Đşletme Sorumluluğuna Giren Yöntemler

Đşletmelerin mobbingle mücadelesinde işletme yöneticilerinin ve insan kaynakları departmanının yapması gereken farklı sorumlulukları vardır.

2.8.2.1. Đşletme Yöneticilerinin Yapması Gerekenler

Mobbing olgusu hakkında gerekli ve yeterli bilgilerle donanmış yöneticiler, mobbing nedeniyle işletmenin geldiği durumu, işletmenin ödemek zorunda kaldığı ağır bedeli, kısa sürede fark edebilirler. Mobbing işletmelerde işe ayrılan zaman ve dikkati büyük ölçüde azaltacağından, sürecin ilk belirtileri verimlilikte azalma olarak ortaya çıkacaktır. Bunu ise çok nitelikli ve her türlü övgüyü hak eden bazı çalışanların artık eskisi gibi değerlerini sergileyememeleri izleyecektir. Psikolojik baskı yani mobbing, ortamdaki güven ve inancı yıkarak iş yerinin tüm duygusal havasının bozulmasına neden olacaktır.

Đşletmelerde mobbingi önlemek veya çözmek için öncelikle yöneticilerin mobbingden haberdar olmaları gerekmektedir. Mobbingin nedenlerini objektif bir şekilde araştırmalı ve önleyici, çözücü en uygun yöntemleri uygulayarak işletmenin mobbingden çok derin yaralar almadan kurtulmasına yardımcı olmalıdırlar.

Mobbingle mücadelede ayrıca yöneticilerin kendilerini yetiştirme yoluna gitmeleri yani kişisel gelişim süreci içinde olmaları, temel doğruları kavrama ve bunlar doğrultusunda hareket etme yeteneği geliştirici çaba göstermeleri, işletmelerde katılımı sağlamaya çalışmaları, işletmede mobbingi önlemek için oluşturulan politikaların uygulanmasına yardımcı olmaları ve uygulanmasında çalışanlarla işbirliği sağlayıcı yaklaşımlar geliştirmeleri, çalışanların mobbingle ilgili eğitim programlarına katılmalarına olanak sağlamaları gerekmektedir. Diğer önemli bir konu da risk yönetimi ve çatışma yönetimi konularında proaktif (yarar sağlayıcı) yaklaşım geliştirebilmeleridir. Bunu sağlayabilmeleri için bu konularda eğitim almaları gerekmektedir. Ayrıca yöneticilerin, mobbingle mücadele edebilmelerinde liderlik, arabuluculuk, performans değerlendirme, mülakat teknikleri gibi konularda da eğitime ihtiyaçları vardır.

Yöneticiler, çalışanları yeterince tanımak, işletme içerisinde oluşan hassas dengeleri yakından takip etmek ve olası mobbing davranışlarına karşı yeterli tedbirleri zamanında almakla yükümlü olduklarını unutmamalıdırlar (Çobanoğlu, 2005: 137).

Đşletme yöneticilerinin iş yaşamında kalite yaklaşımını benimsemeleri ve katılım kültürü oluşturulmaları gerekmektedir. Đşin insancıllaştırılması için çaba göstermeleri, işletme sağlığının geliştirilmesi konusunda üzerlerine düşeni yerine getirmeleri gerekmektedir. Ayrıca mobbinge karşı açık yönetim ve yalın işletme düşüncesi benimsenmeli ve işletme özgü liderliğin kurumsallaştırılmasına çalışmalıdırlar.

2.8.2.1.1. Yöneticiler Đş Yaşamında Kalite Yaklaşımını Benimsemeli ve Katılım Kültürü Oluşturulmalıdırlar

Đş yaşam kalitesi çağdaş yönetim anlayışının bir gereği olarak son yıllarda önem kazanmıştır. Yöneticiler bir yönetim felsefesi olarak çalışanlara işyerlerinde daha nitelikli iş koşuşlarının sağlanması ile işletmede etkinlik ve verimliliği arttırmayı amaçlayan iş yaşam kalitesi benimsenmelidir. Çalışanların fiziksel ve psikolojik refah düzeyini yükselten, işletme kültüründe değişimler yaratan ve sonucunda tüm işletme

çalışanlarının değerini yükselten bir yönetim anlayışının benimsenmesi işletmede mobbing kültürünün oluşmasını engelleyecektir.

Đş yaşamında kalite yaklaşımı, farklı şekillerde tanımlanmaktadır. “Çalışanla yönetim arasında karşılıklı saygının oluşturulması, işbirliği yapılması ve çalışanların yönetimdeki kararlara katılma süreci ya da çalışanların işletmedeki yaşantıları vasıtasıyla önemli kişisel gereksinimlerini doyurabilme derecesi” olarak tanımlanmaktadır.

Çalışanların faydalı oldukları duygusu kazanmalarına, başarılarını fark edebilmelerine ve yeteneklerini geliştirmelerine fırsat veren bir yapıya kavuşturulması olarak da tanımlanmaktadır (Dinçer, 1994: 180).

Yöneticiler, çalışanların kararlara katılımını sağlayacak grup çalışması, öneri sunma, fikir sorma gibi uygulamalara olanak sağlamalıdır. Katılım kültürü yaratmak, çalışanların işe ait olma ve bağlılık duygularını da güçlendirecektir. Ancak hiyerarşi ve otoriteye alışık bir işletme kültüründe katılım kültürü yaratılması kolay değildir. Bu nedenle katı hiyerarşik yapının önlenmesine çalışılmalıdır. Kademeler arasında dikey hareketlilik bulunmalı, çalışanların yetenek ve birikimleri ölçüsünde üst kademelere ulaşmalarına fırsat verilmelidir.

Bir insanın büyük işler başarabilmesi, başka bir deyimle, verimli bir şekilde çalışabilmesi ancak “içindeki heyecan” denilen o “ ilahi kuvvetten” faydalanabilmesi sayesinde mümkündür. Korku, şüphe, vesvese ve tereddüt, heyecanı öldüren en tesirli zehirlerdir (Osmay, 2004: 32).

Çağdaş yönetim anlayışının da gereği olarak çalışanlara adil, dürüst ve saygılı davranıldığı bir işletme kültüründe mobbing eylemlerinin oluşması ve gizli kalması mümkün değildir (Yücetürk, 2005: 104).

2.8.2.1.2. Đşin Đnsancıllaştırılması

Đşçi-işveren işbirliğinin işletmede yabancılaşmayı önleyeceği ve personelin daha fazla teşvik edilmesini mümkün kılacağı ileri sürülmektedir. Bu görüşe göre, işçinin yönetime katılması, işçinin çalışma koşullarını daha “insanileştirmek” suretiyle onu daha hızlı çalışmaya sevk edecektir. Bu koşullar içinde onun güvensizlik hissinin

azalması ve işine daha hevesle sarılması mümkündür. Böylece işletmede yabancılaşma azalmış olacaktır (Ekin, 1994: 156).

Đş kazası riskini azaltacak önlemlerin alınması ve iş yoğunluğuna neden olan faktörlerin analiz edilerek bunların yeniden organizasyonuna olanak sağlayacak birimlerin faaliyetlerinin tekrar düzenlenmesi gerekmektedir. Bunların düzene sokulmasıyla ilgili tedbirlerin alınması işgörenlerin güven duygularını pekiştirecektir. Ayrıca, fiziki ve psikolojik zorlamaya neden olabilecek etkenlerin ortadan kaldırılması, yetkilerin kötüye kullanılmasına karşı önlemlere de yer verilmelidir. Bunun için de etkin bir şikâyet ve sorun çözme mekanizmasının geliştirilmesi gerekmektedir.

Şikâyetler ve soruşturma işlemleri, mobbing karşıtı girişimlerin önemli bir bölümünü oluşturur ve sağlıklı bir işletme kültürünün oluşumunda değer taşırlar. Bu nedenle işletmelerde gerekli durumlarda şikâyet işlemleri gerçekleştirilmeli ve herhangi bir şikâyetten hemen sonra soruşturma başlatılmalıdır (Tınaz, 2006: 168).

2.8.2.1.3. Örgütsel Sağlığın Geliştirilmesi

Örgütsel sağlığın olduğu işletmelerde çalışanlar arasında uyum, işbirliği ve tarafların birbirlerine karşı davranışlarını nezaket kuralları belirler. Kişiyi psikolojik ve fiziksel açıdan tatmin eden, aynı zamanda kendi gelişme stratejilerini de gerçekleştirebilen işletmeler, göreli olarak sağlıklı işletmelerdir.

Örgütsel sağlığın bulunduğu yerlerde, iş doyumuyla birlikte, işletmede verimlilik ve etkinlik vardır. Sağlıklı işletmelerde hem bireylerin, hem de işletmenin amaçlarına ulaşması daha kolaydır. Örgütsel sağlığın bulunmadığı işletmelerde işgörenlerin “mesai yapıp iş yapmama”ları^· (presenteeism) söz konusu olur. Đnsanlar örgütsel sağlığın bulunmadığı işyerlerine gelirler; görünürde işlerinin başındadırlar ancak verimli ve etkin değillerdir. Atıl kapasite ile çalışırlar. Bu gibi işletmelerde, işletmenin sağlık yapısı, onların akıl güçlerini, gönül güçlerini ve kas güçlerini birlikte işe katmaya yetmez (Tutar, 2004: 152-153).

Đşletme yöneticileri zaman zaman işletmedeki örgütsel sağlığın durumunu ortaya koyacak araştırmaların yapılmasını desteklemeli, sonuçları iyi değerlendirmeli ve gerekli tedbirlerin işletmede alınmasını sağlamalıdırlar.

2.8.2.1.4. Açık Yönetim ve Yalın Đşletme Düşüncesinin Benimsenmesi

Mobbingle başa çıkmanın en etkin yollarından biri “açık yönetim” veya “gün ışığında yönetim” anlayışının işletmede benimsenmesidir. Bir işletmenin kendini geleceğe taşıma kapasitesi ile yönetimde izlediği “açıklık” stratejisi arasında fonksiyonel bir ilişki vardır.

Yalın işletme düşüncesi ise, olağanüstü derecede hiyerarşi karşıtı ve demokrasi yanlısıdır. Bu sistemde her işgören kendi işini kontrol etmekte, çok becerili bir nitelik kazanmaktadır. Yönetim kademeleri sürekli olarak kaldırılmıştır. Şeffaflık, işe ait tüm unsurları herkesin görebileceği bir açıklığı sağlamaktadır. Đşletmeyi yalın dönüşüm sürecinden geçirirken, yöneticilerin tiranlığı bir kenara bırakıp koçluk rolünü üstlenmeleri ve çalışanların daha proaktif hale gelmeleri kritik bir geçiş noktasını oluşturacaktır. Bu geçiş noktası, kendi kendini sürdürebilen bir işletmenin yaratılmasının temelidir (Womack ve Jones, 1998: 366).

2.8.2.1.5. Örgütsel Liderliğin Kurumsallaştırılması

Mobbing işletmedeki liderliğin zayıflığından kaynaklanır. Yöneticinin insan ilişkileri noktasında zayıflığı ve duygusal zekâdan yoksunluğu mobbingin işletmede hızla yayılmasına ve kökleşmesine neden olur. Örgütsel liderliğin önemli fonksiyonlarından biri, işletme çalışanlarını yönlendirecek paylaşılan bir vizyon oluşturmaktır. Paylaşılan vizyon sayesinde, işletmenin temel amaç ve değerleriyle örtüşmeyen tutum ve davranışların, işletme ikliminde ve kültüründe yeri olmadığı açıkça belirtilir. Örgütsel sağlığı bozacak ve işletme sinerjisine katkısı olmayacak tutum ve davranışların şiddetle kınanacağı, hatta cezalandırılacağı yönünde bir anlayışın işletmede yerleştirilmesi, liderin görevidir. Lider bunu ikna yöntemlerini kullanarak başarabilmelidir (Tutar, 2004: 147).

Tüm bunların yanı sıra işletmelere düşün belli başlı görevler şunlardır:

• Đşletmenin vizyon ve misyonu net, anlaşılır bir şekilde ortaya konmalı ve tüm çalışanlara anlatılmalıdır,

• Đş tanımları, çalışanların görev ve sorumlulukları net biçimde belirlenmelidir,

• Disiplin kurallarının tarafsız ve adilane uygulanıp uygulanmadığı işletme bünyesindeki bilge kişilerce kontrol edilmeli,

• Đşletme, iletişim, hipnotik dinleme, duygusal merkezli ilişki geliştirme vb. konularda da eğitim vermelidir,

• Đşletmede insan ilişkileri konusunda uzman doktor, psikolog, sosyal hizmet uzmanı gibi kişiler istihdam edilmelidir,

• Açık kapı politikası izlenmelidir,

• Đşletmede, işletmeden bağımsız bir arabuluculuk merkezi oluşturarak, bünyesinde hukukçu, tıp doktoru gibi profesyonel kişilerin çalışmasına imkân sağlanmalıdır,

• Mobbingle ilgili farkındalığı artıracak bir el kitapçığı hazırlanmalıdır,

• Mobbingin etkileri ortaya çıkarılmalıdır,

• Đşletmenin usul ve politikaları açıklanmalıdır,

• Kabul edilen ve edilmeyen davranışlar tanımlanmalıdır, işletme içinde olası mobbing davranışlarına karşı işletmenin tutumu ve alacağı tavır mutlaka belirlenmelidir,

• Özel kuruluşların gönüllü işletmelerin, psikolog ve hekimlerin verdiği danışmanlık hizmetinden yararlanılması sağlanmalıdır,

• Yöneticilerin çatışmaları önleyici kapasite geliştirmelerini sağlayıcı tedbirler alınmalı ve tüm çalışanlara çatışma yönetimi eğitimi verilmelidir,

• Đşverenin çalışanlarına örnek teşkil etmesi gerekmektedir,

• Đşini değiştirmek isteyen çalışanlara yardımcı olunmalıdır,

• Mobbing tanımlanmalı ve yasal çerçeve açıklanmalıdır (Davenport ve diğerleri, 2003: 140-141; Çobanoğlu, 2005:117-118; Tınaz, 2006: 163-164).

2.8.2.2. Đnsan Kaynakları Departmanına Düşen Görevler

Bir işletmede insan kaynakları departmanının çok önemli bir rolü vardır. Bu departmanın katılımı ve katkısı olmadan bir işletmenin nitelikli işgücüne sahip olması ve bu gücün zarar görmeden korunabilmesi oldukça zordur. Đşletmede hem işletmeye hem de bireysel gelişmeyi sağlaması açısından önemli bir yer teşkil eden insan kaynakları departmanı, işletmede mobbing sürecini algılayan ilk departman olabileceği için önemli bir yere sahiptir. Đşletmelerde mobbingin önlenebilmesi için insan kaynakları departmanları;

• Đnsan merkezli hizmetler sunmalıdırlar.

• Đşgörenlerin memnuniyet düzeyleri, sağlık stres bağlantılarıyla ilgili çalışmaları sıklıkla yapmalıdırlar.

• Đşletmede insana değer veren bir kültürün oluşmasına katkıda bulunmalıdırlar.

• Đşgörenlerin bilgilerini artırmasına ve işlerini geliştirmelerine olanak tanıyacak eğitimler düzenlemelidirler.

• Đşgörenlerin bizzat yaşadıkları veya gözlemledikleri mobbing davranışlarını bildirebilecekleri bir sistem geliştirmelidirler.

• Mobbingle ilgili farkındalığın artırılması çalışmalarına önderlik etmelidir.