Çevik Üretime Geçişle Elde Edilecek İkincil Yararlar

Hataların azaltılması: Elektronik tabanlı iş akışının en önemli avantajlarından biri de tekrarlı işlemlerin önüne geçmesi ve bu nedenle hatalardan korunulmasıdır.

Kağıt kullanımının ve arşiv yükünün azaltılması: Elektronik ortamın avantajı ile kağıt kullanımı büyük ölçüde azaltılır. Belirli şablonların tasarım, depolama ve benzeri maliyetlerinin yanı sıra yan unsurların maliyetlerinden de tasarruf edilmiş olur. Printer’dan çıktı almak, alınan çıktıları tasnif etmek, dosyaları klasörlemek ve revize edilen sayfaları klasörde değiştirmek, alınan çıktılardaki bilgileri tekrar bilgisayara aktarmak için harcanan zaman ve eski tesislerle ilgili dökümanları arşive kaldırmak ve arşivden ulaşmak için harcanan zamandan tasarruf edilmiş olacaktır. Bunun dışında çok yüksek miktarlarda kağıt ve diğer kırtasiyeden ve printer/fotokopiyle ilgili her türlü harcamadan tasarruf edilecektir. Arşivlerin elektronik ortamda saklanmaya başlamasıyla arşiv için ödenen kiranın da ödenmesine son verilebilir.

İnsan kaynağının etkin kullanımı: Manuel işlemlerle oldukça vakit yitiren işgücünün çok daha yararlı kullanımına imkan sağlar.

Eşgüdüm sağlaması: Elektronik tabanlı iş akışı bölümlerin ve çalışanların birbirleriyle daha etkin ve interaktif enformasyon paylaşımını sağladığı için işbirliği çabaları amacına çok daha etkin biçimde ulaşır.

yanıtların verilmesini, bunun sonucu olarak ta müşterilere daha etkin hizmet sunulmasını sağlar.

Sipariş süresinin kısalması: Manuel yöntemlerin gerektirdiği zaman periyodu elektronik sistem sayesinde minimuma inmektedir. İş emrinin gönderilmesi alınması süreci çok kısalmaktadır.

Nakit akışını hızlandırması: Belirli süreçlerin hızlanması ile ödeme-faturalama süreci de hızlanabilir ve işletmelerin nakit akışının daha da efektif olmasını sağlar.

Stok kontrolünün optimizasyonu: Stok maliyetlerinin ve stokla ilişkili diğer maliyetlerin aşağıya çekilmesi işletmeler için büyük önem taşımaktadır. Müşteriden projelendirmeye ve imalata kadar bilgi akışının hızlanması aynı zamanda yüklenilen riskleri de minimuma indirebilir.

Karar almayı etkinleştirme: Elektronik tabanlı iş akışı sayesinde kritik bilgilere erişim süresi kısalır ve bu durumda önemli kararların alınmasında süreç hızlanabilir.

Kârlılığın artması: Tüm bu fırsatlar ve özellikler firmalara pazarı genişletme ve kârlılığı artırma olanağı sunar.

5. SONUÇLAR

1980lerde uygulanmaya başlanan yalın üretim, aradan geçen zaman içinde temel aldığı kavramlarda meydana gelen değişimler ve gelişmeler sonucunda günümüzün artan ve dinamikleşen rekabet ortamına ve hızla değişen müşteri ihtiyaçlarına cevap vermede ve dünya çapında üretim yapmayı hedefleyen şirketler için komple çözüm sunan bir üretim sistemi olma niteliğini kaybetmeye başlamıştır. Bu eksikliği gidermek amacıyla 1991 yılında ilk defa ortaya atılan çevik şirket konsepti 1990lı yılların sonuna doğru daha fazla ilgi görmüş ve giderek daha fazla uygulama alanı bulmuştur.

Müşteri odaklı iş ortamı, artan ürün çeşitliliği, kısalan ürün yaşam süreleri, güçlü enformasyon altyapısı ve pazar değişikliklerine hızlı ve doğru yanıt vermede yararlı olabilecek metotlar çevik üretimin temel kavramları olarak öne çıkmıştır. Günümüz şirketleri artık tekil çalışma anlayışından arz zinciri içinde bütünleşik çalışma biçimine geçmeleri gerektiğini kavramışlardır. Bu geçişin sağlanabilmesinde ve bu sayede doğacak avantajları kullanabilmede çevik şirket modeli iyi bir yol gösterici olmaktadır. Üretimde ve organizasyonel hiyerarşi içinde dijitalleşmenin getireceği hız, doğruluk ve maliyet düşüşü gibi avantajlardan yararlanarak müşteri ihtiyaçlarına daha hassas bir şekilde eğilme imkanını sunabilmesi çevik üretimin ve çevik şirketin sağlayacağı diğer önemli katkılardır.

Çevik üretime geçiş, önemli ve radikal kararlar almayı ve yatırımlar yapmayı gerektirdiği, bu da şirket kültüründe değişimlere yol açabildiği için değişim yönetimi ile birlikte göz önüne alınması gereken bir süreç olmuştur.

Çevik üretime geçiş süreci göz önüne alındığında, literatürde yer alan modeller teorik olarak oldukça basit ve kullanışlı olmasına rağmen bu konuda yapılan ilk çalışmalar oldukları ve çevik sisteme geçiş modellerinin temelini oluşturma amacını güttükleri için mümkün olduğu kadar basite indirgenmiş ve pratik

kalmışlardır. Ayrıca bu modellerin üretim yapan şirketlerin kategorilerine göre özelleştirilmeleri gerekmektedir.

Bu çalışma içerisinde sunulan modelde, literatürdeki modellerin pratikte Siemens Alçak Gerilim Dağıtım Sistemleri için kullanılabilecek kısımlarından yararlanılarak çevik üretim ve yönetim arayışında alınabilecek stratejik ve taktik kararlar konusunda bir temel oluşturulmak amaçlanmıştır. Çevik üretime geçmek için planlanan adımların getireceği avantajlar belirlenmiştir. Modelin eksik yönleri olarak direkt olarak sayısal verileri almayıp bunların şirket çalışanları, yöneticileri ve müşteriler tarafından yorumlanmış hallerinin kullanılması gösterilebilirse de, modelin sonuçlarının çevik yönetime geçiş için yönlendirici tavsiyeler niteliğinde olması, ayrıca gerekli olabilecek sayısal verilerin doğru ve tam bir biçimde elde edilip işlenmesi uzun süreli bir çalışma gerektirdiğinden bu çalışmanın kapsamında yer almamıştır.

Siemens Alçak Gerilim Dağıtım Sistemleri bölümü için, yer aldığı sektör, müşteri yapısı ve ürün çeşidi için uygulaması yapılan model özellikle aynı şekilde siparişe yönelik üretim yapan şirketler tarafından da çevik yönetime geçişi yönetmek için bir referans noktası olarak görülebilir.

Tavsiye edilen model şirket içindeki bir bölüme yönelik olarak hazırlanmıştır. Şirketin bir bütün olarak çevik şirket olabilmesi için diğer bölümler için de benzer çalışmalar yapılarak özel modeller üretilip uygulanmalı ve tam bir entegrasyon sağlanmalıdır. Özellikle önerilen elektronik proje veritabanı ve döküman yönetimi uygulamaları esnek yapıda olduğundan bu entegrasyon kolay ve hızlı bir şekilde gerçekleştirilebilir.

KAYNAKLAR

[1] Abdel-Malek, L., Das, S. K., Wolf, C., 2000. Design and implementation of flexible manufacturing solutions in agile enterprises, International

Journal of Agile Management Systems, 2/3 187-195 # MCB

University Press [ISSN 1465-4652]

[2] Babu, A. S., 1999. Strategies for enhancing agility of make-to-order manufacturing systems, International Journal of Agile Management

Systems, 1/1 23-29

[3] Bajgoric, N., 2000. Web-based information access for agile management,

International Journal of Agile Management Systems, 2/2 121-129 #

MCB University Press [ISSN 1465-4652]

[4] Baldrige National Quality Program; www.asq.org (American Society of Quality)

[5] Bititci, U. S., Turner, T. J., Ball, P. D., 1999. The viable business structure for managing agility, International Journal of Agile

Management Systems, 1/3 190-199 # MCB University Press [ISSN

1465-4652]

[6] Burgess, T. F., 1994. Making the Leap to Agility: Defining and Achieving Agile Manufacturing through Business Process Redesign and Business Network Redesign, International Journal of Operations &

Production Management, Vol. 14 No. 11, pp. 23-34.

[7] Christopher, M., Towill, D. R., 2000. Supply chain migration from lean and functional to agile and customised, Supply Chain Management:

An International Journal, Volume 5. Number 4. pp. 206-213 # MCB

University Press. ISSN 1359-8546

[8] Dove, R., Hartman, S. and Benso, S., 1997. An Agile Enterprise Reference Model with a Case Study of Remmele Engineering, Agility

Forum, USA.

[10] Forza, C., 1996. Work organization in lean production and traditional plants: What are the differences?, International Journal of Operations

& Production Management, Volume: 16 Number: 2 Page: 42 – 62

[11] Hooper, M. J., Steeple, D., Winters, C. N., 2001. Costing customer value: an approach for the agile enterprise, International Journal of

Operations & Production Management, Vol. 21 No. 5/6, pp. 630-644.

[12] Hope, J., Fraser, R, 2003. Bütçelere kimin ihtiyacı var ki?, Harvard

Business Review Şubat 2003

[13] Hormozi, A. M., 2001. Agile manufacturing: the next logical step,

Benchmarking: An International Journal, Vol. 8 No. 2, pp. 132-143.

[14] KalDer www.kalder.org

[15] Katayama, H., Bennett, D., 1996. Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective, International Journal of

Operations & Production Management, Volume: 16 Number: 2 Page:

8 – 23

[16] Lee, K.I., Kang, M., Park, J.H., 1996. A collaborative scheduling system for make-to-order manufacturing, Annals of CIRP, Vol. 45 No. 1, pp. 461-4.

[17] Lee, W.B., Lau, H.C.W., 1999. Factory on demand: the shaping of an agile production network, International Journal of Agile Management

Systems, 1/2 83-87 # MCB University Press [ISSN 1465-4652]

[18] Lewis, M. A., 2000. Lean production and sustainable competitive advantage, International Journal of Operations & Production

Management, Volume: 20 Number: 8 Page: 959 – 978

[19] Lyu, J., 1999. CALS: an enabling strategy for agile management

systems, International Journal of Agile Management Systems, 1/1 41-44 # MCB University Press [ISSN 1465-4652]

[20] McGaughey, R. E., 1999. Internet technology: contributing to agility in the twenty-first century, International Journal of Agile Management

Systems, 1/1 7-13

[21] Microsoft bCentral www.bcentral.com

[22] Microsoft Customer Relationship Management

[23] Onuh, S.O., Hon, K.K.B., 2001. Integration of rapid prototyping technology into FMS for agile manufacturing, Integrated

Manufacturing Systems, 12/3 pp. 179-186

[24] Owusu, Y. A., 1999. Importance of employee involvement in world-class agile management systems, International Journal of Agile

Management Systems, 1/2 107-115 # MCB University Press [ISSN

1465-4652]

[25] Parkinson, S., 1999. Agile manufacturing, Work Study Volume 48. Number 4. pp. 134-137 # MCB University Press. ISSN 0043-8022 [26] Power, D. J., Sohal, A. S., 2001. Critical success factors in agile supply

chain management - An empirical study, International Journal of

Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 31 No. 4, pp.

247-265. # MCB University Press, 0960-0035

[27] Preiss, K., 1997. A systems perspective of lean and agile manufacturing'', Agility and Global Competition, Vol. 1 No. 1, pp. 57-72.

[28] Quintana, R., 1998, A production methodology for agile manufacturing in a high turnover environment, International Journal of Operations

& Production Management, Vol. 18 No. 5, pp. 452-470.

[29] Ramasesh, R., Kulkarni, S., Jayakumar, M, 2001. Agility in manufacturing systems: an exploratory modeling framework and simulation, Integrated Manufacturing Systems, 12/7 pp. 534-548

[30] Ross, E. M., 1994. The Twenty-first Century Enterprise, Agile Manufacturing and Something Called CALS, World Class Design to

Manufacture, Vol. 1 No. 3, pp. 5-10 MCB University Press,

1352-3074

[31] Sánchez, A. M., Pérez, M. P., 2001. Lean indicators and manufacturing strategies, International Journal of Operations & Production

Management, Volume: 21 Number: 11 Page: 1433 – 1451

[32] Sharifi, H., Zhang, Z., 2001. Agile manufacturing in practice Application of a methodology, International Journal of Operations &

Production Management, Vol. 21 No. 5/6, pp. 772-794.

[33] Smeds, R., 1994. Managing Change towards Lean Enterprises,

[34] The Official Agile Modeling (AM) Site www.agilemodeling.com

[35] Van Assen, M. F., 2000. Agile-based competence management: the relation between agile manufacturing and time-based competence management, International Journal of Agile Management Systems 2/2 142-155 # MCB University Press [ISSN 1465-4652]

[36] Van Hoek, R. I., Harrison, A., Christopher, M., 2001. Measuring agile capabilities in the supply chain, International Journal of Operations

& Production Management, Vol. 21 No. 1/2, pp. 126-147. # MCB

University Press, 0144-3577

[37] Yan, H. S., Jiang, J., 1999. Agile concurrent engineering, Integrated

Manufacturing Systems, 10/2 103-112 # MCB University Press [ISSN

0957-6061]

[38] Zhang, Z., Sharifi, H., 2000. A methodology for achieving agility in manufacturing organisations, International Journal of Operations &

Production Management, Vol. 20 No.4, pp. 496-512

[39] Zhang, Z. and Sharifi, H., 1999. Integrating manufacturing best practices to achieve agile manufacturing - a framework'', IEEE Trans. Industrial Management

ÖZGEÇMİŞ

1976 yılında İstanbul’da doğan H. Mahmut Özparlak İstanbul Teknik Üniversitesi Makine Mühendisliği Fakültesi’nden 1999 yılında mezun olmuştur. Yine1999 yılında İTÜ İşletme Mühendisliği eğitimine başlayan Mahmut Özparlak, şu anda SIEMENS San. Ve Tic. A.Ş.’de Proje Mühendisi olarak görev yapmaktadır.