İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YALIN ÜRETİM – ÇEVİK ÜRETİM FARKLARI VE ÇEVİK ŞİRKETE GEÇİŞİN YÖNETİLMESİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ Mak. Müh. H. Mahmut ÖZPARLAK
Anabilim Dalı : İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ Programı : İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ
İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YALIN ÜRETİM – ÇEVİK ÜRETİM FARKLARI VE ÇEVİK ŞİRKETE GEÇİŞİN YÖNETİLMESİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ Mak. Müh. H. Mahmut ÖZPARLAK
(507991402)
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 5 Mayıs 2003 Tezin Savunulduğu Tarih : 29 Mayıs 2003
Tez Danışmanı : Öğr.Gör.Dr. Halefşan SÜMEN Diğer Jüri Üyeleri Prof.Dr. Bülent DURMUŞOĞLU
Doç.Dr. Demet BAYRAKTAR
Önsöz
Bu çalışmada dünyada yeni bir üretim dalgası olarak ortaya çıkan ve giderek daha çok şirket tarafından benimsenip uygulanmaya başlanan Çevik Üretim felsefesi ve buna bağlı olarak gelişen Çevik Şirket konsepti incelenmiş ve Siemens firması için bir çevik üretime geçiş modeli önerilmiştir.
Tezin hazırlanması sırasında bana yol gösteren Öğr. Gör. Dr. Halefşan Sümen’e ve yardımlarını esirgemeyen Siemens çalışanlarına teşekkürü bir borç bilirim.
H. Mahmut ÖZPARLAK Mayıs 2003
İÇİNDEKİLER
Sayfa No ÖNSÖZ İİ KISALTMALAR Vİ TABLO LİSTESİ Vİİ ŞEKİL LİSTESİ Vİİİ ÖZET İX SUMMARY X 1. GİRİŞ 1 1.1. Üretim Kronolojisi 12. YALIN VE ÇEVİK ÜRETİM 6
2.1. Yalın Üretim 6
2.1.1. Tanımı 6 2.1.2. Tarihsel Gelişimi 7
2.1.3. Yalın Üretimin Diğer Üretim Sistemleri İle Karşılaştırılması 9
2.1.4. Yalın Üretim Yöntemleri 12
2.1.4.1. Kanban Sistemi 12
2.1.4.2. Karışık Yükleme ve Üretimde Düzgünleştirme 14
2.1.4.3. Tek-Parça Akışı 15
2.1.4.4. Makineler / Atölyeler Arası Senkronizasyon: Toplam-İş Denetimi 15 2.1.4.5. Fabrika Yerleşim Düzenleri, İş Rotasyonu ve İş Tanımları 17
2.1.4.6. Sıfır Hata ile Üretim 19
2.1.4.7. Toplam Üretken Bakım (TPM) 20
2.1.4.8. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (SMED) 23
2.1.4.9. Kalite Çemberleri 25
2.2. Çevik Üretim 26
2.2.1. Tanım 26 2.2.2. Çeviklik Kavramı 27
2.2.4. Çevik Şirket Değerleri 29
2.2.5. Çevik Üretim ve Kalite 30
2.2.6. Çevik Üretim Ağı 32
2.2.7. İsteğe Göre Fabrika 33
2.2.8. Çevik Üretime Bir Örnek 36
2.2.9. Üretimde Yeni İhtiyaçlar 37 2.2.10. Çevik Üretim Dalgası 38
2.2.11. Uygulama Gereksinimleri 39
2.2.11.1. Devlet düzenlemeleri 39
2.2.11.2. İş Anlaşmaları 40
2.2.11.3. Enformasyon Teknolojisi 40
2.2.11.4. Yeniden Yapılanma 41
2.2.11.5. Çevik Üretim ve İnsan Kaynakları 41
2.2.12. Sıfır Gecikmeli Şirket Kavramı 42
2.2.13. Bütçesiz Şirketler 43 2.3. Siparişe yönelik üretim yapan firmalar 48
2.3.1. Çevikliği Sağlama Çalışmaları 50
2.3.1.1. Ürün Yapılanması 50
2.3.1.2. Hazırlık Zamanlarını Yönetme 50
2.3.1.3. İşi Serbest Bırakma Taktikleri 50
2.3.1.4. Gecikme Zamanları ve Beklemeler 51
2.3.1.5. Ürün Termin Planlaması 51
2.3.1.6. Kapasite Planlama ve Kontrol 51
2.3.1.7. Proje Yönetimi Konseptlerinin Uygulanması 52
2.3.1.8. İşbirlikçi Planlama Sistemi 52
2.3.1.9. Entegre Planlama ve Kontrol 52
2.3.1.10. Siparişe Göre Üretim İçin Eşzamanlı Ve Entegre Yönetim Sistemi 53 2.4. Enformasyon Paylaşımı ve İnternet Teknolojisi 54
2.4.1. Rekabeti Geliştirmek için İşbirliği 57
2.4.2. Değişimi ve Belirsizliği Yönetmek 58
2.4.3. İnsan ve Enformasyon Etkilerinin Dengelenmesi 61 2.5. Yalın ve Çevik Üretim Arasındaki Farklar 61
3. ÇEVİK ÜRETİME GEÇİŞ MODELLERİ 66
3.1. Bilimde Model 66
3.2. Üretim Yapan Şirketlerde Çevikliğe Ulaşmak İçin Bir Metodoloji 67 3.2.1. Çevikliği Gerçekleştirmek İçin Kavramsal Model 69
3.2.2. Çeviklik Değerlendirme Araçları 71
3.2.4. Mevcut Çeviklik Seviyesinin Değerlendirilmesi 75 3.2.4.1. Çeviklik Yeteneklerinin Belirlenmesi 75
3.2.4.2. Çeviklik Sağlayıcıların Belirlenmesi 78 3.2.4.3. Metodolojinin Uygulanması İçin Pratik Çalışma 78
3.2.4.4. Metodolojinin Sınanması 83
3.3. Çevikliğe Geçiş İçin Taslak Model ve Simülasyon Kullanımı 84
3.3.1. Çeviklik Değerinin Tanımı 84
3.3.2. Çerçeve Model 85
4. UYGULAMA 89
4.1. SIEMENS Alçak Gerilim Dağıtım Sistemlerine Uygun Çevikliğe Geçiş Modelinin Geliştirilmesi 89
4.1.1. SIEMENS Alçak Gerilim Dağıtım Sistemlerinin Tanıtımı 89 4.1.2. SIEMENS Alçak Gerilim Dağıtım Sistemleri İçin Çevikliğe Geçiş
Modeli 92 4.1.3. Çevik Üretim İhtiyacını Doğuran Anahtar Faktörler 97
4.1.4. Siemens’te Çevik Üretime Geçişte Yapılması Gerekenler 98 4.1.4.1. Elektronik Ortama Aktarılmış İş Akışı 98 4.1.4.2. Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme 106
4.1.4.3. Organizasyonel Değişim 110
4.1.4.4. Şirket Kültüründe Gerçekleştirilmesi Gereken Değişimler 111 4.1.4.5. Çalışana ve Müşteriye Yaklaşımdaki Değişim 111 4.1.5. Çevik Üretime Geçişle Elde Edilecek Temel Yararlar 113 4.1.6. Çevik Üretime Geçişle Elde Edilecek İkincil Yararlar 113
5. SONUÇLAR 115
KAYNAKLAR 117
KISALTMALAR
SMED : Single Minute Exchange of Dies TPM : Total Productive Maintenance ZLE : Zero Latency Enterprise JIT : Just in Time
WIP : Work in Progress PM : Preventive Maintenance IT : Information Technology BOM : Bill of Material
EDI : Electronic Data Interchange
CALS : Computer aided Acquisition, Logistics and Support PTD : Power Transmission and Distribution
TABLO LİSTESİ
Sayfa No
Tablo 1.1 Üretim aşamalarının etkileri [13] ... 2
Tablo 1.2 Üretim tipleri için endüstriyel hedeflerin karşılaştırılması [13]... 4
Tablo 1.3 Üretim tipleri için kategorik karşılaştırma [13] ... 5
Tablo 2.1 Yıllar İtibariyle Üretim Sisteminin Özellikleri ... 10
Tablo 2.2 Yalın üretimin, Kitle üretimiyle karşılaştırılması... 11
Tablo 2.3 Belirsizlik düzeyleri ve şirketlerin belirsizliğe karşı alabileceği tedbirler ... 28
Tablo 2.4 IT alanındaki gelişmelerin üretime etkileri [6] ... 54
Tablo 2.5 Yalın Üretim ile Çevik Üretimin Karşılaştırılması ... 62
Tablo 2.6 Müşteri İlişkileri Açısından Yalın Üretim ile Çevik Üretimin Karşılaştırılması ... 62
Tablo 2.7 Organizasyon Yapısı Açısından Yalın Üretim ile Çevik Üretimin Karşılaştırılması ... 63
Tablo 2.8 Tedarikçi İlişkileri Açısından Yalın Üretim ile Çevik Üretimin Karşılaştırılması ... 64
Tablo 2.9 Üretim Sistemi Açısından Yalın Üretim ile Çevik Üretimin Karşılaştırılması ... 64
Tablo 2.10 Yalın ve Çevik tedarik sistemlerindeki öncelikler [7] ... 65
Tablo 3.1 Çeviklik ihtiyacını doğuran değişimler ve etkileri [38] ... 80
Tablo 3.2 Çeviklik Yetenekleriyle Eşleştirilebilecek Uygulamalar [38] ... 81
Tablo 3.3 Çeviklik İhtiyacını Doğuran Sebepler ve Yetenekler Arasındaki İlişki [38] ... 82
Tablo 3.4 Çeviklik analizi için veri toplama çalışmasına bir örnek [29] ... 88
Tablo 4.1 Alçak Gerilim Dağıtım Sistemleri’nin hedefleri... 90
Tablo 4.2 Çeviklik İhtiyacının Tespiti İçin Değerlendirme Tablosu ... 93
Tablo 4.3 Siemens Alçak Gerilim Sistemlerinin Müşteri Tarafından Değerlendirilmesi (Cevaplar birden fazla olabilir) ... 96
Tablo 4.4 Şirkette çevikliğe ulaşmak için öncelikli yetenekler... 97
Tablo 4.5 Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme ile Geleneksel Maliyetlendirmenin Farkları ... 109
ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa No
Şekil 2.1 EFQM Mükemmellik Modeli [9]... 32
Şekil 2.2 Klasik üretim tipleri sınıflandırması [17]... 35
Şekil 2.3 İsteğe göre fabrika [17] ... 35
Şekil 2.4 Çeşitli Üretim Kademelerine Kadar Ağ İçindeki Prosedürler ve Enformasyon Akışı [17]... 37
Şekil 2.5 Yalın ve Çevik üretim sistemleri arasındaki ilişki ... 65
Şekil 3.1 Çevikliğin uygulanması için kavramsal model [38] ... 69
Şekil 3.2 Çevikliğe ulaşmak için önerilen metodoloji [38]... 70
Şekil 3.3 Çeviklik Değerlendirme Modeli [38]... 72
Şekil 3.4 Şirketin Çeviklik İhtiyacının Belirlenmesi [32]... 74
Şekil 3.5 Gerekli çeviklik yeteneklerinin ve çeviklik sağlayıcıların belirlenmesi için oluşturulmuş ağ yapısı [32]... 76
Şekil 3.6 Üretim sistemlerinin çevikliğe geçişini sağlamak için çerçeve model [29] ... 86
Şekil 4.1 Enerji iletim ve dağıtın sektöründe pazar durumu ... 90
Şekil 4.2 Alçak Gerilim Dağıtım Sistemleri’nde iş akışı ... 92
Şekil 4.3 Önümüzdeki 3 yıl içinde enerji iletimi ve dağıtımı alanında yapılacağı belirtilen yatırımın ortalama miktarı 3 milyon 225 bin dolardır. ... 95
Şekil 4.4 Klasik iş akışı ... 100
Şekil 4.5 İş akışı elektronik ortama aktarıldıktan sonra ... 100
Şekil 4.6 Mevcut durumda üretim sisteminin iş akışı ... 102
Şekil 4.7 Elektronik ortama geçildikten sonraki basitleşmiş iş akışı ... 103
Şekil 4.8 Mevcut durumda imalat süreleri ... 104
Şekil 4.9 Elektronik ortama geçildikten sonra imalat süreleri ... 105
Şekil 4.10 Katma Değer Analizinin Zincirleme Etkileri... 108
Şekil 4.11 Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme ile Geleneksel Maliyetlendirmenin uygulama farkları ... 109
ÖZET
Çevik üretim, günümüzün hızla değişen ve rekabetin çok yoğun olarak yaşandığı müşteri odaklı iş ortamında yalın üretimden sonra yeni bir üretim ve yönetim anlayışı olarak giderek daha fazla firma tarafından benimsenmekte ve uygulama alanı bulmaktadır. Hızla değişim gösteren müşteri ihtiyaçlarının yol açtığı artan ürün çeşitliliği ve kısalan ürün yaşam süreleri, yalın üretim konseptinin bu konudaki yetersizliklerini ortaya çıkarmış ve yeni bir üretim dalgasının ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Çevik Üretim’e geçiş süreci, önemli ve radikal kararlar almayı ve yatırımlar yapmayı gerektirmekte, şirket kültüründe değişimlere yol açabilmektedir. Bu nedenle Çevik Üretim’e geçiş sürecinin dikkatle analiz edilerek planlanması gerekmektedir.
Çalışmanın birinci bölümünde üretim sistemlerinin günümüze kadar olan gelişimi üzerinde durulmuştur.
İkinci bölümde Yalın Üretim ve Çevik Üretim sistemleri incelenmiş, tarihsel gelişimleri ve önemli özellikleri açıklanmış, Çevik Üretim konseptinin getirdiği yenilikler ortaya konmuş ve iki üretim sistemi karşılaştırılarak aradaki farklar belirtilmiştir.
Üçüncü bölümde ise çevik üretime geçişin yönetilmesi için literatürde önerilen modeller incelenmiş, geçerlilikleri tartışılmıştır.
Dördüncü bölümde, literatürde yer alan çevik üretime geçiş modelleri de göz önüne alınarak, Siemens Alçak Gerilim Dağıtım Sistemleri’nde çevik üretim ve yönetime geçişin yönetilmesi için bir model önerilmiş ve bu bölümden elde edilen verilere dayanarak modelin bir uygulama örneği oluşturulmuştur. Bu bağlamda Siemens Alçak Gerilim Dağıtım Sistemleri için çevik olma ihtiyacı belirlenerek ve bu birim temel alınarak bir çevikliğe geçiş planı oluşturulmuş, yapılması gerekenler ve getireceği avantajlar tespit edilmiştir.
SUMMARY
In the rapidly changing and customer focused business environment, Agile Manufacturing, following Lean Manufacturing, is gradually taking interest by a growing number of enterprises regarding the intensive competition and is implemented as a new manufacturing and management comprehension. The increasing product variety and decreasing product life-cycles caused by the rapidly changing customer needs, revealed out the inadequacies of the lean manufacturing and originated a new manufacturing era to emerge. The transition process to agile manufacturing necessitates important and radical decisions to take and can cause changes in the corporate culture. Therefore the transition process to agile manufacturing has to be carefully analyzed and well planned.
In the first chapter of the thesis the chronologic development of manufacturing eras is deliberated.
In the second chapter the lean and the agile manufacturing systems are inspected, their development and the important characteristics are explained. The novelties of the agile manufacturing concept are presented; these two manufacturing systems are compared and the differences are indicated.
The proposed models in the literature for the transition to agile manufacturing are studied in the third chapter and the validities are discussed.
In the fourth chapter, considering the models in the literature for the transition to agile manufacturing, a model is proposed for the management of the transition to agile manufacturing and agile management in Siemens Low Voltage Distribution Systems and based on the information retrieved from this department an example for the application of the model is generated. In this context the need for agility in Siemens Low Voltage Distribution Systems is determined and a transition plan to agility is projected; the application requirements and the advantages are established.
1. GİRİŞ
1.1. Üretim
Kronolojisi
Modern dünyada endüstriyel üretim üç ana aşamadan geçmiştir. Bu aşamalar şu şekildedir:
(1) Emek Yoğun Üretim: Bu aşamada zanaatkarlar sipariş ve proje bazında üretim yapmaktaydılar. Müşteri talepleri tipik olarak farklı ve siparişe özel ürünlerden oluşmaktaydı ve bir önceki ürüne göre az ya da çok farklılıklar içermekteydi. (2) Kitle Üretimi: Bu dönem Henry Ford’un kitle üretimi montaj hatlarının
gerçekleştirdiği üretim şeklini temel almaktadır. Üretim hızı çok artmıştır. Ürün çeşitliliği ilk başlarda çok azdı ve büyük adetlerde üretim yapılmakta idi. İlerleyen zamanla ürün çeşitliliğinde bir miktar artış olmuştur.
(3) Yalın Üretim (Tam Zamanında Üretim): Gerçekleştirilebilirliği ancak yakın
zamanda meydana çıkmış olan bir üretim sistemidir. Yalın üretim kitle üretiminin avantajlarından faydalanmak ve aynı zamanda tam zamanında üretim prensiplerini göz önünde tutarak israfların ve gereksiz kayıpların önüne geçmek suretiyle ürün maliyetlerinde önemli azalmalar sağlamaya çalışmaktadır.
Her dönem dünyanın bir bölgesinden başlayarak yayılmıştır. Emek yoğun üretim Avrupa’da başlamış ve oradan dünyaya yayılmıştır. Kitle üretimi ABD’de ortaya çıkmış ve buradan yayılmıştır. Yalın üretim ise Japonya’nın ortaya çıkarıp dünyaya sunduğu bir üretim dönemidir.
Üretim aşamalarının etkileri Tablo 1.1’de özetlenmiştir. Bu tabloda emek yoğun üretim toplumun tümü için pozitif bir etki sağlamıştır. Çalışanları rutin ve sıkıcı işlerden kurtarmış, yaratıcılıklarını daha serbestçe kullanabilmelerini sağlamış ve gelir seviyelerini artırmıştır. Ancak gelecek dönem olan kitle üretiminin etkilerine yenik düşmüştür.
Kitle üretimi çalışanların sahip olduğu atıl kapasiteden sağlanacak geliri artırarak toplumun yaşam standardında gelişmeye yol açmıştır. Frederick Taylor’un bilimsel yönetim metodları kitle üretim sistemlerinde çalışanların davranışları üzerinde kesin bir etkiye sahip olmuştur. Çalışanlara işlerini nasıl yapacakları konusunda yaratıcı olmaları için hiçbir özgürlük tanınmamıştır. Bu kitle üretiminin en büyük dezavantajı olarak göze çarpmaktadır.
Yalın üretim işlerde belli bir oranda yaratıcılık katkısını sağlamıştır. Özellikle çalışanın katılımını ve takım çalışmasını destekler. Aynı zamanda şirketlerde küçülme eğilimini ortaya koyduğu için kalan çalışanları sorumluluk ve görevlerini artırır. Yalın üretime bu ismin verilmesinin sebebi kitle üretimine kıyasla her şeyden tasarruf ederek daha az kullanmayı amaçlamasıdır. Yalın üretim bu yanıyla üretim sistemlerinin her kısmında kitle üretimine kıyasla mutlaka 1-2 performans avantajı içermektedir.
Tablo 1.1 Üretim aşamalarının etkileri [13]
Etkiler Aşamalar Yaşam standardı Çalışanların Boş
Zamanı Çalışanların Yaratıcılığı Emek Yoğun
Üretim Artış Artış Artış
Kitle Üretimi Artış Azalış Azalış
Yalın/TZÜ Artış Azalış Artış
Çevik Üretim Artış Artış Artış
Yalın üretim ihtiyaç duyulacak envanterin yaklaşık yarısının tesis içinde tutulmasını gerektirmektedir; bu da hatalı malzeme miktarını azaltmakta ve ürün çeşitliliğinin artmasını sağlamaktadır.
Çevik üretim, üretimdeki yeni aşama olarak dünya çapında üretim performansını yakalayabilmek için son derece gerekli bir hale gelmiştir. Çevrim sürelerinin kısaltılmasında organizasyonların yaklaşımını temelden değiştirecek özelliklere sahiptir. Çeviklik maliyet kontrolü içerdiği için organizasyonun sermayesinin zamanla eriyip gitmesini önlemektedir. Çevik bir organizasyon zamanla sürekli değişime uğrar ve kendisi değişimin bir parçası olur. Sağlamlık ve değişimi öngörme de çevikliğin özelliklerindendir. Aynı zamanda çevik organizasyonda değişim çok az dirençle karşılanmalı ve değişim normal sınırların
ötesinde olsa bile bu değişimden faydalanmaya çalışılmalıdır. Sistem gerektiğinde kolaylıkla tamamen yeniden yapılandırılabilmelidir.
Çevik üretim aynı zamanda çalışanların yaratıcılığının teşvik edilmesiyle insan faktörünü de göz önüne almakta ve toplumun yaşam standardını yükseltmeyi vaat etmektedir.
Üretim aşamalarındaki her yeni dalgada bu yeni sistemi ilk olarak geliştiren ve uygulamaya alarak pazara ilk önce sunan ülkeler bunun meyvesini toplarken, yeni sistemi reddedenler geride kalmışlardır.
1980lerde Kuzey Amerika ve Avrupa’nın etkin bir rekabet için yalın üretim ve tam zamanında üretimi yeterince hızlı bir şekilde uygulayamayacaklarını anlamış olmaları onlar için yaşamsal önem taşıyan üretim endüstrilerinde çok büyük kâr ve pazar payı kayıplarına yol açmıştır. Yalın üretime geçişteki gecikmenin yol açtığı dezavantajı otomasyona yüklü yatırımlar yaparak gidermeye çalışmışlardır. Örneğin ABD’de birçok firma otomasyonun nasıl uygulanması gerektiği ve gerçekte ne faydalar sağlayacağını anlamadan bu alana büyük çapta yatırımlar yapmışlardır. Bu acele yatırımlar ise çoğunlukla pahalı hatalar olarak kalmışlardır.
Günümüzde otomasyonun tek başına çözüm olamayacağı anlaşılmıştır. Bunun yerine Toyota’nın 1980lerde uygulamaya başladığı gibi bir yalın/tam zamanında üretim gereklidir. Otomasyon yalın/tam zamanında üretim için potansiyel bir anahtar faktör olmakla birlikte sadece gerçekten ihtiyaç duyulduğunda kullanılması yerinde olacaktır.
21. yüzyıl göz önüne alındığında dünyada hiçbir ülke ve şirket üretimdeki yeni aşamayı öngörüp önceden harekete geçmezse üretimde endüstriyel egemenliği elde etme şansını yakalayamayacağı ve kritik endüstrilerde büyük ekonomik kayıplara uğrayacağı açıkça ortadadır. Kuzey Amerika ve Avrupa’daki son ekonomik durgunluklar ve Asya’daki ekonomik krizin de kanıtladığı gibi bir ekonomi güçlü bir endüstriyel temel olmaksızın çok kolaylıkla çökebilmekte ve ancak çok yavaş ve zor bir şekilde yeniden doğrultulabilmektedir. Buradan çıkarılacak ders insanların alıştıkları yaşam standardını sadece hizmet tabanlı ekonomiyle sürdüremeyeceğidir.
çok geniş kapsamlı olarak öğrenen ve uygulamaya geçirebilen ülkeler dünyada endüstriyel ve dolayısıyla ekonomik üstünlük elde edeceklerdir. Üretim modelindeki ve endüstriyel düzenlemelerdeki temelden bir değişikliğe hazır olamayan ve bunu gerçekleştiremeyen ülkeler ise bunu başaramayacaklardır.
Tablo 1.2, kitle üretimi, yalın üretim ve çevik üretim için endüstriyel hedefleri karşılaştırmaktadır. Burada görüldüğü gibi çevik üretim israfın azalması, üretim dengelemesi, müşteri ve diğer endüstri hedeflerine yönelik hassasiyet konularında bir optimizasyon sağlamaya çalışmaktadır. Adı geçen diğer üretim teknikleri bu optimizasyonu sağlayamamışlardır.
Tablo 1.2 Üretim tipleri için endüstriyel hedeflerin karşılaştırılması [13]
Endüstriyel Hedefler
Emek Yoğun Üretim
Kitle
Üretimi Üretim Yalın Üretim Çevik İsrafın önlenmesinin
vurgulanması Orta Düşük Yüksek Yüksek
Üretim dengeleme
seviyesi Düşük
Orta/
Yüksek Yüksek Esnek
Organizasyonel iletişim Yüksek Düşük Yüksek Yüksek
Müşteri ihtiyaçlarına
hassasiyet Yüksek Düşük Orta Yüksek
Kalifiye işgücü ihtiyacı Yüksek Düşük Orta Yüksek
Şirketler arasında
işbirliği derecesi Orta Düşük Düşük Yüksek
Büyük partiler yerine küçük partilerle üretmenin maliyeti
Eşit Yüksek Orta Eşit Mevcut ürünler için
hazırlık zamanları Değişken Kısa Kısa Kısa
Ürün pazarlaması
ihtiyaç derecesi Düşük Yüksek Yüksek Düşük
Tablo 1.3, emek yoğun üretim, kitle üretimi, yalın üretim ve çevik üretimde karşılaşılan tasarım, üretim, dağıtım, servis ve kuruluma ilişkin iş uygulamalarını göstermektedir. Görüldüğü gibi çevik üretim bütün iş alanlarında diğer kategorilere göre belirgin üstünlük sağlamaktadır[13].
Tablo 1.3 Üretim tipleri için kategorik karşılaştırma [13]
Emek Yoğun
Üretim Kitle Üretimi Yalın Üretim Çevik Üretim
Tasarım
Tasarımda rahatlık Yüksek Düşük Orta Yüksek Müşteriye sunulan
seçenekler Yüksek Orta Orta Yüksek
İmalat/Montaj
Esneklik Derecesi Yüksek Düşük Orta Yüksek
Maksimum üretim
hızı Düşük Yüksek Yüksek Yüksek
Dağıtım prosesi
Depodaki bitmiş ürünmiktarı Yok Yüksek Orta Düşük
Ürünü satış sonrası
geliştirilebilirliği Düşük Orta Orta Yüksek
Müşteri Konuları
Ürünle genel olaraktatmin olma Yüksek Orta Orta Yüksek
Alınan hizmetle genel olarak tatmin olma
Yüksek Düşük Orta Yüksek
Çevik üretim sadece üretkenlik ve müşteri memnuniyeti bakımından değil aynı zamanda çalışan açısından da üretim teknolojisindeki yeni bir aşamayı oluşturmaktadır ve bu toplumun tümü için fayda sağlayacaktır. Çevik bir şirkette çalışandan daha çok şey beklenecektir, ancak bu artan beklentiler zor problemlerin çözümünde çalışanın kendi yaratıcılığını kullanmasına imkan vererek belirli bir tatmin sağlayacaktır.
2. YALIN VE ÇEVİK ÜRETİM
2.1. Yalın Üretim
2.1.1. Tanımı
Yalın üretim, yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok işçilik, geliştirme süreci, üretim alam, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği üretim sistemidir.
Yalın üretimi altı başarı faktörü karakterize eder. Bunlar; proje yöneticisi, ekip çalışması, bilgi kültürü, tedarikçilerle entegrasyon, eş zamanlı mühendislik ve tüketici oryantasyonudur. Bunlardan ekip çalışması, proje yöneticisi ve tedarikçilerle entegrasyon, yalın üretim kavramını daha az rekabetçi alternatif olan Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir.
Yalın üretimin kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren Toplam Kalite Kontrol Sistemi bulunmaktadır. Kalitenin "kalite kontrol" veya "kalite güvencesi" gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığım, kalitenin, mal ve hizmetler oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin köşe taşlarından birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli mallar üretmek suretiyle ilk anda işi doğru yapmaktır.
Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken bu mal veya hizmette varolduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç duyacağı tüm beklentilerinin eksiksiz karşılanmasıdır. Yani yalın üretim kalite anlayışına yeni boyutlar kazandırmıştır.
Yalın üretim, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için tepe yönetimden işçisine ve yan sanayicisine kadar herkesin çalışmasını bir bütün olarak birleştirir. Üretimin her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalıştırılır ve yüksek derecede esnekliği olan, otomasyon düzeyi yüksek makineler kullanılır.
Sorumluluk firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine indirilerek çalışanların kendi çalışmalarını kontrol etme özgürlüğü sağlanır.
Yalın üretim, verimi yüksek düzeyde araç üretmede ileri doğru bir sıçrama adımıdır. Japon otomotiv endüstrisi tarafından geliştirilen yalın üretim; emek-sanat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirir ve bu sayede öncekinin yüksek maliyetinden ve sonuncunun katılığından sakınmış olunur.
Yalın üretim "yalın"dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını kullanır (fabrikadaki insan gücünün yarısını, imalat alanının yarısını, araç-gereç yatırımının yansım, yeni bir ürünün yarı zamanda geliştirilmesi için gereken mühendislik saatlerinin yarısını vb.) Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar, daha fazla ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir.
Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler: "Yeterince iyi". Bu da, azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini yapmak, bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini aşacaktır.
Diğer tarafta, yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef alır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok, sonu gelmeyen ürün çeşitliliği vb. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı içindedir.
Yalın üretimin bir özelliği de, yalın üretimin insanların çalışma şeklini değiştirmesidir. Ana amaç, sorumluluğu kuruluşun yapısal piramidinin aşağısında yer alan kişilere yaymaktır. Sorumluluk, birisinin kendi çalışmasını kontrol etme özgürlüğü anlamına gelir ancak bu aynı zamanda pahalıya mal olacak hatalar yapma endişesini de ortaya çıkarır.
Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde ve bir takım atmosferi içinde uygulanmasını gerektirmektedir.
2.1.2. Tarihsel Gelişimi
Bugün, "yalın üretim" olarak adlandırılan üretin ve yönetim sisteminin temel ilkeleri, ilk kez 1950'lerde Japon Toyota firmasında atılmıştır. Toyota, Ford'un
yüzyılın başlarından itibaren öncülük ettiği "kitle üretim" sisteminin Japonya için hiç de uygun olmadığına karar vermiş ve bu kararla yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarını atmıştır. Kitle üretiminde görülen ne kadar fazla işçi, o kadar fazla üretim anlayışına karşı geliştirilmiştir.
Toyota, kitle üretim sistemindeki eksiklik ve yanlışları, esneklikten yoksun olma, katı bir hiyerarşiye dayanma ve önemli miktarda israf içermek olarak ifade etmiştir.
Ancak ne var ki, tüm bunlar 1950'ler Amerika'sında bir sorun yaratmamaktadır. Amerika, 1950'lerde, farklılaşmamış ama geniş, yani kısıtlı tipte aracın bolca satılabileceği, çoğunluğunu elinde harcayacak parası olan orta sınıfın oluşturduğu henüz doymamış bir pazardır. Şirketlerde zaman içinde büyük sermayeler birikmiştir ve rekabet görece düşüktür. Otomobil piyasasında sadece üç firma çekişmektedir. Dolayısıyla, "kitlesellik" ve israf, şirketlerce bir sorun olarak algılanmadığı gibi, tersine aşırı iş bölümüne ve her şeyin "bonkörce" kullanılmasına dayalı bu sistemde, üretim adetleri olabilecek en yüksek düzeyde tutulabildiği ve pahalı makineler uzun vadede tam kapasite kullanılabildiği sürece (ki bu koşullar pazarın yapısı gereği yerine getirilmektedir), "ölçek ekonomileri"ne ulaşılmakta, yani birim maliyetler çok düşük tutulabilip, karlar azami düzeye çıkabilmektedir.
Toyota'nın kitle üretim sistemine eleştirici bir gözle yaklaşmalarının en büyük nedeni, Japonya'nın kendi koşullarıdır. Japon pazarı çok daha küçük bir pazardır; kişi başına milli gelir oldukça düşüktür; sermaye birikimi yetersizdir; pazar küçük olmasına karşın, tek tip değil, farklı tip araçlara talep vardır ve nihayet rekabet Amerika'ya göre çok daha yüksektir (1950'lerde Japonya'da aynı pazar diliminde rekabet eden toplam 12 otomobil üreticisi bulunuyordu).
1950'ler Japonya'sında üreticilerin gündeminde olan, aynı anda, farklı tip araçları hem de her birinden çok düşük sayıda üretip, düşük maliyet tutturma zorunluluğudur; üretim adetlerindeki sınırlılık ve sermaye birikiminin yetersiz oluşu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim faktörünü esnek ve etkin kullanmanın yollarını bulmaktır; üretimi, maliyeti artırıcı tüm etkenlerden, tüm gereksizliklerden arındırmaktır. Üstelik, 1950'lerde getirilen yeni yasalarla, gerek işçi sınıfı gerek de yan sanayiler, önemli bir pazarlık gücü elde etmişlerdir ve Amerika'daki gibi
istenildiği zaman işten çıkarılacak, ya da sözleşmesi feshedilecek birer "değişken maliyet" olarak algılanmaya karşı çıkmaktadırlar.
İşte tüm bu koşullar ve zorunluluklar, başta Toyota'nın öncülüğünde, adım adım ilerlenilerek, bugün "yalın üretim" diye tanımlanan sistemin ortaya çıkması ve kısa sürede tüm Japon ekonomisine yayılması sonucunu doğurmuştur.
Kısacası yalın üretim, "en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri talebine de yanıt verebilecek şekilde, en az israfla (daha doğrusu israfsız) ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanarak nasıl gerçekleştiririz?" arayışının bir sonucudur. Yalın üretim, bu hedeflerin tümünü aynı anda gerçekleştirme ilkesine dayanır ve Batı'da 1900'lerin başlarından beri hakim olmuş konvansiyonel kitle üretimi yaklaşımını tersyüz eden, bir anlamda her şeye alışılmışın tam tersi yönünde yaklaşan bir sistemdir. Genel geçer kabul edilmiş tüm kural ve ilkeleri sorgulayan, hiçbir yerleşik kanıyı mutlak görmeyen şüpheci bir yaklaşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir.
2.1.3. Yalın Üretimin Diğer Üretim Sistemleri İle Karşılaştırılması
Günümüzde üretici ve tüketici arasındaki ilişkiler karmaşıklaşmış, tüketicinin tatmini ön plana çıkmıştır. Tüketicilerin gereksinimlerinin karşılanması için firmalar arasındaki rekabet 1980'li yıllara oranla çok daha yoğunlaşmıştır. Böyle bir ortamda üretim sistemlerinin ve yönetim düşünce tarzlarının sürekli yenilenmesi ve gelişmesi doğal bir gereksinim haline gelmiştir[15].
Tablo 2.1, bu yeniden yapılanma sürecinde benimsenen üretim sistemlerinin kontrol alanı, iş standardizasyonu, stoklar, üretimin yapısındaki gereksiz unsurlar, onarım alanları, ekip çalışması açısından karşılaştırmasını göstermektedir.
Yalın üretim çok daha fazla profesyonel yeteneğin öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içerisinde uygulanmasını gerektirmektedir. Bunun bir sonucu olarak da yalın üretimde herkes bilgi ve yeteneklerini ortaya koymak ve başkaları ile paylaşmak durumundadır. Bu ve buna benzer özellikler yalın üretimi seri üretime göre daha esnek, yeniklere açık ve üretken bir sistem haline dönüştürmektedir.
Tablo 2.1 Yıllar İtibariyle Üretim Sisteminin Özellikleri Üretim Zanaatlar Dönemi (1900+) Fordizm (1920'li yıllar) Fordizm Sonrası (1960'lı yıllar) Yalın Üretim (1980+) İş Standardizasyonu Düşük Yüksek, yöneticiler tarafından Yüksek, yöneticiler tarafından Yüksek, ekipler tarafından
Kontrol alanı Geniş Dar Dar Orta
Stoklar Büyük Orta Büyük Küçük
Üretim yapısındaki
gereksiz unsurlar Büyük Büyük Büyük Küçük
Onarım alanları Küçük Küçük Büyük Çok küçük
Ekip çalışması Orta Düşük Düşük Yüksek
Üretim ve yönetimde "yeterince iyi", "kabul edilebilir" ve "optimum" gibi statik kavramlar yerine yalın üretim, "sıfır hata", "sürekli iyileştirme" ve "mükemmellik" arayışlarını esas alan, pazar koşullarına uyumlu tasarım, çalışanların katılımı, tam zamanında üretim (JIT) gibi uygulamaları içermektedir. Yalın üretim,
• Firmanın tüm hiyerarşik kademelerinde çalışanların katılımını, hedef ve fikirlerinin birliğini içerir.
• Firmanın tüm alan ve faaliyetlerine uygulanır.
• Yönetimin, çalışanların yapılan işlerin kalitesini kapsar, • Ürün veya hizmet kalitesini kapsar.
• Hataların ayıklanması yerine hata yaratan faktörlerin belirlenmesini, • Ana noktaların kontrolünü,
• Hataların tekrarlanmasını önlemeye yönelik sistemlerin geliştirilmesini, • Uygulamaların mutlaka yerinde incelenmesini, tüm verilerin sağlıklı, sayısal
ve görsel olarak ifade edilmesini içerir.
Yalın üretim; işletmede gereksiz aşamaları elimine etmek, sürekli akan faaliyetlerin tüm aşamalarını sıraya dizmek, işleri ile ilgili çapraz fonksiyonel ekipleri yeniden kombine etmek ve iyileşme için sürekli faaliyetlerde bulunmaktır. Ürün tasarımında, fabrika organizasyonunda ve işletilmesinde, arz zincirinin koordinasyonunda, müşteri ilişkilerinde, yönetim kademelerinde vb. yalın üretimin fonksiyonel anlamda çalışan öğeleri vardır. Bu nedenle yalın üretim, gerçekte liderlik, ekip
çalışması, iletişim gibi yönetsel konularla yakından ilişkilidir. Tablo 2.2 Yalın üretimin kitle üretimine göre getirdiği yenilikleri göstermektedir.
Tablo 2.2 Yalın üretimin, Kitle üretimiyle karşılaştırılması
KİTLE ÜRETİMİ YALIN ÜRETİM
Müşteri Tatmini
Mühendislerin istediği; büyük miktarda ve istatistiksel olarak kabul edilebilir bir kalite seviyesinde üretim
Müşterilerin istediği; sıfır hata, zamanında ve sipariş ettikleri miktarda üretim
Liderlik Yetkililerin komutasında ve baskıyla sağlanan bir liderlik Geniş vizyon ve geniş bir katılımla sağlanan bir liderlik
Organizasyon Bireycilik ve askeri-tip bürokrasi Takım-bazlı operasyonlar ve düz hiyerarşiler
Dış ilişkiler Ücrete dayalı Uzun dönemli ilişkilere dayalı
Bilgi Yönetimi
Müdürler tarafından ve yine kendileri tarafından üretilen soyut raporlara dayalı, zayıf bilgi yönetimi
Tüm personel tarafından sağlanan görsel kontrol sistemine dayalı, zengin bilgi yönetimi
Kültür Sadakat kültürü ve itaat; yabancılaşma ve çalışanların çekişmesinin alt kültürü
İnsan kaynaklarının uzun-dönemli gelişimine bağlı uyumlu bir kültür
Üretim
Büyük-ölçekli makineler, fonksiyonel çıktı, minimal yetenek, uzun üretim periyotları, büyük envanter
İnsan-ölçekli makineler, hücre tipi çıktılar, çoklu yetenek, tek-parça akış, sıfır envanter
Bakım Bakını uzmanları tarafından yapılan bakım Üretim, bakım ve mühendislikte ekipman yönetimi
Mühendislik Müşterilerden gelen az bir katkı, üretim gerçeklerine çok az uyan izole edilmiş deha
Müşterilerden gelen büyük katkı, ürün ve üretim
prosesinin dizaynının sürekli gelişimi, takım-bazlı model
2.1.4. Yalın Üretim Yöntemleri
Yalın üretimin standartlaşmış yöntemleri şunlardır: • Kanban Sistemi
• Karışık Yükleme ve Üretimde Düzgünleştirme • Tek-Parça Akışı
• Makineler / Atölyeler Arası Senkronizasyon
• Fabrika Yerleşim Düzenleri, İş Rotasyonu ve İş Tanımları • Sıfır Hata ile Üretim
• Toplam Üretken Bakım (TPM)
• Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (SMED) • Kalite Çemberleri
2.1.4.1. Kanban Sistemi
Yalın üretimin temel ilkelerinden biri olan her şeyi gerektiği an ve miktarda üretmek, sadece müşteri talebine en yakın zamanda ve talebin belirlediği miktar ve çeşitlilikte üretmek demek değildir. Aynı ilke bir fabrikanın kendi iç üretim akışı için de geçerlidir. Amaç, tüm üretim aşamalarının ya da üretim istasyonlarının gereksiz üretim yapmalarını önlemektir ve bu amaca ulaşmak için de her bir üretim istasyonunun ancak kendisinden bir sonraki istasyonun hemen işleme geçirebileceği miktarda parçayı tam zamanında üretmesi ilkesine göre çalışılır.
Konvansiyonel kitle üretim sisteminde üretim akışı en sondan başlayıp öne, nihayet montaj hattına doğru ilerler, yani bir önceki istasyon bir sonrakine işleyeceği parçaları gönderir. Kanban sistemi bu anlayışı tümüyle tersyüz etmiş ve hiçbir istasyonun gereğinden fazla üretmemesi için, bir önceki aşamanın neyi ne miktarda işleyeceğine bir sonraki aşamanın karar vermesi uygulamasına geçmiştir. Yalın üretime bu açıdan baktığımızda, üretim akışını bütünüyle bir "çekme" sistemi olarak tanımlamak mümkündür.
Kanban sistemi aslında son derece rasyonel ve basittir. Sistem tümüyle, bir sonraki üretim aşamasındaki bir işçinin, bir önceki aşamaya gidip, kendi üretim
istasyonu için o an gerekecek miktarda parçayı çekmesine dayanır. Onun için bu parçaları çekmesi, yani alması, bir yandan bir önceki istasyon için "yeni üretime başla" sinyalidir; öte yandan da yeni üretimin ne miktar ve çeşitlilikte olacağını belirtir: bir önceki aşamada, ancak çekilen miktar ve çeşitlikte parça üretilecektir. Aynı ilişkiler, ikinci istasyonla kendinden önce gelen üçüncü istasyon arasında da gerçekleşir. Dolayısıyla hiçbir aşama, daha önce belirlenmiş miktarda parçanın bir sonraki istasyon tarafından alınmasından önce yeni parça üretimine geçmez ve üretim hiçbir zaman istenilenden fazla veya değişik olmaz.
"Çekme" olayının başladığı yer son montaj hattıdır ve bu hattan başlayarak parçalar atölyeden atölyeye, ya da yan sanayiden ana sanayi fabrikasına çekilirler.
Toyota sisteminde çekiş işini senkronize etmek için hem fabrika içi işleyişte, hem de yan sanayilerde çalışmada, Japonca'da "kanban" denilen ve tümüyle bir iletişim sistemi olan kartlardan yararlanılır. Bu sistemde herhangi bir aşamada üretilecek/işleme geçecek her parçanın bir kanban kartı vardır.
Aslında iki tür kanbandan yararlanılmaktadır. Birincisi "çekme kanbanı", diğeri de "üretim kanbanı"dır. Çekme kanbanı, montaj hattından başlayarak değişik atölyeler arasında ve nihayet fabrika ile yan sanayiler arasında ürün/parça çekilmesi sırasında kullanılır. Üretim kanbanı ise, üretime geç sinyalini verir ve her bir atölyenin ya da yan sanayi firmasının kendi içinde üretimin gerçekleşmesi sırasında kullanılır. Merkezi bir bilgisayar programının güçlükle başa çıkacağı ve üstelik de gerekli esnekliğe adapte olamayacağı bu bilgi iletişimini kanban basit ve masrafsız bir şekilde sağlar.
Kanbanla çalışmak, binlerce parçanın üretimini kapsayan, örneğin, otomobil gibi karmaşık bir ürün söz konusu olduğunda son derece etkin ve esnek bir haberleşme sistemini kendiliğinden sağlar. Diğer maddede incelenen "karışık yükleme", yani aynı hatta değişik modellerin birbiri ardı sıra monte edilmesi durumunda, atölyeler arası akış kanbanla sağlandığı zaman, herhangi bir atölyenin ya da yan sanayinin hangi model için, hangi parçayı ne zaman üreteceğini önceden bilmesine gerek yoktur. Modellerin montaj sırasını bir tek son montaj hattı bilir ve bu sıra "çekme" ilkesine göre alt atölye ve yan sanayilere kanban kartlarıyla iletilir.
2.1.4.2. Karışık Yükleme ve Üretimde Düzgünleştirme
Bilindiği gibi Japon üreticiler, özellikle Türkiye’dekiler dahil dünyadaki pek çok otomobil firması, aynı son montaj hattında "karışık yükleme", yani değişik modelleri, ürünleri birbiri ardı sıra monte etme yöntemini kullanmaktadırlar. Karışık yüklemenin birincil ve en önemli işlevi, üretimin talep değişikliklerine hesapta olmayan bitmiş ya da işlenmekte olan ürün stoku (WIP) ile karşılaşılmaksızın kolayca adapte olabilmesini sağlamaktır. Ayrıca, aynı hatta birden fazla modelin, ürünün monte edilmesi, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da azaltır. Karışık yüklemenin bir üçüncü işlevi de, ürünlerin bayilere, müşterilere istenilen sipariş bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz stok alanı bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır[10].
Ancak, karışık yükleme uygulamasında dikkat edilmesi gereken bir nokta vardır. O da, kanbanlar kanalıyla yan sanayinin ya da fabrika içi atölyelerin JIT üretime "çekilmeleri" söz konusu olduğunda, son montaj hattında karışık yüklemenin mutlaka belli bir düzen içinde gerçekleştirilmek zorunda olduğudur. Aksi takdirde, önceki üretim istasyonları ve yan sanayiler yedek WIP stoku bulundurmak zorunda kalacaklar, sonuçta stoksuz çalışma ilkesine ters düşülecektir. Örneğin, son montaj hattı bir önceki istasyonlardan A, B ve C tipi ürünlere ait parçaları, kanbanlar kanalıyla hep 2'şer palet halinde çekiyorsa, üretim kanbanları da önceki üretim istasyonlarının kanban kutularında bu adette ve sıralamada birikecek, dolayısıyla üretim de bu adet ve sıralamada gerçekleşecektir Eğer bir sonraki devirde "çekme", birdenbire 5'er palete çıkarsa, önceki istasyonlarda fazladan 3'er palet (stoksuz çalışıldığında) bulunmayacağına göre, üretim hemen aksayacaktır. Üretimin aksamaması için getirilebilecek tek çözüm, önceki istasyonlar ve yan sanayilerin yedek WIP stoku tutmalarıdır.
İşte yalın üretimde bu tür olasılıklarla karşılaşmamak için, son montaj hattında karışık yüklemenin her zaman belli bir düzen içinde gerçekleştirilmesi ve ürünlerin hattan mümkün olan en küçük lotlarda çıkarılması esasına göre çalışılır. Karışık yükleme düzeninin ne olacağını tayin eden ise, müşteri talep miktarı ve bileşimidir.
Yalın üretim sisteminde yan sanayi ile genellikle kanban kartlarıyla çalışılmasına karşın, bazı büyük parçaları üreten yan sanayiler ve fabrika içi atölyelerde kanban yerine, o günkü karışık yükleme ve üretimde düzenlilik
sisteminin, yan sanayi firmalarına bilgisayar yoluyla gönderilmesi yoluna da gidilmektedir.
Ancak kanbanın üstünlüğünü burada bir kez daha ortaya çıkar. Kanban, pahalı ve amaca uyma esnekliği kuşkulu bir bilgisayar sistemi yerine, yüzlerce üretim birimi arasında istenilen dakikliği ve senkronizasyonu sağlayabilen, üretimdeki tüm olası değişiklikleri, ana sanayi fabrikasının kendi iç üretim istasyonları kadar, yan sanayi firmalarına da otomatikman yansıtabilen, yan sanayi firmalarını çok kısa sürede ana sanayi üretimine uyum sağlayacak düzeye getirebilen, üstelik ucuz ve kolay uygulanabilme özelliğine sahip tek tekniktir.
2.1.4.3. Tek-Parça Akışı
Herhangi bir günde hattan çıkacak ürünlerin tüm parçalarının da ilke olarak o gün içinde üretilmesi, tüm üretim birimlerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine göre mümkün olan en küçük lotlarla çalışılabilmeleri, tahmin edileceği gibi bazı ön koşullara bağlıdır. Her şeyden önce, üretkenliğin çok yüksek, üretim zamanlarının çok kısa olması, üretim akışı içinde gerek işçilerin, gerek de bitmiş ve işlenmekte olan parçaların beklemeyle hiçbir vakit kaybetmemeleri gerekir. İşlenmekte olan parçaların beklemesi demek, bir parçanın bir işlenme aşamasından diğerine hemen geçmemesi demektir, stoklu çalışmada işler zorunlu olarak bu şekilde yürümektedir.
Yalın üretimin bu zaman harcamasına bulduğu çözümlerden biri de, herhangi bir atölye içinde bir parçanın nihai halini alması için gereken tüm makinelerin, parçaların işlenme akışına dayanarak birbiri ardı sıra yerleştirilmeleri ve parçanın bir önceki süreç için gereken makineden bir sonraki süreçte kullanılacak makineye hiç beklemeden geçmesi şeklindedir. makinelerin bu şekilde yerleştirilmelerine süreç-bazlı yerleşim ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da tek-parça akışı denilmektedir. Tek-parça akışını, süreçler, makineler arası aktarma lotunun bir adete indirilmesiyle hat-makine yani stokun sıfırlanması olarak da tanımlayabiliriz.
2.1.4.4. Makineler / Atölyeler Arası Senkronizasyon: Toplam-İş Denetimi
etkin sistemlerden biridir. Ancak, nasıl ki kanbanın sınırlılıkları varsa, süreç-bazlı hatların kurulması da tek başına yeterli değildir. Süreç-bazlı hatların gerçekten etkin olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan makinelerin çalışma tempoları ya da kapasitelerinin, yani bir işlemi tamamlamaları için gereken sürelerin de denkleştirilmeleri gerekir. Örneğin, hattaki bir önceki makinenin parçayı işleme süresi l dakika, sonrakinin ise 4 dakika ise, bir sonrakinin tek bir parçayı işleme süresinde, bir önceki 4 parça birden işleyecek ve eğer makineler durmadan çalışırlarsa, sonraki makinenin yanında öncekinden gelen parçalar giderek artan miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu durumda beklemesiz üretim olan tek-parça akışı gerçekleşemeyecektir.
İşte yalın üretimde bu sorun, hattaki makineleri birbirine senkronize ederek, yani tüm makinelerin aynı süre içinde aynı miktarda parça işlemeleri sağlanarak çözülmüştür.
Çözüm aslında çok da basittir: Kapasitesi yüksek olan, yani herhangi bir parçayı işleme süresi diğerlerinden kısa olan makinelere, belli bir miktar parçayı işledikten sonra kendi kendini otomatikman durduran limit anahtarları yerleştirilmiştir. Diyelim hattaki bir sonraki makine, bu yüksek kapasiteli makineden parçaları çektikçe ve nihayet parçalar tümüyle çekilince, yüksek kapasiteli makinedeki limit anahtarı makineyi yine otomatik olarak başlatmakta, dolayısıyla makine gün boyu çalışma-durma seansı içinde işleyerek, kapasitesi düşük makinelere adapte olmaktadır. Yüksek kapasiteli makinelerin, düşük kapasiteli makinelere bu şekilde senkronize edilmelerine ya da makine kapasitelerinin birbirlerine yaklaştırılmasına ise, yalın üretimde "toplam-iş denetimi" denilmektedir.
Toplam-iş denetiminde, görüldüğü gibi bazı makineler tam kapasiteyle çalışmamaktadırlar. Ancak, uzmanların da belirttiği gibi, parçaların hat ya da makine yanı stokta beklememelerinden elde edilecek kazanç, aslında makinelerin tam kapasite çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyüktür. Yalın üretimde parçaların beklemesi, yani stoklu çalışma, olabilecek en büyük israftır ve sistem neredeyse tümüyle bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur.
Çoğu firmada, yalın üretimde gördüğümüz yaklaşımın tam tersi bir anlayış ve düzenleme uygulanır ve toplam-iş denetimi tekniği ilk başta yadırganabilir. Gerçekten de çoğu kez, makineler arası yığılmaları önlemek için, belli bir hatta kapasitesi yüksek
bir makine varsa, bu makineden bir sonraki prosesi gerçekleştiren makinelerin sayısını artırma yoluna gidilmektedir. Oysa, yalın üretimde hakim olan anlayış şudur. Eğer, kapasitesi düşük makinelerin verimi, o gün içinde gerçekleştirilmesi gereken ürün miktarının tutturulmasına yetiyorsa, o zaman, gereksiz ürün üretmektense, Yüksek kapasiteli makineleri toplam-iş denetimi tekniğiyle düşük kapasiteli makinelere adapte etmek daha doğrudur.
Yalın üretimde toplam-iş denetiminin yanı sıra, makinelerden tam kapasite verim elde edilmesi için çalışmalar da yapılmıyor değildir. Bu çalışmalardan birincisi, düşük kapasiteli makinelerin kapasitelerini artırıcı modifikasyonlara gitmek şeklindedir. İkinci ve en önemli yöntem ise, kullanılan makinelerin ana sanayi-yan sanayi fabrikalarının kendi içlerinde imal edilmeleri, dolayısıyla makine maliyetlerinin düşürülmesidir. Gerçekten de, örneğin Toyota ve yan sanayilerinde kullanılan birçok makine dışardan alınma değil, kendi içlerinde imal edilen makinelerdir. Böylelikle, bir yandan kapasiteleri birbirine yakın makineler tasarlanabilmekte, dolayısıyla senkronizasyonda toplam-iş denetimi gerekliliği azalmakta; öte yandan da toplam-iş denetimi uygulandığında, makine maliyetleri düşük olduğundan verim kaygısı da önemini yitirmektedir.
Yalın üretimde, nasıl ki tek-parça akışı anlayışı atölyelerle sınırlı kalmayıp atölyeler arası akışa da uyarlanmışsa, senkronizasyon da sadece tek bir atölye içindeki süreç-bazlı hatlarda değil, atölyeler arasında da uygulanmaktadır. Yani, değişik atölyelerin kapasiteleri birbirlerine yaklaştırılmakta, "aynı zaman süresi içinde aynı miktar üretme" ilkesi atölyeler arasında da hayata geçirilmektedir. Dolayısıyla, örneğin yine otomobil üretiminden örnek verilirse, pres hattı, kaynak hattı ve boya hattı birbirlerine senkronize çalışmaktadırlar.
2.1.4.5. Fabrika Yerleşim Düzenleri, İş Rotasyonu ve İş Tanımları
Savurganlıkla mücadele etmeyi amaç edinen Yalın Üretim konsepti, savurganlık kapsamında şu başlıkları ele alır: Aşırı üretim, gereksiz taşıma, çalışan makinaya bakma, bilgisayara elle bilgi girme, depolama, bekleme, arama ve onarım. Bunlardan gereksiz taşımanın azaltılması amacıyla kullanılan bir çözüm de imalat hücreleri oluşturmaktır. Grup teknolojisi yardımıyla birbirlerine benzeyen parçaların işlem gördükleri makinalar
ederler. Makinaların hücre içindeki yerleşimleri U, S veya ∆ şeklinde olur. Hücresel üretimin bir başka özelliği de operatörlerin birden fazla makinanın işletiminden sorumlu olmasıdır.
Yalın üretim yaklaşımına göre, bir fabrika işleyişinde olabilecek en büyük israf ya da zaman kayıplarından biri de, çalışan insanların bir yerden bir yere gitme, makinelerin çalışmasını kontrol etme, ya da makine başında, makinenin devrinin bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan pasif eylemlerinin getirdiği zaman kayıplarıdır. Üretkenliği son derece düşürücü rol oynayan bu zaman kayıpları, pek çok fabrika işleyişinde üzerine pek değinilmeyen bir konu olmasına karşın, 1950'lerde pasif eylemlerin önlenmesiyle çalışanlardan çok daha yüksek verim elde edilebileceği fark edilmiş ve birçok konuda olduğu gibi, bu amaca yönelik de etkin yöntemler geliştirilmiştir.
Geliştirilen sisteminin temel mantığı, makinelerin doğru çalışıp çalışmadığının kontrolü, makineye parçayı yerleştirme, işlenmiş parçayı alma gibi eylemleri mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek, kazanılan zamanı her işçinin birden fazla makineyi çalıştırması şeklinde değerlendirmektir. Böylece bir yandan aynı işi çok daha az sayıda işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmakta, diğer yandan da talebin yükselmesi/düşmesi durumlarında sadece işçi sayısı ile oynanarak üretim verimini talepteki esnekliğe adapte etme olanağı elde edilmektedir.
Bir işçinin birden fazla makineden sorumlu olması ilkesi, daha önce incelenen tek-parça akışı ve süreç-bazlı hat anlayışıyla da birleşince ortaya çeşitli yerleşim düzenleri çıkmıştır.
Burada, parçayı makinelere otomatik olarak yerleştiren ve işlem bitince yine otomatik olarak makineden alıp kızaklara ileten donanım olmasa da yani bu işleri işçinin kendisi yapsa da, sistem içinde mutlaka makinelerin doğru çalışıp çalışmadığını kontrol edici donanımın bulunması şarttır. Böylece bir makine çalışırken, işçi o makineyi gözlemlemek/kontrol etmek zorunda kalmadan bir sonraki, önceki makineye parçayı yerleştirip makineyi çalıştırabilir.
Uzmanlar, birçok firmada işçi verimini artırmak için ilk yapılan işlerden biri olan makine yenileme operasyonunun çeşitli fabrika yerleşim düzenleri sayesinde çoğu durumda gereksiz hale geleceğini çünkü fabrika yerleşiminde düzenlemeler yaparak aynı hedefe çok daha az masrafla ulaşılabileceğini belirtmektedirler. Yalın üretim
sürecine giren çoğu firmada fabrika yerleşim düzenleri uygulaması öncelikli yer verilmesi de bu nedenledir. Örneğin, daha 1950'lerde Japon Toyota firmasında talaşlı imalat atölyesinde kullanılan makinelerin çoğunun konvansiyonel üniversal tezgahlar olmalarına karşın, bir işçi aynı anda 5 ila 10 makinenin çalıştırılmasından sorumluydu. Toyota'da fabrika yerleşim düzenleri uygulaması 1950'lerle sınırlı kalmamış, firmanın başvurduğu temel yöntemlerden biri olma konumunu her zaman korumuştur 1983'lere gelindiğinde Amerikan GM fabrikalarında yılda toplam 5,000,000 otomobilin üretilmesinde toplam 463,000 kişi çalışırken yani çalışan işçi başına düşen otomobil sayısı 11 iken, Toyota'da aynı yıl toplam 3,400,000 otomobilin üretilmesinde toplam olarak sadece 59,000 kişinin çalışmıştır; bu durumda çalışan kişi başına düşen otomobil sayısı 58 olmuştur. Toyota'da işlerin çok daha az kişiyle yürütülebilmesinde, fabrika yerleşim düzenleri uygulamasının büyük payı vardır.
2.1.4.6. Sıfır Hata ile Üretim
Yalın üretime geçebilmek için en temel koşul, üretimde kalitedir.
Yalın üretime göre çalışıyor olsun ya da olmasın birçok firmanın gündeminin birinci maddesini genellikle kalite konusu oluşturur. Ancak, yalın üretimi benimsemiş firmalarla konvansiyonel yaklaşımı benimsemiş firmalar arasında hedefler ve kullanılan yöntemler açısından o denli büyük farklar vardır ki, kalite kavramı çoğu firma söz konusu olduğunda adeta anlamını yitirmektedir. Gerçekten de, konvansiyonel anlayışa göre çalışan birçok firmada %l-5 arası ıskarta oranı normal karşılanırken, yalın üretimde ürün kalitesi için saptanan asgari hedef "ppm" (milyonda bir parça) mertebesindedir. Yani ıskarta oranı yüzdeler (%), bindelerle değil, milyonda birlerle ifade edilecek düzeye indirilir . Hatta ppm bile yeterli değildir, hedef "sıfır hata" dır.
Yalın üretim yaklaşımında, üretimde kalitesizliğin maliyetleri vardır:
• Eğer bir firma ürünlerinin tümünün istenilen kalitede üretildiğini garanti edemiyorsa, sürekli kalite kontrol faaliyeti içinde bulunmak zorunda kalır, oysa kalite kontrol aslında ürüne hiçbir değer katmayan, tersine birçok elemanın değerli zamanını alarak işgücü maliyetini artıran bir faktördür.
• Kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden geçirilmelerini yani onarılmalarını gerektirir. Oysa onarım, işgücü ve amortisman maliyetini gereksiz yere artıran bir diğer faktördür,
• Kalitesiz üretim, üretilen pek çok ürünün/parçanın tamamıyla ıskarta edilmesi anlamına gelir. Yani, o ürünlerin/parçaların üretilmeleri ile tümüyle boşuna işgücü ve makine zamanı harcanmış demektir ki bu durumun maliyet implikasyonunu hatırlatmaya bile gerek yoktur.
• Kalitesinden %100 emin olunmayan ürünlerin müşteriye ulaşması durumunda, kullanım sırasında çıkması kuvvetle muhtemel arızalanmalar, yine gereksiz bir yığın masraf üstlenilmesi anlamına gelecektir.
Bunlardan hareketle denilebilir ki, tüm bu maliyetleri üstlenmek yerine, %100 hatasız ürün üretebilecek düzeye gelmek çok daha mantıklıdır.
Ancak, Yalın üretimde kalitenin en az ppm düzeyine çıkartılmasının, kalitesizlik maliyetinin önüne geçmek kadar önemli diğer bir boyutu daha vardır, ki o da, ppm'in stoksuz üretime geçebilmenin de olmazsa olmaz ön koşulu olduğudur.
Stoksuz JIT üretimde ideal, işlenmekte olan ürün stokunun, firmanın tüm üretim süreçlerinde sıfırlanması, bitmiş ürün stokunun ise, ancak birkaç saat sonra yapılacak sevkıyatı karşılayacak düzeyde tutulmasıdır. Fabrika yerleşim düzenleri, kanban ve SMED ve TPM gibi tüm JIT uygulamalarının ana amacı stoksuz üretim sağlamaktır. Eğer böylesi bir JIT üretim sistemine geçilecekse, ilk yapılması gereken, kalite düzeyini radikal olarak yükseltmektir. Çünkü ıskarta düzeyi yüksekse ve üretim stoksuzluk ilkesine göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte çıkabilecek ıskarta, üretimin tamamen durması anlamına gelecektir. Yerine yenisini takviye için yedek stok bulunmamaktadır. Yalın üretimde ppm ve giderek, sıfır-hata düzeyinde kalite tutturma zorunluluğunun ana nedenlerden biri de budur.
2.1.4.7. Toplam Üretken Bakım (TPM)
Yalın üretim bütünü içinde sistemin diğer tekniklerine göre ikincil bir önem taşısa da, aslında gerek toplam verimlilik, gerek de ürün kalitesinin artırılmasına göz ardı edilemeyecek boyutlarda katkıda bulunabilecek bir başka teknik toplam üretken bakımdır.
TPM en yalın ifadeyle, bir fabrikada kullanılan ekipmanın verimliliğini ya da etkinliğini artırmak ve olası makine hatalarından kaynaklanacak ıskartaları önlemek amacıyla gerçekleştirilen tüm çalışmaları kapsayan bir terimdir. TPM'in, geniş anlamda, sıfır hata ile üretime destek veren yardımcı bir kalite tekniği olduğu da söylenebilir.
TPM'de de kilit sözcük, aslında "bakım" değil, "toplam" sözcüğüdür. TPM'de “toplam”ın üç anlamı vardır:
1. Kullanılan ekipmanın verimliliğini/etkinliğini artırıcı çalışmaların, ekipmanın "tüm" ya da "toplam" ömrü boyunca sürdürülmesi ki bu süre ekipmanın ilk alınışından, ıskartaya çıkarılışına dek geçen toplam süreyi kapsar.
2. Ekipmanın çalışmadan beklemesine neden olan, yine tüm etkenlerin kontrol altına alınması.
3. Ekipmanın verimini artırma çalışmalarına, firmada görev yapan tüm personelin katılması.
Bu üçüncü anlam, TPM'in kilit taşıdır, denebilir. Çünkü, TPM, firmada üst yönetimden başlayan bir TPM politikası oluşturulmasına ve fabrika zemininde de, oluşturulacak küçük işçi ekipleri kanalıyla hayata geçirilmesine dayanır. Ekipler, TPM'in çekirdek birimleridirler ve TPM'i, PM'den ayıran ana özellik de budur. PM'de, ekipmanın çalışmadan beklemesini azaltma görevi, işçilerin değil, bakım uzmanlarının görevidir.
TPM'in kilit birimleri işçi ekipleridir. Ekip, işe önce, ekipmanı toz ve kirden arındırmakla başlar. Bu iş, ekip-içi bir iş bölümüyle yapılır ve ekip, kimin, ekipmanın hangi parçasını, ne zaman ve nasıl temizleyip, yağlayacağı konusunda karar verir.
TPM ekipleri, yaptıkları tüm çalışmalara, kendilerinin asıl görevinin problem çözme olduğu bilinciyle yaklaşırlar. Yani TPM ekipleri, her şeyden önce birer problem çözme ekibidirler. Burada yine “tüm" sözcüğünün önemi vardır. Çünkü, TPM ekipleri yaptıkları her işte bir problem ararlar ve saptadıkları zaman da, çözüm geliştirirler. Ekipmanın temizlenmesi, ya da yağlanmasında bile bu yaklaşım egemendir. Ekip, temizlenmesi ya da yağlanması zor olan ekipman parçalarını saptayıp, çözüm getirmek zorundadır. Yalın üretimin "ürüne değer katmayan, sadece
Ekibin bu görevi layıkıyla yerine getirebilmesi için de, ekip elemanları önce, uzmanlar tarafından ekipmanın çalışma ilkeleri üzerine eğitimden geçirilirler.
Ekibin bir diğer önemli görevi de, ekipmanın ne kadar sıklıkla durduğunu saptayıp, kayda geçirmektir. Akabinde, ekipman durmasının, hangi ekipman parçasının ya da parçalarının bozulması sonucu meydana geldiği keşfedilip, yine çözüm önerileri getirilir. Önerilerin içinde, gerekirse ekipmanın parçalarının tasarımında değişikliğe gidilmesi de yer alabilir.
TPM, tek-parça-akışına dayalı U-hatlarının oluşturulmasında da önemli rol oynayan bir tekniktir. U-hatlarında işlenmekte-olan-ürün stoku (WIP) olmadığından, hattaki herhangi bir makinenin bozulup durması, tüm hattı sekteye uğratıp, hattan söz konusu üründen tek bir adedin bile çıkmaması anlamına gelecektir. Dolayısıyla U-hatlarına gidilirken, hatta gidilmeden önce, TPM çalışmaları başlatılmalı, TPM'in, U hatlarının organik bir parçası olması mutlaka sağlanmalıdır.
Bir Japon firması, TPM çalışmaları sonucu şu kazanmaları elde etmiştir:
• Firma TPM sonucu, dört yıl içinde, ilk başta ayda toplam 298 adet olan makine bozulma olayım, ayda 20 olaya indirmiştir.
• Elde edilen bu başarılar, U-hatlarının kurulması için yeterli zemini hazırlamış, U- hatları ile fabrika içi transportasyon %60; bir ürün için harcanan toplam işgücü zamanı %35; ve işlenmekte olan ürün stoku %45 dolayında azaltılabilmiştir.
Yalın üretim ilkelerine göre çalışan bir fabrikaya gidildiğinde, fabrikanın hemen her yerinde, görme duyusu harekete geçer. Her yerde ışıklar, makine ya da hat yanı panolarda sergilenmiş yazılı tutanaklar, grafikler görülür. Fabrikada, tüm önemli operasyonlar ve elde edilen başarılar, belgelenip, sergilenmiştir.
TPM'de de aynı olayı görülmektedir. Sistem, gerek ekipman, gerek de çalışanlara ilişkin temel performans indikatörleri ve zaman içinde kaydedilen gelişme ve iyileştirmelerin, sadece bilgisayarın veri tabanında kalmaması, aynı zamanda görsel olarak da sergilenmesi esasına dayanır.
Her insanda bir yandan unutma ve önemsememe eğilimi olduğu gibi, başarılarının takdir edilmesi gereksinimi de vardır. Yalın üretimdeki görsellik, her iki eğilime de hitap eder. Yalın üretimin temel ilkesi, hiçbir hatayı unutmama, tüm hataları
önemseyip, çözüm getirme; ve akabinde de başarıları önemseyip, ödüllendirmedir. TPM'de de söz konusu olan görsellik, bir yandan hatırlatma, hatta uyarma, diğer yandan da başarıların tanınması işlevlerinin hayata geçirilmesi için bulunmuş en etkin çözümlerden biridir.
2.1.4.8. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (SMED)
Bu yöntem yalın üretimin en önemli tekniğidir.
Konvansiyonel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmaya birinci sırada gösterilen gerekçe ya da uzmanlara göre mazeret, makinelerde bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün elde edecek şekilde geçme süresinin çok uzun olmasıdır. Kitle üretim sisteminde bu sürenin uzun tutacağı adeta bir veri kabul edilir, dakikalar, hatta bazen saatler alan hazırlık sürelerinin radikal olarak kısaltılması için gerekli çaba gösterilmez. Oysa hazırlık süresi uzadıkça, makinenin aynı parçayı büyük miktarlarda üretmesi/işlemesi bir zorunluluk olur; çünkü makine herhangi bir kalıbı en az hazırlık süresi kadar kullanmalıdır ki makineden alınan verim yüksek, işçilik maliyetleri düşük olsun. Bu durumda stoksuz çalışma yani karışık yükleme akışına ayak uyduracak şekilde değişik parçaları birbiri ardı sıra ve ancak hemen o an gereken miktarlarda üretme, diğer her şey yalın üretime göre yeniden düzenlense bile, imkansız hale gelmektedir.
Yukarıdaki duruma bakarak, başta Toyota olmak üzere dünyanın pek çok ülkesinde sayısız şirkete danışmanlık yapmış olan Shigeo Shingo, daha 1950'lerde stoksuz üretim için olmazsa olmaz birincil koşulun, makinelerin hazırlık süresinin kısaltılması olduğunu görmüş ve geliştirdiği yöntemlerle yüzlerce şirkette kendi iddia ettiği gibi hazırlık sürelerini, hem de çok kısa bir zaman dilimi içinde radikal olarak indirmeyi başarmıştır. Böylece herhangi bir makine, bir parçadan değişik başka bir parçaya birkaç dakika, hatta l dakikanın altında geçebilecek duruma gelmiş, makineler inanılmaz bir esneklik kazanarak, birer stok üreticisi olmaktan çıkmışlardır.
Shingo'nun hangi makine olursa olsun, hazırlık süresini bir dakikaya indirebileceğini belirttiği ve başarıyla uyguladığı SMED tekniği, aslında basit ama etkin ilkelere dayanmaktadır.
Temel SMED İlkeleri
SMED yaklaşımını şekillendiren, uygulamasına yön veren ana ilke, yalın üretimin diğer tekniklerinde de görülen, gereksiz zaman harcamalarından kurtulmaktır. Tüm SMED yaklaşımında, SMED'in alt ilkelerinde bu anlayışın hakim olduğunu söylenebilir.
1) İlk adım ve birinci ilke, bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde, makine durduğu zaman yapılan işlerle, makine çalışırken yapılan işleri saptayıp, mümkün olduğunca çok işi makine çalışırken gerçekleştirmeye yönelmektir. Bu yolla zamandan %30-50 arasında tasarruf sağlanabilmektedir. Bunun için:
a) İlk olarak halihazırdaki uygulamada hangi işlerin makine dururken, hangilerinin makine çalışırken yapıldığı saptanmalıdır. b) Bunlar içinde bazı işlerin rahatlıkla ve önemli bir değişikliğe
gidilmeden makine çalışırken de yapılabilir olmalarına karşın, halihazırda makine durduğu zaman yapılıyorlarsa, bu büyük bir zaman kaybıdır. Bu tür işlemler mutlaka makine çalışırken yapılmalıdır.
c) İlk yapılan bu görece basit değişikliklerle de yetinmemek gerekir. Israrla daha ve daha çok işlemin makine çalışırken yapılabilmesi sağlanmalıdır. Bunun için kalıplar ve kullanılan takımlar dahil donanımda ne gibi modifikasyon yapılabilir araştırılmalı ve çözümler geliştirilerek uygulamaya geçirilmelidir.
d) Kalıp değiştirmede hem bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine hemen yerleşeceği, hem de aynı anda bir sonraki kalıbı taşıyan ve yerine takılmasını kolaylaştıran rulmanlı sistemler ya da taşıyıcılar kullanılmalıdır. Bu tür mekanizasyon bir kalıptan ötekine geçiş süresini kısaltacaktır.
3) Kalıp bağlama sırasında makineyi ayarlama gereğini önlemek de zaman tasarrufu sağlayacaktır. Bunun için bağlama sürecinde kullanılan kalıp ve makine bölümlerinde standartlaşmaya gitmek önemlidir. Örneğin, kalıpların makineye bağlantı kısımları standart hale getirilirse (yani ayni boyut ve şekilde olursa), kalıplar bağlanırken aynı bağlayıcılar ve takımlar kullanılabilir. Böylece standartlaşan kalıp değiştirme işi daha az süre tutacaktır.
4) Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak da zaman tasarrufu sağlar. Böylece işçiler çok daha kısa sürede sıkıştırma ve gevşetme işlemlerim yapabileceklerdir. Örneğin, bağlamada vida yerine "armut" şeklindeki deliklere oturma yöntemini tercih etmek daha doğrudur.
5) Kalıp değiştirme süresinin %50 kadarı, bir kalıp takıldıktan sonra yapılan ayarlama ve deneme çalışmalarıyla harcanır. Oysa bu zaman kaybı, kalıbın ilk anda tam gerektiği şekilde yerine oturması sağlanırsa, kendiliğinden önlenmiş olacaktır. Burada kullanılabilecek yöntemler arasında kalıbın bir dokunuşta yerine oturabileceği "kaset" sistemleri, ya da makineye eklenecek limit anahtarları sayılabilir. Böylece kalıp takıldıktan sonraki ayarlama işlemine gerek kalmaz.
6) Kalıpları, makinelerden uzak depolarda saklamak, taşıma ile vakit kaybedilmesine yol açar. Bunun çaresi sık kullanılan kalıpları makinelerin hemen yanlarında tutmaktır.
Shingo SMED'le gerçekten de adeta mucizevi sonuçlar elde etmiştir. Örneğin, 1990'ların başında Türkiye'de otomotiv ana sanayisinde kullanılan büyük pres makinelerinde hazırlık süresi hala yaklaşık 45 dakika tutarken, Shingo daha 1971'de Toyota'da bu işlemi 3 dakikaya indirmeyi başarmıştır. Dünyanın her yerinde de aynı başarıyı, değişik sanayi kollarında elde etmiştir.
2.1.4.9. Kalite Çemberleri
Katılımı teşvik edici bir yönetim tekniği ve insan kaynağı geliştirme aracı olan kalite çemberlerinin çok yaygın kullanım alanları bulunmaktadır. Mal ve hizmet üreten her kuruluş, kalite çember etkinliklerini gerekli gördüğü her yerde yürütebilir. Kalite çemberleri, çalışanların yaptıkları işlerinden tatmin olmalarını sağlayarak ve grup karar verme sürecini işletip örgütün verimliliğini maksimize ederek, kalitenin sürekli gelişmesinde bir katalizör görevi almaktadır. Çember çalışmaları, yönetim ve iş gören arasında iyi ilişkiler kurulmasında oldukça etkilidir. Böylece atıl kapasiteler kullanılmakta ve sürekli gelişmeye kaynak sağlanmış olmaktadır.
