĢkanlığı modeli vardır. Buda seçimle göreve gelen lideri (belediye baĢkanını) belirgin bir siyasal ve yönetsel figür olarak öne çıkarmaktadır (Erençin, 2007: 334-335). Dolayısıyla belediye örgütlenmesinde liderin rolü çok güçlüdür ve örgüt kültürünü yönlendirmede etkin rol oynarlar. Liderlerin ve diğer yöneticilerin değerlerine ve davranıĢlarına bakarak o belediyenin kültürü de anlaĢılabilir. Liderin, belirlenen örgütün amaçlarına ulaĢabilmesi için güçlü bir kültürün oluĢmasını desteklemeli ve bu noktada önemli bir rol üstlendiğinin farkında olmalıdır (Altay, 2005: 214). Kültür, liderliği ve liderin rolünü anlamlı hale getirir; kültürü oluĢturmak, yönetmek ve değiĢtirmekte lideri gerekli kılar. Örgütün hedefleri doğrultusunda baĢarı sağlaması için personeli yöneltmek, bu çerçevede yaĢanacak önemli kültürel değiĢimlere hem öncülük hem rehberlik etmek yetkin bir liderin görevidir. Ayrıca belediye baĢkanının sahip olduğu liderlik tarzı belediyede nasıl bir örgüt kültürü tipinin hakim olacağını belirlemektedir (Erkmen, 2008: 15).
Belediye baĢkanının normları ve değerleri dıĢ çevre koĢullarına adapte olabilmesini sağlamak veya yumuĢak iç bütünleĢmeyi oluĢturmak için değiĢimleri meydana getirmenin bir yolu sembolik liderliktir. Belediye baĢkanı belediyenin kültürünü değiĢtirmek için semboller, hikayeler, sloganlar ve törenler kullanabilirler. Bir sembolik lider örgüt kültürünü etkilemek için iĢaret ve sembolleri tanımlar ve kullanır. Sembolik liderler örgüt kültürünü iki Ģekilde etkilerler. Birincisi, çalıĢanlara bir vizyon aĢılar, ikincisi ise, bu oluĢturulan vizyonu, günlük umumi açıklamalar, törenler, sloganlar, semboller ve hikayelerle destekler (Daft, 2000: 93-94).
2.4.2. Törenler ve Adetler
Tören özel bir olayı anlatan ve topluluğun faydası için düzenlenen planlı bir aktivitedir (Daft, 2000: 90). Diğer bir tanımda ise tören, bir grubun hedeflerine ulaĢmasını kolaylaĢtıran biçimsel, simgesel, süreli bir kolektif eylemdir. Genellikle tarihsel bir değer ifade den bir olaya toplumun verdiği kültürel ağırlığı sürekli kılmak için belirli yer ve zamanlarda düzenlenen toplu bir davranıĢ türüdür (Terzi, 2000: 48).
Örgütsel törenlere örnek olarak, karĢılama, buluĢma, anma, kutlama, emeklilik, mezuniyet, balolar, kokteyller, piknikler, özel günler ve haftalar, bayramlar, ödül törenleri sayılabilir (ġiĢman, 1993: 73). Bu tip törenler tüm örgütlerde gerçekleĢtirildiği gibi belediyelerde de gerçekleĢtirilir. Belediye yönetimi, örgüte ait değerlerin dramatik örneklerini bulmak ve bunları diğer çalıĢanlarla paylaĢarak benimsemelerini sağlamak için törenler düzenler. Bu törenler vasıtasıyla belediye çatısı altında baĢarılıları destekleyen, insanların önemli bir olayı paylaĢmalarını sağlayarak aralarında sıkı bir bağ oluĢturan ve kahramanları kutsayıp kutlayan özel bir fırsattır (Daft, 2000: 90). Belediyeler sadece kendi çatısı altındakilerle törenler düzenlememektedir. Belediyelerin yönetimi vatandaĢların oylarıyla, vatandaĢa hizmet için seçilmeleri dolayısıyla mensubu oldukları toplumun kültürüne ve geleneklerine göre önemli olan günler ve haftaları anma, kutlama veya Ģölenler gibi aktivitelerle törenler düzenlemektedirler. Bu çerçevede belediye çevresini oluĢturan parçalardan biri olarak toplumla yakın temas kurarak paylaĢım gerçekleĢtirmekte ve belediyenin kültürü de hizmet götürdüğü toplumun kültürüyle etkileĢime geçmektedir.
Adetler, örgüt içersinde insanların günlük tavır ve hareket Ģekillerini ve yaĢama usullerini düzenleyen kurallardır. Bireyler bu kurallara ya isteyerek ya da bir takım sosyal baskılar sonucu uyarlar. Bu adetler örgüt kültürünün moda eğilimlere göre dalgalanmasını engellemektedir (Bakan vd., 2004: 62). Belediyelerde hem örgüt içinde hem de hizmet götürdüğü vatandaĢlar nezdinde adetleri yaĢamak ve yaĢatmak, toplum kültürünü ve örgüt kültürünü güçlendirmek adına önemlidir. Belediyeler örgüt içerisinde oluĢturulan veya toplumun adetlerini örgüt içersinde uygulanan adetleri uygulayarak, örgüt içersinde hem birlik duysunu hem de personelin kültürel değerleri içselleĢtirmesini sağlayabilirler. Bu adetlere örnek olarak, doğum günlerinin kutlanması, önemli dini ve milli bayramlarda personelle merasimler düzenlenmesi, yerel geleneklerin sürdürülmesi için toplumun talepleri doğrultusunda Ģölenler düzenlenmesi gibi gösterilebilir.
2.4.3. Semboller
Semboller insanların özel anlamlar yüklediği nesne, eylem ya da olaylardır. KuruluĢa ait logolar flamalar ve markalar akla ilk gelen sembol örnekleridir. Sembollerin etkin olarak kullanılması çok önemlidir. Semboller kelimelerle kolayca ifade edilemeyen duygusal mesajlar içerirler. Semboller olmadığında bir örgüt kültürünün birçok geleneksel norm ve değeri üyeler arasında yayılarak içselleĢtirilmesi mümkün olmaz (Wagner III ve Hollenbeck, 1998: ?).
Sembollerin günlük hayatımız içerisinde çok farklı alanlarda karĢımıza çıkmaktadır ve yaĢamımızda önemli bir yere sahiptir. Çünkü semboller kültürün en çok görünür kısmını oluĢturmaktadır (Hofstede, 1997: 195). Kullanıldıkları yerlerde herkesin aynı Ģeyi anlaması sağlanmaya çalıĢılmaktadır. Semboller, yüklenen anlam çağrıĢımları ile ortak kültür dairesindekileri yakın olma, benzer olma ve aynı olmaya sevk eder. (Koca, 2010: 90). Dolayısıyla belediyelerde semboller kullanılarak, biz bilinci aĢılanması ile birlikte örgüt kültürü güçlendirilmektedir. Belediyelerin sembolleri diğer örgütlerde olduğu gibi sıkça kullandığı görülmektedir. Özellikle logolar, bayrakla, flamalar, çalıĢanların ofislerindeki örgüte dair fotoğraflar ve tablolar, binanın dekorasyonunda örgüte dair iĢlemeler ve çay tabakları ve bardaklarında yer alan örgütün arması, ismi veya logosu belediyelerde sıkça karĢılaĢılan sembol örneklerdir.
2.4.4. Hikayeler
Hikayeler örgüt kültürünün eĢsiz olduğunu gösteren bir araçtır. Bu araç örgütün kuruluĢundan günümüze değin yaĢanmıĢ tüm değiĢimleri, krizleri ve baĢarıları çok net birĢekilde yansıtır. Buna ek olarak hikayeler içerisinde zengin ayrıntıları ve çok yönlü yorumları taĢır. Bir örgütsel hikaye örgütün kuruluĢundan itibaren anlatıldığı güne değin cereyan etmiĢ olan önemli olayların bir dizesi Ģeklindedir. Bir örgüte ait hikaye örnekleri incelendiğinde, bu hikayelerin ifade yolları örgütün özgünlüğünü ortaya koyan bir kanıt olduğu görülecektir. Hikayelerin içersinde yer alan iletiĢim, davranıĢ ve kavram kalıpları örgüt kültürünün diğer örgütlerden ne denli farklı olduğunu göstermektedir (Martin vd., 1983: 438-439).
Belediyelerde örgüt kültürünün çalıĢanlara aktarılması, içselleĢtirilmesi ve geliĢtirilmesi için hikayeler önemli bir unsurdur. Hikayeler temel değerlerle varsayımların izah edilmesine ve bağlanmasına bir araçtır. Bu anlatılanlar çoğu zaman bir çeĢit dramadır ve dinleyenler için ilginçtir. Dolayısıyla örgüt kültürünün eski personelden yeni personele aktarılmasında en kullanıĢlı yollardan biridir (Rollinson ve Broadfield, 2002: 570).
2.4.5. Temel Değerler
Temel değerler ortak kültürün yapı taĢlarıdır. BaĢarıya yönelmiĢ bir kuruluĢun anlayıĢının, bir baĢka değiĢle kültürünün özünü oluĢturan değerler, bütün çalıĢanlar için ortak bir yön duygusu ve onların günlük davranıĢları, iĢle ilgili ritüeller açısından yönlendirici ilkeler sağlarlar. BaĢarıya ulaĢtıran bu yol haritaları, ortak kahraman tiplerini, kültürle ilgili efsaneleri, törenleri belirler ve bazen de bunlardan kaynaklanır. Gerçekten, genellikle örgütlerin baĢarısı, personelinin örgütün değerlerinin saptayabilmesine, içselleĢtirebilmesine ve bu değerlere göre hareket edebilmesine bağlıdır. Değerler ideal özellikler veya asli değer taĢıyan niteliklerdir. Bireylerin değer verdiği, uğruna mücadele ettiği, yaĢamlarını ve tercihlerini yönlendiren Ģeylerdir (Barbour vd., 1986: 30).
Temel değerler, kültürün bir biliĢsel yol haritası gibi insanların hangi davranıĢları nerede, ne zaman ve nasıl yapacağını belirlemesinde bir temel yapı taĢıdır (Jones, 1983: 454). Temel değerler örgüt üyelerinin, neyin önemli olduğunu
ve nasıl davranılması gerektiğini belirten ortak düĢünce ve inançlarıdır (Erkmen, 2008: 10).
Belediyelerde, her örgütte olduğu gibi, temel değerler çok önemli birer yol iĢaretleridir. Bireylerin belediye çatısı altında neye önem vereceklerini ve hangi durumlarda ne Ģekilde davranacaklarını gösteren bir çizelgedir.
Belediyelerde değerleri belirleme ve bunları çalıĢanlara iletme çabaları olması gerekmektedir. Özel sektörün açık ve net bir Ģekilde tanımlanmıĢ değerlere duyduğu ihtiyacı vurgulaması, yeni kamu yönetimi düĢüncesi çerçevesinde kamu yönetiminde de bu noktaya dikkat çekilmiĢtir. Belediyeler için yapılması zorunlu hale gelen stratejik planlama, örgüt için bir gelecek tasarımı oluĢturulmasını gerektirmektedir. Bu planlar aracılığıyla, belediye yönetiminin, paydaĢların ve ilgili çevrelerin istekleri, arzuları ve ulaĢılacak sonuçlar ortaya konularak, geleceğe varmak için bir yol haritası çıkarılmaktadır. Geleceği tanımlamakta kullanılan kavramlar, tanımlar ve kalıplar genellikle değerlerle yüklüdür. Bu nedenle, bu planlar vb. örgütün geleceği üzerine yargılar oluĢturulması, bugüne iliĢkin değerlerin ifade edilmesi ve geleceğe taĢınmasıdır. Belediyeler, geleceği tasarlarken kültürel öğelerini vurgulamakta ve yarını Ģekillendirirken bireylerin paylaĢtığı değerleri, varsayımları ve inançları köprü olarak kullanmaktadır (Barbour vd., 1986: 31).
2.4.6. Temel Varsayımlar
Varsayımlar, örgüt üyelerinin kendileri ve diğerleri, örgütteki diğer kiĢilerle iliĢkileri ve içinde bulundukları örgütün doğası hakkındaki zımni inançlarıdır. Varsayımlar ilk üç seviyenin bilinçsizce oluĢturulmuĢ destekleyicileridir. Bu üç seviye somut çıktılar, bakıĢ açıları ve değerlerden oluĢur (Denison, 1985: 33). Temel varsayımlar örgüt üyelerinin birçoğu tarafından paylaĢılan ve doğal karĢılanan doğrulardır. Bazı örgütler bu doğruları, kurumun faaliyetlerini yönettiği genel yöntemler serisi ile hedeflerle ilgili konular ve kilit önemdeki iĢbirliği meseleleri arasında bağlantı kuran bir yönetsel felsefe içerisinde açıklarlar. Bu yönetsel felsefe kurumla ilgili bir hikayeler demetiyle desteklenir (Schermerhorn, 2000: 282).
Belediyede tüm personelin birtakım temel varsayımları vardır. Bu varsayımlar kiĢilerin veya tüm örgütün davranıĢ, düĢünce ve hislerinin referans çerçevesini
oluĢturması ve bunların bilinç dıĢı ilkeler olması sebebiyle, varsayımların yönlendirilmesi genelde tüm örgütlenmeler için önemlidir. Bu varsayımlar, çalıĢma arkadaĢına, yöneticisine veya vatandaĢa dair hisleri, düĢünceleri temelden Ģekillendirmesinden dolayı örgütün amaçları doğrultusunda yönlendirilmesi gerekmektedir.
2.4.7. Normlar
Normlar, içerikleri farklı olsa da toplum içersinde yaygın olan, olay ve durumları açıklamada ve yorumlamada toplum üyelerine yol gösteren ve sosyal olarak oluĢturulan kurallardır. Uygun olan ve olmayan davranıĢ ve tutumlara dair beklentilerdir. Normlar, belirli hallerde hangi davranıĢların doğru olarak nitelendirileceği, hangilerinin ise yanlıĢ olacağını belirleyen yazılı olmayan kurallardır. Normlar ile değerler arasındaki fark, değerlerin soyut ve genel kavramlardan oluĢması, normların ise net ve yol gösterici olmasıdır. Normlar ödül veya ceza yöntemiyle korunur (Bakan vd., 2004: 50-51).
Normlar belediye içerisinde biz duygusu oluĢturulmasının yanı sıra personelin normlara uygun hareket etiğinde kendini güven içerisinde hissetmesini sağlamaktadır. Belediye çalıĢanlarının davranıĢlarını normlar vasıtasıyla oluĢmasını sağlamak, yasal düzenlemelerle Ģekillendirmekten çok daha yararlı olabilir. Ayrıca normlar yöneticiler tarafından da güçlü bir kontrol aracı olarak kullanılabilir (ġimĢek, 2011: 95). Belediyede oluĢabilecek normlara örnek olarak, toplantılarda cep telefonu kullanmamak, aralar haricinde örgüt içerisinde sigara içmemek veya bir Ģeyler yememek, planlamıĢ görevleri zamanında bitirmek vb. gibi örgüte dair kurallar verilebilir (YeĢilbağ, 2007: 11).
2.4.8. Fiziki Çevre
Örgütlerin sahip olduğu fiziksel yapılar, hem örgüt kültürünü ortaya koyar hem de örgüt kültürünün geliĢimini etiler. Örgüt üyelerinin çalıĢma hayatlarını geçirdiği binalar, odalar, yemekhaneler veya ortak dinlenme ve eğlenme ortamları örgüt kültürünün Ģekillenmesine önemli katkılar sağlar veya engeller oluĢturabilirler (Mondy ve Premeaux, 1995: 481; Bakan, 2004: 63-64). Belediye çalıĢanlarının da fiziksel ortama bağlı kültürel etkileĢimler sağlamaları mümkündür. Örneğin belediye
çalıĢanlarının oda kapılarının açık olması ve bunu ilk baĢta yöneticilerin gerçekleĢtirmesiyle tüm örgüte yayılması, örgüt kültürünün Ģeffaflık içerdiğine vurgu yapar. Belediye amblemlerinin fiziki yapıya iĢlenmiĢ olmasıyla personelin örgüt kültürü algısının geliĢmesi. Diğer bir örnek, belediyenin oluĢturduğu kültürü tüm fiziki objelerle vurgulaması sonucu çalıĢanlarda örgüte bağlılık ve örgütsel kimliğin geliĢmesi gösterilebilir. Veya hizmet sunumu gerçekleĢtirilen vatandaĢın belediyenin en üst yöneticisine kolaylık ulaĢabileceği Ģekilde binanın Ģekillendirilmesi de, hesap verebilir ve örgüt olarak kendine güvenin bir vurgusu Ģeklinde de düĢünülebilir. Kısacası kültür sadece söylemlerle, sembollerle veya personelin kendisiyle açığa çıkmaz ve geliĢtirilmez, fiziksel ortamda örgüt kültürü üzerinde etkin bir role sahiptir.
2.5. Belediyelerde Örgüt Kültürünün Personele Ġletilmesinde Kullanılabilecek Yollar
Belediyelerde bilinçli bir Ģekilde oluĢturulan veya değiĢtirilmek istenen kültürün personele, özelliklede yeni iĢe baĢlayanlara doğru bir Ģekilde aktarılması çok önemlidir (Newstrom ve Davis, 1993: 61). Örgüt kültürünün iletilmesinde, örgütteki insan kaynakları uygulamaları kültürün hem geliĢtirilmesi hem de pekiĢtirilmesinde stratejik bir rol oynamaktadır. Örneğin, personelin seçilmesi, iĢ tanımlarına uygun görevlere yerleĢtirilmesi, performanslarının belli kriterlere göre değerlendirmesi, ödüllendirme uygulaması, sürekli eğitim ve mesleki geliĢtirme etkinlikleri, terfi iĢlemleri, iĢe yeni alınanların kültüre uyum göstermelerini, kültürü destekleyenlerin ödüllendirilmelerini, kültüre muhalif davrananların ve zarar verenlerin de cezalandırılmasını sağlayabilir. Diğer yandan, örgüt kültürü çalıĢanlara sosyalleĢme süreci içinde; hikaye, adet, sembol ve örgüt dili gibi unsurlar aracılığı ile aktarılır. Belediyelerde örgüt kültürünün personele aktarılması için kullanılabilecek yollar Ģunlar olabilir (ġiĢman, 2011: 127):
Personel seçme sürecinde kültürel bilgilendirme Oryantasyon
Sosyalizasyon
Rol modelliği
Örgüt içi çok yönlü iletiĢim mekanizması Ödül-teĢvik sistemleri, törenler ve Ģölenler
Fiziksel çevrede (dekor-giyim) yapılacak düzenlemeler Semboller
Kriz anında ortaya konan tutumlar ve çatıĢma yönetimi ĠĢ rotasyonu
Örgütsel yapıda değiĢim
Belediyelerde örgüt kültürünü belirlenen hedefler doğrultusunda Ģekillendirilmesinde baĢvurulabilecek yollardan biride sembolik liderliktir. Yöneticiler çalıĢanların yeni kültür unsurlarını anladığına emin olmak için fazlasıyla iletiĢim kurmak ve bu değerleri sözcüklerle olduğu gibi hareketlerle de anlatmak zorundadır. Bir sembolik lider, örgüt kültürünü etkilemek için iĢaret ve sembolleri tanımlar ve etkin bir Ģekilde kullanır (Daft, 2000: 93-94).
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
Belediyelerde Örgüt Kültürü AraĢtırması: Selçuklu Belediyesi Örneği
ÇalıĢmanın bu bölümünde Selçuklu Belediyesi‟nde örgüt kültürü araĢtırmasının amacı, önemi, varsayımı, sınırlılıkları, kapsamı ve ölçeklerine yer verildikten sonra anket çalıĢmasından elde edilen sonuçlar, tanımlayıcı istatistikler ekseninde değerlendirilecektir. Ankete dayalı olarak yapılan uygulama çalıĢmasından elde edilen verilere, geçerlilik ve güvenilirlik analizi yapılmıĢ ve geliĢtirilen hipotezleri test etmek amacıyla uygun istatistiki analizler yapılarak araĢtırma bulguları değerlendirilmiĢtir.