Örgütsel VatandaĢlık ve Bağlılık

O ponto de partida da investigação na empresa foi entender por que a empresa tem uma estratégia de servitização, ou seja, quais eram suas motivações. Afinal, uma questão que se coloca ao analisar o desempenho financeiro da empresa é porque uma empresa que tem um produto reconhecido e líder de mercado, vendas crescentes e margem operacional superior à média da indústria, busca uma estratégia com foco em serviços e no cliente, ao invés de manter o foco no produto. A análise das entrevistas mostra que há diversas motivações para que a empresa busque a servitização. Essas motivações são semelhantes às apresentadas no referencial teórico deste trabalho.

Há uma motivação estratégica clara de buscar se diferenciar, com uma proposta de valor baseada na oferta de pacotes combinados de produtos e serviços. Os executivos da empresa admitem que é cada vez mais difícil diferenciar-se da concorrência com base nos produtos (Gebauer et al., 2006; Heskett et al., 1997;

Mathieu, 2001; Oliva and Kallenberg, 2003). Um trecho de uma das entrevistas ilustra essa motivação:

“Há mais ou menos 20 anos atrás, nós vendíamos caminhões, ônibus e motores. Tínhamos a melhor qualidade, o menor consumo de combustível e o melhor desempenho. Porém, se você olha a evolução nos últimos 15 anos, os competidores estão nos alcançando e o gap entre os produtos tem se tornado cada vez menor” (CEO e Vice-Presidente de Vendas e Serviços, América Latina).

Evitar a substituição e aumentar a dependência do clientes também são motivações estratégicas importantes. Nas palavras do Diretor de Serviços da Scania no Brasil,

Em serviços têm concorrência? Tem as oficinas paralelas, peças da China, mas eles não tem o mesmo conhecimento. Isso tem que ser cobrado e você prende o cliente por 15 anos. Por que queremos contratos [de reparo e manutenção]? Porque ele força o cliente a ir à concessionária constantemente e fideliza o cliente” (Diretor de Serviços, Brasil).

Nota-se também que aumentar a venda de serviços tem uma motivação financeira importante para a empresa, já a demanda de caminhões pesados é fortemente cíclica. Os serviços ajudam a empresa a manter um fluxo mais constante e previsível de receitas, fato que está de acordo com o referencial teórico apresentado (Brax, 2005; Gebauer et al., 2008; Oliva e Kallenberg, 2003). Entre os anos de 2007 e 2009, no auge da crise financeira, a receita gerada pela venda de caminhões da empresa caiu 57%, por exemplo. As receitas de serviço, por sua vez, reduziram-se em apenas 4% no mesmo período.

No referencial teórico deste trabalho, apresentou-se motivações de marketing para que uma empresa busque a servitização. Como se sabe, no caso de caminhões pesados, a “hora da verdade” da experiência do cliente com a marca não ocorre na

compra do caminhão, mas sim no desempenho do produto na operação do cliente e no contato frequente com as concessionárias e oficinas de serviço para sua manutenção.

Para os executivos da empresa, os serviços podem ajudar a vender mais produtos, auxiliar a repetição da compra e, portanto, aumentar a fidelização dos clientes Um documento interno da empresa, utilizado pelos executivos da empresa para discutir estratégias de marketing, se intitula “Driving profit per truck and truck sales through selling advanced services”. O trecho de uma das entrevistas descrito a seguir ilustra essa motivação de marketing.

Se a diferença com a concorrência está cada vez menor, o que é importante para o cliente? Qual é o ponto de compra e de contato? Se você é um cliente e compra um caminhão, você encontra os vendedores, talvez uma ou duas vezes por ano. Aí você fecha a venda e vai embora. Mas o cliente tem contato com a rede de serviços com muito mais frequência durante a vida do veículo (CEO e Vice-Presidente de Vendas e Serviços, América Latina).

No que se refere às motivações estratégicas, financeiras e de marketing para que uma empresa busque uma estratégia de servitização, os resultados da pesquisa mostram que, no caso da Scania, elas são, em grande medida, compatíveis com as motivações apresentadas e discutidas no referencial teórico deste trabalho.

Um dos objetivos da pesquisa também era identificar os desafios envolvidos na adoção de uma estratégia de servitização. Neste sentido, as entrevistas e documentos analisados mostram que os desafios enfrentados pela empresa são aderentes aos apresentados no referencial teórico deste trabalho. As entrevistas mostram grande ênfase na criação de uma organização de Vendas e Serviços, com ferramentas e processos focados nos clientes, e na criação de competências em “consultoria de negócios”, necessárias para atuar junto aos diversos segmentos de clientes da empresa. Os resultados apontam os seguintes desafios:

a) Definir a melhor estrutura organizacional para dar suporte à servitização e mudar a cultura organizacional, em muitos casos ainda voltada à venda do produto (Brax, 2005; Gaibraith, 2002);

b) Criar as competências de “consultoria de negócios” (Shepherd e Ahmed, 2002; Windahl et al., 2004);

c) Alinhar os incentivos na empresa e da cadeia de valor para ampliar a oferta de serviços, por exemplo, para ampliar a realização de serviços para implementos nas concessionárias da Scania (Davies et al., 2006; Shepherd e Ahmed, 2002).

Os trechos de entrevistas reproduzidos a seguir ilustram os desafios organizacionais enfrentados pela Scania. Ao se apresentar as mudanças nos recursos e atividades- chave da empresa na discussão sobre seu modelo de negócio, esses desafios serão abordados novamente.

“Faz cinco anos que, para caminhões em mineração e cana, a gente tem alterações nos caminhões, e elas seguem sendo special orders [pedidos especiais na linha de montagem]. Esse é um típico exemplo de que P&D e a Industrial não estão conectadas como nós queríamos com a ponta” (Vice-Presidente de Vendas e Marketing, América Latina).

“There is no way to answer to a customer need in time if we follow the official way. That is what we need to change. It is not that we cannot do it. We can do it. But the decision process is too slow and too heavy to move (…) If we use our way of thinking, we will say: this is not a standard. We won´t do it. And it will take one year to adapt. It is a mindset issue” (Diretor de Produção, Chassis e Cabinas).