Bütçesiz Şirketler

Şirketlerin çevik hale gelmeleri sürecinde dikkati çeken bir öneri de bütçe uygulamasının kaldırılmasıdır. İlk bakışta çok radikal gibi görünen bu görüş çevik şirket değerleri iyi anlaşıldığında aslında organizasyonların merkezi hiyerarşilerden gerçekten pazarın ihtiyaçlarına yanıt vermeye odaklanan bir yapıya geçmesi için uzun yıllardır sürdürülen çabaların son noktası ve şirketin çevikleşmesindeki temel unsurlardan biri olabilir.

Şirketler bugüne dek BT ağları, süreçlerin yeniden yapılandırılması ve aralarında balanced scorecard ve etkinlik muhasebesinin de bulunduğu pek çok yönetim aracına büyük yatırımlar yapmıştır. Ancak bu şirketler; bütçe ve onu destekleyen kontrol kültürü nedeniyle yeni bir yapılanmaya geçmeyi hala başaramamıştır. Üst düzey yöneticiler genellikle çalışanlarının oldukça yeterli yetkilere sahip olduğunu söylemektedirler. Ancak iş pratiğe döküldüğünde durum farklıdır: Onların asıl kastettiği rakamlarla ilgili ayrıntılar ve bütçenin bir kıyaslama olarak kullanılmasıdır. Çünkü tepe yöneticiler de satış ekibinin neden telefon faturalarının normalden daha şişkin olduğunu ya da ilk çeyreğin bütçesinin aşıldığını bilmek ister. Eğer satış ekibi bütçedeki satış hedeflerini karşılayamayacağını anlarsa sonuçlardan endişelenen ekip sipariş vermesi için müşterilere güvenmeye başlar. Ya da tersi bir durumda; yani bir şekilde hedeflerini aşacaklarını anladıklarında müşterilerinden teslimatlarını bir sonraki bütçe döneminde kabul etmelerini isteyebilirler.

Bunun gibi bazı ekstrem durumlarda, bütçenin performans artışı için bir güç olarak kullanılması kurumun etiğinde bozulmaya neden olabilir.

Kendini müşteriyle yakın ilişki halinde kalmaya adayan ve bu sayede pazardaki değişimlere anında yanıt vermek isteyen şirketler bütçelemeye

çalışanlara hiçbir yetki alanı tanımamakta, bilgi paylaşımını engellemekte ve daha da kötüsü çok geç olana dek pazardaki değişimlere yanıt verilmesini geciktirmektedir.

Aslında - sayıları çok fazla olmasa da - bazı şirketler bütçeleme nedeniyle yaşanan zararların artık farkına varmıştır. Bu şirketler eskimiş verilere bu kadar güvenmeyi ve bu verilerin gelecekle ilgili öngörülerine bel bağlamayı reddetmektedir[12].

Bütçeler ortadan kalktığında; gündeme alternatif hedef ve ölçütler gelmektedir. Bunların kimisi finansal - örneğin maliyet / gelir oranı - kimisi ise finansal olmayan, pazara ulaşma süresi gibi ölçütlerdir. Bu noktada iş birimleri ve personel de artık önceden belirlenmiş ve içeriden seçilmiş finansal hedeflere ulaşmaktan değil sonuç üretmekten sorumlu hale gelmektedir. Şirketin her bir bölümünün performansı ise pazardaki eşitleri ve dünya standartlarındaki kıyasları ile karşılaştırılarak değerlendirilmektedir.

Ancak tüm bunlar; bu şirketlerin yüksek beklentilerini bir yana bıraktığı anlamına gelmemektedir. Bu şirketler, daha çok özerklik sahibi olan herkesin performansını artıracağına inanmaktan daha çok çalışanların belirlenmiş bir hedefi yerine getirmekten çok daha fazlasını yapmasını talep etmektedirler. Bu şirketler çalışanlarının şirket içindeki ve dışındaki karşılaştırılabilir gruplardan daha kısa zamanda sonuçlar üretmesini beklemektedirler. Çalışanlar da başarıp başaramadıklarını bilmedikleri ya da eşitlerinden ne kadar geride olduklarını tahmin edemedikleri için performanslarının diğerlerinden daha iyi olduğunu garanti etmek adına sahip oldukları tüm enerji ve maharetlerini ortaya koymaya başlamakta, iş birimleri ve diğer gruplar birkaç kilit finansal ölçüt kullanarak şirket içindeki eşdeğer birimlerden ne kadar önde olduklarını ölçebilmektedirler. Aynı gruplar, şirket dışındaki rakipleri ile aralarındaki farkı tespit etmek için ise sektördeki en iyi uygulamalar üzerine temellenen operasyonel benchmarklar'ı kullanmaktadırlar. Bütçeleri reddeden bazı şirketler ise, kimi durumlarda belli sektörlerde uzmanlaşan firmalar tarafından toparlanıp hazırlanan benchmark'lardan yararlanabilmektedir.

Bütçe hedeflerini bir yana bırakan şirketler, yeni yeni yeşermekte olan bazı bilgileri daha kolay paylaşmaya başlayabilmekte ve bu bilgileri paylaşabilmek de sermaye piyasaları arasında yeni bir ilişki türünün oluşmasına yardımcı olmaktadır. Örneğin; İsviçre menşeli finansal hizmet şirketi DBS, bütçelerden vazgeçmemesine

karşın bunu iletişime açma şeklini değiştirmiştir. Şirket artık finansal ve performans beklentileri konusunda çok az bilgi verdiklerini, bunların amaca zararı dokunduğunu ve tahminlerin itibarını korumak için daha kısa süreli hareketler içine girilmesi adına baskı yaptığını gösterdiğini ifade etmektedir. Şirket bunun yerine, yatırımcılarına işin nasıl yürüdüğünü göstererek, kısa vadeli vaatler yerine her yıl rekabetçi konumunu daha da artırmasına odaklanılmasını sağlamaktadır.

Bütçe denen "alışkanlıktan" kurtulmak

Bütçeleri reddeden ilk şirketler genellikle Kuzey Avrupa merkezli olmasına karşın, bu "alışkanlıktan" kurtulan şirketlere artık hemen her ülke, sektör ve kültürde rastlamak mümkündür. Sektörler çok farklıdır: Bankalar, petrokimya şirketleri, dağıtımcılar, araba, kamyon ya da bilgisayar üreticileri, mobilya toptancıları, telekomünikasyon şirketlerini buna örnek göstermek mümkündür. Büyüklükleri ise geniş bir yelpazede değişmektedir. Aralarında; görme engellilere yardım etmek için kurulmuş, 250 kişinin çalıştığı bir dernek de; binlerce ürüne sahip küresel bir organizasyon da vardır[12].

Bu şirketlerde, astların yıl sonunda üstlerine teslim etmesi gereken yıllık bir performans sözleşmesi artık hiçbir şey ifade etmemektedir. Artık bütçeler; kaynakların nasıl dağıtılacağını, iş birimlerinin ne kadar satış ya da üretim yapacağını, bu birimlerin ve çalışanların performansının nasıl ölçülerek, ödüllendirmenin ne şekilde yapılacağını belirlememektedir. Bazı proje liderleri; bütçe ve tahminlerin hazırlanması için kullandıkları zamanın yüzde 95'ini tasarruf ettiklerini bildirmektedirler.

İş birimleri artık, önceden belirlenen yıllık hedeflere bağlı kalmak yerine sermayenin geri dönüşü gibi benchmark'ları baz alarak oluşturdukları uzun vadeli hedefler belirlemektedir. Ölçümlenen faktörler ise performansa ilişkin kilit göstergeler; kâr, nakit akışı, müşteri tatmini ve kalite olarak sayılabilir. Ölçüm kriteri ise organizasyon içi ve dışındaki eş grupların performansı ve bir önceki periyotta alınan sonuçlardır.

Böyle bir organizasyonda çalışanlar hata yapmak konusunda özgür bırakıldıkları gibi bunları onarmaları konusunda da eşit oranda özgürlüğe sahip oluyor. Müdürler karar almak konusunda ciddi yetkilere sahip olduğu için sonuç

birimlerinin kârlılıklarından sorumlu oluyor. Bu tür bir sistemde, geleneksel organizasyonlarda geçerli olan "ya harca ya kaybet" felsefesinin hiçbir anlamı yoktur. Ve çalışanların çok fazla süpervizyona ihtiyacı kalmadığı için pek çok organizasyonda varolan merkezi hizmetlere de artık gerek kalmamıştır. Bu tür hizmetleri ortadan kaldırmanın da şirketin maliyet yapısında dramatik bir etkisi olmaktadır.

Bu yapıda; kilit performans göstergeleri - ki bunlar organizasyonun tepesinde finansal, sahaya yaklaştıkça ise daha çok operasyoneldir - bütçelerdeki düzenleyici fonksiyonların görevini üstlenmeye başlamaktadır. Ancak fonksiyonların artık bütçelerdeki kadar kesin olmasına gerek kalmamaktadır. Çalışanlar ise, bütçe beklentileri konusunda endişelenmelerine gerek kalmadığı için topladıkları pazar bilgileri ile memnuniyetsiz müşterilerle ilgilenmek konusunda daha fazla efor sarf edebilmektedir. Beklenmeyen trend ve örneklerin rapor edilebilmesi yönetimin eksiklikleri ortadan kaldırarak gidilen yön konusunda değişiklikler yapmasını olası kılmaktadır. Kısaca, stratejiler tepeden değil aşağıdan beslenmektedir.

Bütçenin şirketlerde bir sorun haline gelmesinin nedenleri

Pek çok şirket için geleneksel bütçeleme süreci mali yılın başlamasından en az dört ay önce start almaktadır. Operasyonel bölümlere, iş birimlerine ve departmanlara -satış, kâr ve harcama tahminlerinin sorulduğu formların da içinde yer aldığı- "bütçe paketleri" gönderilmektedir. Tahminler titizlikle incelenir ve günlerce süren toplantıların ardından bütçe finalize edilmektedir.

Bütçeler genellikle karmaşık ayrıntılardan oluşmaktadır. Bu belgelerde kurumsal merkezin operasyonel birimlere açtığı kaynaklar, gelecek yıl için her birimin birbirine yönelik vaatleri ve iş ya da operasyonel birimlerin taahhütleri (satış planının karşılanması için üretim biriminin talepleri vs.) listelenmektedir. Bütçelerde ayrıca hedeflerin gerçekleştirilememesi ya da karşılanması durumunda bireylerin menfaatlerinin ne olacağı da beyan edilmektedir. Mali yıl süresince her birimin hedefleri karşılamak konusundaki gelişimini düzenli raporlar haline getirmesi istenmektedir.

Güçlü bilgisayarların sonsuz yeteneklerine karşın, bahsedilen bu süreç, hala son derece zorlu ve pahalıdır. Üstelik yönetimin zamanının yaklaşık yüzde 30'unu tüketmektedir. Küresel şirketler arasında 1998 yılında yapılan bir araştırmaya göre,

şirketler planlama ve performans yönetimi süreçleri için ortalama olarak 25 bin adam / gün harcamaktadır. Şirket evliliği, birleşmeler ya da diğer yeniden yapılanma süreçlerini yaşayan şirketler için bütçelemenin getirdiği iş bu rakamın kat be kat üstündedir.

Giderek daha çok kişi; hatta finans alanında çalışanlar bile bütçenin gerçek değerini sorgulamaktadır. Bir araştırmaya göre bu alanda çalışanların onda dokuzu bütçelerin anlamsız ve güvenilemez olduğuna inanmaktadır. Şikayetleri arasında şu da vardır: Bütçelemeye harcadıkları zaman nedeniyle gerçekten daha fazla katma değer yaratabilecek etkinliklerden uzak kalmaktadırlar; müdürlere, karar almaları için gerekli olan bilgileri aktaramamak bunlar arasında sayılabilir. 1999'da küresel olarak yapılan bir araştırmaya göre ise finans alanında çalışanlar zamanlarının sadece yüzde 21'ini rakamları analiz ederek geçirmektedirler. Geri kalan zamanda genellikle bütçe ile ilgili toplantıda kullanılan verileri toparlamak gibi "daha az katma değer yaratan" işlerle uğraşmak zorunda kalmaktadırlar.

Bütçeler gerçekten sorumlu bir biçimde kullanıldığında organizasyondaki seviyelerin birbirini açıkça anlamasına ve tepe yönetimin birimler üzerinde kontrol sağlamasına yardımcı olabilmektedir. Ancak kötü ellerde kullanıldığında, bütçe bir yolsuzluk aracı haline gelebilmektedir. Bu tür sorunlar; özellikle ekonomik koşullar kötüye gittiğinde bütçenin performans artışı için bir baskı aracı olarak kullanılmasıyla su yüzüne çıkmaktadır.

Bütçeleme süreci ilk kez ortaya çıktığı 1920'lerde; DuPont, General Motors ve Siemens gibi büyük şirketlerde maliyet ve nakit akışını yönetmek için kullanılmaktaydı. Bütçelerin mutasyona uğrayarak bir performans sözleşmesi haline gelmesi ise 60'lı yılları bulmuştur. Bu dönemde şirketler bütçeleri sadece parayı yönetmek için değil şirketin tüm seviyedeki çalışanlarına aksiyon dikte ettirmek için de kullanmaya başlamıştır. 1970'lerin başında; yeni bir lider nesli kuruluşları yönetmeye başlayarak performans gelişimi için finansal hedeflere güvenmeye başlamıştır.

Ancak yıllık bütçelere bu denli bağlı kalınması, yenilikleri boğduğu gibi 1980 ve 90'lı yıllarda kurumsal yatırımcıların talepleri, yabancıların yerel pazarlara girmesi ve rekabetin artmasıyla ortaya çıkan maliyet baskılarına hızlı bir kurumsal yanıt verilmesine engel olmaya da başlamıştır. İş birimleri; müşterileri memnun

etmekten çok, satış hedeflerini karşılamaya çalışan elemanların istilasına uğramıştır. Yeni teknikler denemek isteyen satış ekiplerinin girişimleri, planlardaki en küçük bir değişiklik için bile onlarca imza gerektiren kurallar nedeniyle geri püskürtülmeye başlanmıştır.

Sonunda bazı firmalar, bütçenin sahadaki kişileri performans konusunda sorumluluk almaktan soğutan güçlü bir faktör olduğunun farkına varmıştır. Bu şirketler önemli bir adım atmaya karar vererek geleneksel bütçe sürecine son vermeye başlamışlardır.