Örgütsel ve Yönetsel Motivasyon Araçları

Motivasyon sürecinde ekonomik ve psiko-sosyal motivasyon araçlarının yanında, örgüt-sel ve yönetörgüt-sel motivasyon araçlarından yararlanmak da mümkündür. Örgütörgüt-sel ve yö-netsel motivasyon araçları genel anlamda örgüte mali yük getirmeyen araçlardır. Yöne-ticiler bazen hiçbir maddi kaynak harcamadan bazen de biraz maddi kaynak harcayarak, örgütsel ve yönetsel araçları zamanında ve yerinde kullanarak, çalışanların motivasyo-nunu yüksek seviyede tutabilir, çalışanı örgüt amaçları doğrultusunda çabalamaya yö-neltebilir (Sevinç, 2015: 960).

Örgütsel ve yönetsel motivasyon araçları bir çok yönüyle daha çok psikolojik ve sosyal motivasyon araçlarına yakınlık gösterirken, örgütsel ve yönetsel motivasyon araçlarının uygulanmasından sonra çalışanlara sağlayacağı ekonomik yararlar söz konusu ise eko-nomik motivasyon araçları ile de ilişkisi bulunabilir.

Terfi

Statü, bir kimseye toplumda başkalarının atfettikleri değerlerden oluşan bir kavramdır. Kişi böyle bir öneme sahip olabilmek için her türlü çabayı göstermekten çekinmeyecek-tir. Statü, daha çok saygıyla beraber bulunur. Çalışılan mevki ne olursa olsun, yapılan işin takdir edildiğini görme, kalifiye bir işçi olarak kabul edilme hemen her kişi için derin bir tatmin duygusu yaratır (Ergül, 2005: 72). Bütün çalışanlar, yöneticiler ve ör-gütteki diğer çalışanlar tarafından takdir edilme ve beğenilme ihtiyacı duymaktadır. Bu nedenle motivasyon araçlarından biri de çalışana değer ve statü verilmesidir. Bu değer ve statüyü algılayan çalışanın motivasyonu artmaktadır. Aksi halde çalışan kendini de-ğersiz bulmakta ve işe karşı ilgisini azaltarak işe yabancılaşmaktadır (Taşdemir, 2013: 77).

İnsanlar tecrübe kazanıp işinde uzmanlaştıkça yaptığı işin kendisine az geldiği düşünce-si ile daha farklı görev ve yetki talep edeceklerdir (Çeltek, 2004: 6). Çalışanlar örgüt çalışmalarında kendi katkısı olmadığı zaman işlerin aksayarak verimsizlik oluşacağını

lara sahip olması gerektiğini düşünerek, bu durumdan haz duyarlar. Çalışanların temel hedeflerinden birisi işveren veya yöneticilerin sevgilerini kazanmaktır. Yöneticilerin saygısını kazanabileceği düşüncesinde olan çalışanlar daha gayretli çalışma gösterecek-lerdir. Çalışanlar yükselme olanaklarını sınırlı ve imkânsız görürse işe olan hevesi ve motivasyonu azalacaktır. Yükselme düşüncesi, örgütlerde motivasyon aracı olarak algı-landığı için birlikte değerlendirilebilir.

İşletmede çalışanların mevcut işlerindeki başarı düzeyleri ve gelecekteki potansiyel güç-lerinin bir göstergesi olarak performans değerlendirme terfi ile ilgili kararların alınması, motivasyon faktörünün uygulanmasını sağlar. Böylelikle uygun işe uygun eleman, ayrı-ca yeterli nitelik ve sayıda eleman sağlanması kararlarına veri teşkil ederek personel planlamasının etkin bir şekilde yapılmasına da olanak sağlar (Bakan ve Kelleroğlu, 2003: 108).

Yetki ve Sorumluluk

Yetki devredilebilir. Örgütlerde yetki devri bir yöneticinin kendi işini yapması konu-sunda astlarına yetki vermesidir. Yetki devrinin varlığı sadece yöneticilerin değil, işgö-renlerin de iş yapma hakkına sahip olmalarını sağlar. Örgütün müşterilerine daha iyi hizmet ve daha iyi ürün sunabilmek için kendi inisiyatifini kullanan ve risk alan kişilere destek olmak ve gösterdikleri davranışlardan dolayı takdir etmek, bu kişilerin motivas-yon seviyelerini yükseltir. İşini iyi bilen yöneticilerin, astlarına yetki ve sorumluluk vermenin, arada sırada bazı hatalar olsa da sonuçta verimliliği arttırıcı bir yöntem oldu-ğunun bilincinde olmaları gereklidir (Keskin, 2008: 57).

Sorumluluk yüklenen işgörenler, bu sorumluluğun gereklerini yerine getirecek yetkiler-le donatılmadıkları için işyetkiler-ler aksayacak; biçimsel olmayan ilişkiyetkiler-ler yaygınlaşacak, so-runların tespiti ve çözümü konusunda örgüt içi anlaşmazlıklar baş gösterecek ve bireyle-rin çalışma isteklebireyle-rini yok eden, elverişsiz bir iş ortamı oluşacaktır (Akyıldız, 2001: 54). Çalışana verilen sorumluluk alanı, bölgesi, işi ya da üretim ile ilgili sorunlarda hesap sorulabilmesi için kişinin gereken yetkilendirmeye sahip olması zorunludur. Çalışanlara yetkisiz verilen sorumluluklar çalışanlarda performans ve güvensizlik sorunları oluşma-sına neden olabilir.

Yetki devri bir iş ile ilgili karar verme sürecinin uygulayıcısının değişmesidir. Yönetim kademesi yetki devri ile stratejik kararlar ve geleceğe yönelik uzak görüşlülük planla-malarına daha fazla zaman ayırabilecek duruma gelebilecektir. Yetki devri tüm kararla-rın tek elden alındığında işin yavaşlaması riskini de azaltarak pratik ve hızlı karar alma sürecinin faydalarından işletmenin yararlanmasını önünü açabilir.

Çalışanların yetkilendirilerek sorumluluk üstlendiği işletmeler için olumlu yönde istek-lendirmeyi önemseyen, yeteneklere güvenilen işletmelerdir diyebiliriz. Yetki devrini motivasyon aracı olarak kullanan işletmeler çalışanların moral ve tutumlarının yüksek olmasının işletmeye yarar sağlayacağını öngören işyerleridir. Çalışanlarına önem veren yöneticilerin yetki devri motivasyon aracını kendi yönetsel faaliyetlerinin sağlıklı yürü-tülmesi bilinci ile uygulaması önemli olabilir.

Örgütlerde karar alma sisteminde tekelden, en üst kademenin sadece karar alıcı olduğu durumlarda oluşan kargaşa ve yavaş karar alma süreci bazı avantajların işletme aleyhine dönüşmesine neden olabilir. Yetki devri uygulanmadığı durumlarda çalışanların en kü-çük bir sorumluluğun dahi altına girmede çekinceli davranabilir. Sorumluluk alanlarının yetki sınırlarının ve görev tanımlarının iyi belirlenmesi yetki devrinden beklenen moti-vasyon katkısının oluşmasını sağlayabilir. Aksi durumda birbirlerinin alanına giren ka-rarlar, sorumluluklar çalışanlar arasında farklı çatışma alanları oluşturabilir.

Ast-Üst İlişkileri (Hiyerarşik Yapı)

Katı hiyerarşik yapıya sahip işletmelerde çalışan ile yöneticiler arasında olan iletişim oldukça zayıf olup bu durum çalışan ile yönetici arasında mesafe oluşturmaktadır. Asıl olması gereken mesafenin ne çok yakın ne de çok uzak olmasıdır. Mesafenin uzak ol-ması çalışanda yöneticinin kendisi ile ilgilenilmediği hissini uyandırabilir, çok yakın mesafe ise yönetici çalışan ilişkisini zedeler (www.sosyalhizmetuzmani.org). Ast üst ilişkisinde ilişkilerin mesafesinin yöneticilerce iyi ayarlanması beklenen faydanın sağ-lanması adına yararlı olabilir.

İnsanlar, ailesi ve çevresi ile geçirmediği zaman diliminin daha fazlasını işyerinde ça-lışma arkadaşları ile geçirmektedir. İşyerlerinde oluşan arkadaşlık diyaloğunun önemi nedeniyle yöneticiler ast-üst ilişkilerinde çalışanlara gösterdiği yaklaşımlarda eşit dav-ranmaya çalışmalıdır. Farklı yaklaşımlar sergilendiğinde çalışanların arkadaşlık

di-yaloglarının bozulmasına, yöneticinin daha yakın ilişki gösterdiği çalışana diğer çalışan-ların olumsuz bakışı gibi sonuçlar motivasyonu olumsuz etkileyecektir. Yöneticiler ast-üst ilişkileri ile iyi bir iletişim becerisi sergilerse, oluşturduğu başarılı çalışma grubu çalışanların yaşamından, ortamından daha fazla zevk almasını sağlayacak, performans ve verimliliği olumlu olabilecektir.

Çalışma Koşulları

Çalışma koşullarının iyi olması motivasyon düzeyini artıracak kötü olması da düşüre-cektir. Çalışma koşulları kişinin motivasyonunu etkileyen önemli bir faktördür. Kişinin çalıştığı yerin fiziksel şartları, çalışılan ortamın temiz olması, yeterli ışıklandırılması, gerekli donanımlara sahip olması çalışanın fiziksel ve ruhsal yönden sağlıklı olmasını sağlayacak bu durumda bireyin motivasyonunu artıracaktır (Keskin, 2008: 64). Çalışılan yerin koşullarının çalışan açısından yeterliliği, iyileştirilmiş şartları, isteklere göre dü-zenlemeler yapılması işyerini daha zevkli ve iç açıcı bir ortam olmasının motivasyon etkisi olumludur. Örneğin; iş kazası riskine karşı işyeri yöneticilerinin gösterdikleri önem ve tedbirler, tersi durumunda çalışana yaratacağı stresi azaltacak ve motivasyonu yükseltecektir. Sonuç olarak çalışma koşullarının motivasyon ile güçlü bir ilişkisin bu-lunduğu söylenebilir.

İş dünyasında yaşanan hızlı değişim, işverenlerin, işgörenlerin sağlık ve güvenliğini koruyucu nitelikte çalışma koşulları hazırlamalarını zorunlu kılmıştır. Bu zorunluluk, hem işverenin işgörenlerine karşı yerine getirmesi gereken sosyal sorumluluğundan hem de işverenin işgören verimliliğini arttırma gayesinden kaynaklanmaktadır (Köroğlu, 2011: 84). Motivasyonu etkileyen faktörlerden olan çalışma koşulları, çalışanları fizik-sel ve psikolojik olarak etkilemektedir. Çalışılan ortamın güvenlik tedbirlerinin alınma-ması ve uğranılan kazalar ile ortamın çalışanın yaşamını zorlaalınma-ması fiziksel etkiye yol açarken, ortamda uzun süre geçirilmesi nedeniyle olumsuz ortamların yaratacağı psiko-lojik etkiden söz edebiliriz. Sonuç olarak yöneticilerin çalışma koşullarında yapacağı iyileştirme ve çözümler motivasyon etkisiyle yine işletmeye fayda olarak geri dönebilir. Kararlara katılma

Kararlara katılım, örgütteki tüm çalışanların sorunlarının çözümüne, süreçlerin gelişti-rilmesine ve hedefine ulaşılması için stratejik açıklığın kapatılmasına, zihinsel gücünü

katarak etkileşim halinde gerçekleştirilen faaliyetler bütününü ifade etmektedir (Taşde-mir, 2013: 89). Yönetici işletme ile ilgili kararlar alırken personeli dâhil etmelidir. Fakat bu kararlara katılım sahte demokrasi havası içinde olmamalıdır. Yani personele fikrini soruyormuş gibi yapıp personelin fikirlerinin tamamen dışında bir karar verilmemelidir. Personele sorumluluk vermek katılımı artırır (Çeltek, 2004: 5). Kararların sağlıklı olma-sı kadar demokratik olmaolma-sı ve hepsinden önemlisi uygulamada işgörenler tarafından alınan kararların desteklenmesi gerekir (Obuz, 2011: 55).

Günümüzde katılımcı yönetim anlayışı önemsenmekte ve yöneticilerin tercihi olmakta-dır. Çalışanların iş tecrübelerinin önemsenerek görüşlerinin alınması psikolojik olarak önemsendiği hissini yaratarak olumlu motivasyon oluşturacaktır. Katılımcı yönetim anlayışının benimsenmesinde temel düşünce çalışanların katıldığı kararların uygulan-masında motivasyonun daha yüksek olacağı ve başarılı uygulamaların gerçekleşeceği yönündedir. Kararlara katılan çalışan uygulamayı benimseme ve hayata geçirmede daha istekli olacaktır. Fakat yöneticilerin çalışanlardan göstermelik görüş alma şeklinde değil alınan görüşlerin uygulanması ile ciddiyetin gösterilmesi gereklidir.

Eğer göstermelik bir katılımcı yönetim modeli uygulanır ise çalışanlar görüşlerini ger-çekçi bir şekilde bildirmekten kaçınacak, alınan kararları uygulamada motivasyonu dü-şük olabilir.

Yöneticiler astları ilgilendiren kararların alınmasında, onların düşünce ve isteklerini dikkate almalı ve bu düşüncelerden yararlanma yollarını aramalıdırlar. Bu davranış şekli birisi için çalışma yerine, birlikte çalışma havası yaratır. Ortak fikirlerin uygulanması daha kolaydır ve ortaya çıkan “biz” fikri bir özendirme unsurudur (Ergül, 2005: 76). Çalışanların kendilerini iş yerinin bir parçası gibi görürken, ayrıca işyerini kendi işyeri gibi görmesi beklenirken, yine çalışanı ilgilendiren kararlarda görüşünün alınmaması psikolojik olarak motivasyonunda olumsuzluk yaratacaktır. Örgütlerde katılımcı yöne-tim anlayışının hedefi sakin, dostane bir ortamda, kişisel hedefler ile örgütsel hedeflerin birbirine en yakın olduğu, çalışanların ilişkilerinin en iyi biçimde gerçekleştiği üretim ortamıdır. Bu hedef gerçekleştirilirse motivasyon en yüksek düzeye ulaşabilir.

Katılımcı yönetim anlayışının başarılı olabilmesi için en önemli uygulama yöneticilerin öncelikle bu anlayışa inanması ve istekli yapmaları gerekmektedir. Çünkü sonuç olarak

paylaşılması olarak da algılanabilir. Bu yüzden yöneticinin bu paylaşımı istemesi, yarar-lı olduğuna inanması, çayarar-lışanların yeni fikirler üretebileceğine inanması gerekebilir. Örgüt Kültürü ve Örgüt İklimi

Örgüt iklimi; bir yandan liderlik tarzı, örgüt kültürü, örgüt yapısı ve çalışanların kişilik özelliklerinden etkilenmekte, diğer yandan da kişilerin iş davranışlarını, işe dayalı duy-gu ve tutumlarını doğrudan etkilemektedir. Bu karşılıklı etkileşimin yer aldığı örgüt iklimi, çalışanlar için sağlıklı bir ortam niteliğini kazandığı durumlarda, çalışanların performansı, üretkenliği ve verimliliği üzerinde olumlu bir etkiye yol açmaktadır. (Gök, 2009: 592). Örgüt kültürü ve ikliminin sağlıklı bir şekilde oluşturulması ile çalışanların ve yöneticilerin motivasyon düzeylerini artırıcı bir etkiye sahip olunabilir.

Örgüt kültürünün olması gereken seviyede oluşturulması örgüt başarısına, tatmin düzey-lerinin yükselmesine olumlu katkı sağlayacaktır. Motivasyon konulu araştırmalarda örgüt kültür ve ikliminin çalışanların moral seviyelerini arttırarak üretimin artışını güçlü bir şekilde etkilediği söylenebilir.

Amaç Birliği

Örgüt içerisinde amaçların anlaşılır ve net bir şekilde ortaya konması, örgütte amaç bir-liğinin sağlanması bakımından çok önemlidir. Örgütün değerlerinin oluşturulması, de-ğerler ile amaçların aynı paralellikte götürülmesi ve bu konuda örgütte istikrarın sağ-lanması, örgüt çalışanlarının ortak hedef sahibi olmasına bağlı olduğu düşünülmektedir (Kurt, 2012: 34). Örgüt içinde çalışanların motivasyonlarında değişimi sağlayan birey-sel ve işle ilgili birçok faktör etkilidir. Etkili olan bu faktörler çalışanların algılarına etki ederek davranışlarını şekillendirmektedir. Çalışanların etkilendiği motivasyon faktörle-rini uygulayarak, yürütülen uygulamalar, işyerine bağlılığın ve motivasyon düzeylefaktörle-rinin olumlu etkilenmesine katkı sağlayabilir.

Amaç birliğinde çalışan ve örgüt amaçlarının uyumlu olmasının gerekliliğini şu örnekle açıklayabiliriz. Örneğin; İp çekme yarışmasında tarafların farklı kutuplara yönelmesi nasıl her iki taraf için zorluklar yaratıyorsa, aynı grupların aynı amaç için birleşmesi hedefin gerçekleşmesini kolaylaştırmaktadır. Örgütsel amaçların çalışanların amaçları ile buluşması, hedeflerin kesişmesi, çalışanların yaptığı ve yapacağı işlerde zorlukların üstesinden gelmesini kolaylaştıracak ve motivasyonunu arttırabilir.

Örgüt iklimlerinde gerek çalışan ve gerekse işletme amaçlarının net bir şekilde ortaya konulması, örgüt ve çalışanın birbirlerini anlamalarında ve uyum sağlamalarının müm-kün olup olmadığını belirleyerek motivasyonu geliştiren bir faktör olabilir.

Tatil, İzin Haklarının verilmesi

İşverenlerin çalışanlarının dinlenme haklarına saygı gösterme duyarlılığı kapsamında ihtiyaç duydukları ve hak ettikleri tatil ve izinlerinin zamanlamasına dikkat etmesi ve bu hakların kullanılmasını sağlaması gerekmektedir. İşverenlerin iş yerindeki olağanüstü koşulları ve yoğunluk gibi gerekçelerle işgörenlerin izin haklarının ertelenmemesine özen göstermesi, işgücü planlamalarının buna uygun yapılması ve rotasyon kapsamında izin süreleri esnasında personelin diğer personellerin boşluklarını dolduracak tedbirleri alması gereklidir. Gereken bu tedbirler alınmaz ise işgörenlerin izin sürelerinde çalışma-larının yaratacağı iş kazası risklerinin yanı sıra motivasyonun negatif etkilenmesi ile performans ve verimlilik olarak istenen düzeyde beklentilere ulaşılamayabilir.

İşverenlerin ve işgörenlerin tatil kullanımından sonra kendilerini dört kişilik görev ya-pabilecek gibi hissetmeleri mümkün olabilir. İşverenlerin tatil uygulamalarında işgören-lerini desteklemeleri aslında personel devir hızının da azalmasına fayda sağlayabilir.