Örgütsel DeğiĢme ve YenileĢmeye KarĢı Direncin Önlenmesi

Örgütlerde değiĢimin baĢarısı çalıĢanların değiĢimi destekleme oranına bağlıdır. ÇalıĢanların değiĢime karĢı gösterdikleri dirençleri ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için çeĢitli yöntemler kullanılmaktadır. Herhangi bir değiĢim durumunda potansiyel direniĢi ve direniĢin uygulamaya vereceği etkiyi azaltmak için, olası engelleri önceden düĢünmek gerekir (Hussey, 1997). DeğiĢime karĢı direncin önlenmesinde aĢağıdaki stratejiler uygulanmalıdır.

2.3.11.1. Etkin Vizyon ve Misyon OluĢturma

Örgütteki değiĢimi gerçekleĢtirmek için oluĢan direncin ortadan kaldırılmasının belki de ilk yolu örgütün etkin bir vizyonu ve misyonunun olmasıdır. Örgütün var olan etkin vizyon ve misyonu doğrultusunda kararlı olursa örgüt üyelerinin değiĢime karĢı direnci de azaltılmıĢ olur. Vizyon; örgütün gelecekteki fotoğrafı bugünden oluĢturma anlamına gelir. Örgütün geleceğine ait resmi demektir. Misyon ise, bu vizyonu gerçekleĢtirmek için araçtır. Misyon, örgüt üyelerine bir istikamet ve hedef kazandırmak amacıyla belirlenmiĢ ve örgütü benzer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli bir görev ve ortak bir değer Ģeklinde tanımlanabilir (Dinçer, 1998).

2.3.11.2. Empati ve Destek

DireniĢle baĢ etmenin ilk adımı, insanların değiĢime karĢı tutumlarının, değiĢime bakıĢ açılarının ne olduğunu bilmektir. Bu benimsenen değiĢmelerin zahmetli yönlerini, dirençlerinin doğasını ve onlarla baĢa çıkmada mümkün olan yöntemleri tanımlamada yardımcı olabilir. Ġnsanların değiĢimi denerken olabildiğince empatik davranma ve desteğin gerekli olduğunu anlamaları önemlidir.

Empati, hemen yargılamadan duruma diğer perspektiften bakan, etkin dinleme sürecidir (Cummings ve Worney, 1997’den Akt. Helvacı, 2005).

2.3.11.3. Katılım - Yer Alma ve Bağlılık

ÇalıĢanların değiĢime katılmaları, direnci en az seviyeye indirmek için çok etkili bir yöntemdir. Örgütteki değiĢim uzmanlarının veya yöneticilerinin çalıĢanların değiĢime katılımını sağlamak en büyük hedefidir. DeğiĢime katılım sayesinde çalıĢanlar değiĢimi sahiplenirler. Öyle ki, çalıĢanların değiĢim konusundaki kararlara katılmaları sonucu yapılacak yeniliğin hem örgütün hem de çalıĢanların amaçlarının bağdaĢmasına; yönetimle astlar arasında olması muhtemel çeliĢkilerin giderilmesine de hizmet edecektir. (Özkan, 2004). DeğiĢime konu olan veya değiĢimden etkilenecek kiĢilerin değiĢimin planlanması ve uygulanması safhasına katılmaları, göstermeleri muhtemel olan direnci azaltmaktadır. Burada önemli olan katılanların fikirlerinin kabul edilmesinden çok, kiĢilerin kendilerini etkileyecek bir değiĢiklik olayının içinde olduklarını, dıĢlanmadıklarını hissetmeleridir (Koçel, 2007).

Katılım, önerilen değiĢimin sahiplenilmesine neden olabilir. DeğiĢimin ve değiĢime neden ihtiyaç duyulduğunun daha iyi anlaĢılmasını sağladığı için, belirsizlikleri ortadan kaldırarak değiĢimin içinde yer alacak olanların ne gibi yararlar sağlayacaklarını görmelerine neden olur (Hussey, 1997). Katılımın olması, değiĢiklikleri benimseme ve baĢarıya ulaĢtırmada personele gayret verecektir. Ġnsan kendi aldığı kararlara ya da kendi payının bulunduğu kararların uygulanmasına direnç göstermek Ģöyle dursun, onların yürürlüğe konmasını kolaylaĢtıracaktır (Eren, 2001).

Eğitim alanında yapılan yenileĢme uygulamalarında, ilgili tüm tarafların katılımının sağlanması, yeniliğin etkiliğini artırmada önemli bir durumdur. YenileĢme ile ilgi kararlara katılan öğretmenlerin, yeniliğin baĢarısının artması için çaba sarf edecekleri beklenmektedir. Öğretmenlerin karara katılımının eğitim örgütlerinin baĢarıya ulaĢmasında etkili olduğunu gösteren pek çok araĢtırmada bulunmaktadır (Özdemir ve Cemaloğlu, 2003).

2.3.11.4. ĠletiĢim ve Eğitim

Ġnsanlar kendilerini etkileyecek değiĢimler hakkında yeterli bilgiye sahip değillerse, yapılan değiĢikliklerden tedirgin olacaklardır. DeğiĢime direnci azaltacak en etkili yollardan birisi bilgi vermektir. Yönetici değiĢim fikir düzeyinde iken, nedenlerini; amaçlarını, yararlarını, zamanlamasını ve çalıĢanlar üzerindeki etkilerini önceden ilgili, kiĢilere anlatmalıdır. Gizlilik direnci artırır. DeğiĢim dönemlerinde iletiĢimin arttırılması, ast üst iliĢkilerini geliĢtirir, yanlıĢ anlamalar azalır, beklentilerde doğruluk sağlanır ve ön yargılı davranıĢlar ortadan kalkar (Enders, 1989’dan Akt. Tüz, 2004).

ĠletiĢim ve eğitim, paylaĢılan amaçların etkin olacağı düĢüncesiyle var olan problemlerle ilgili olarak, değiĢime katılacakların bilgilendirilmesi ve onlara bilgi aktarılması Ģeklinde gerçekleĢtirilir. Böylelikle onların değiĢimin mantığını anlamaları sağlanır. Bu yaklaĢımda direniĢin kaynağının büyük ölçüde yanlıĢ bilgiye ve zayıf iletiĢime dayandığı varsayılır. Dolayısıyla, bunların ortadan kaldırılmasına çalıĢılır. Eğitim kuruluĢlarında kurslar, birebir tartıĢmalar, genelgeler, grup sunumları, raporlar bu yaklaĢımda kullanılan araçlardır (Sucu, 2000).

ĠletiĢim, değiĢimin içinde yer alan kiĢiler değiĢim gereksinimi hakkında bilgi vermektedir. Eğitsel çabalar, söylentilere, dedikodular, yanlıĢ anlamalara ve kırgınlıklara engel olmak amacıyla gerçekleĢtirilir. Açık iletiĢim; yönetime değiĢimin iĢgörenler için olumsuz sonuçlar kazandırmaması için değiĢimle ilgili atılacak adımları açıklama fırsatı verir. Yöneticilerin yaygın olarak yaptıkları bir hata, değiĢim kapsamında bulunan insanların değiĢimi anladıklarını varsaymalarıdır. Yönetim değiĢim kapsamında bulunan kiĢileri gerektiği Ģekilde bilgilendirerek eğitim sağlamalıdır (Daft, 1989; Akt: Helvacı, 2005).

2.3.11.5. Zorlama ve Güç Kullanma

BaĢka yöntemlerin uygulanma olanağının olmadığı durumlarda yöneticiler, güç ve yetki kullanarak, değiĢikliklerin kabul edilmesini zorlayabilirler. Özellikle

değiĢikliklerin acilen uygulanması gereken durumlarda kullanılan bir yöntemdir (Tüz, 2004). DeğiĢimin hızlı bir Ģekilde yapılması gerektiği durumlarda, değiĢimi uygulayanların ellerinde yeterli güç olduğuna inandıkları durumlarda kullanılmaktadır. Bu yöntemin en önemli avantajı hızlı olmasıdır. Ġnsanları zorlayarak istenilen bir değiĢimi çok kısa bir sürede gerçekleĢtirmek mümkündür; fakat yöntemin riskli olduğu da bir gerçektir. Özellikle zorlama sonucunda değiĢimin liderlerine karĢı bir kızgınlık ve bir kin oluĢabilir. Bu noktada yapılan uygulamanın fayda ve maliyet analizi mutlaka yapılmalıdır (Yalçın, 2002).

DireniĢ, iĢgörenlere iĢlerini kaybetme veya terfilerini durdurma yada onları iĢten çıkarma gibi tehdit ve gözdağı vererek engellenebilir. Diğer bir ifade ile yönetim direniĢe karĢı ezici bir güç kullanır. Pek çok durumda bu yaklaĢım olumsuz sonuçlar doğurmakta, çalıĢanlar değiĢim sürecinden uzaklaĢmakta ve değiĢimi sabote edebilmektedir (Daft, 1989’dan Akt. Helvacı, 2005).

2.3.11.6. Pazarlık ve AnlaĢma

Örgütsel değiĢim açısından pazarlık; önerilen değiĢim programı üzerinde çalıĢanın veya üyelerinin desteğini sağlamak üzere, yönetimin grup üyeleri ile karĢılıklı görüĢüp bir uzlaĢmaya varma konusunda her iki tarafın çaba göstermesidir. Pazarlıkta yönetimin getirdiği her teklif örgüt üyelerince direk kabul edilemeyeceği gibi, örgüt üyelerinin program üzerinde yaptıklar teklifte yönetimce kabul edilmesi mümkün değildir (HotamıĢlı, 1996).

DeğiĢimden etkilenecek kiĢilerle, değiĢimin amacı, kapsamı, metodu ve süresi konusunda pazarlık yapmayı ifade eder. Üzerinde anlaĢmaya varılan konularda direnç ortadan kaldırılmıĢ olacaktır (ġimĢek ve diğerleri, 2003).

Ġkna etme anlamında anlaĢma ise, tarafların birbirlerinin görüĢ ve eylemlerini arzu ettikleri biçimde değiĢtirebilmeleri ve sonucunda ortak bir paydada buluĢabilmeleri demektir. DeğiĢim sürecinin öngörüldüğü biçimde baĢlatılması, devam ettirilmesi ve sonuçlandırılması için tarafların değiĢim üzerinde karĢılıklı anlaĢmaya varabilmesi belirleyici önem taĢımaktadır.

DeğiĢime karĢı direnmenin azaltılması için, çalıĢanların yeni koĢullara ve örgütün yeni iĢleyiĢ biçimlerine uyum sağlamasının, örgüt için olduğu kadar kendi yararına ve geleceğine yönelik olumlu etkiler doğuracağına inandırılması da etkili olabilir.

2.3.11.7. Ġdare Etme, Manipülasyon ve Kooptasyon

Manipülasyon, herhangi bir olayı, Ģu veya bu Ģekilde değiĢtirerek kiĢilere takdim etmeyi; olayı olduğundan farklı göstererek kiĢilerin farklı algılamasını sağlamayı ifade eder. Bu baĢlangıçta direnci azaltabilir, fakat eğer kiĢi manipüle edildiğini anlarsa ileride daha büyük sorunlar çıkabilir. Kooptasyon ise, herhangi bir konuya karĢı olanları, o konu ile ilgili sorunların ve çözümlerin bir parçası haline getirmeyi ifade eder. Dolayısıyla kiĢi olayın dıĢında ve sadece eleĢtiren bir rol oynamak yerine sorunun içine çekilerek, onun üzerinde düĢünen ve çözüm arayan bir rol oynamaya sevk edilir (Koçel, 2003).

DeğiĢmeye direnmenin sonuçları, direnmenin açık ya da kapalı, anlık ya da gecikmeli olmasına göre değiĢim göstermektedir. DeğiĢmenin bireyleri tehdit etmesi, bireylerde statükolarını koruma giriĢimine neden olur. Savunma davranıĢı olarak grevler, iĢli yavaĢlatma, sendikalaĢma, örgüte bağlılığın kaybolması, iĢe güdülenmenin yok olması, hata ve yanlıĢların ve devamsızlıkların artması görülür (Balcı, 2000).

2.3.11.8. Taviz Verme

Bu yöntemle değiĢime karĢı olan kiĢilere belirli tavizler verilerek değiĢime olan dirençler azaltılmaya çalıĢılır. DeğiĢime direnç gösteren bireylere önemli görevler vererek, bu bireylerin dirençleri kırılabilir. Bu tavizler ana esaslara dokunmayan ufak tefek hususlar olabilir. Örneğin yapılan hatalara daha müsamahalı davranılabilir (Dursun, 2007).

Bu yöntemde yönetim, değiĢikliğe tepki gösteren kiĢilere karĢı tavizler vererek katılımlarını sağlayabilir. Bu teknik, direniĢ meydana gelmeden önce veya sonra kullanılabilir. DireniĢi önlemede oldukça etkilidir. Bu tavizler, yapılacak değiĢiklik planının içinde yer alabileceği gibi, bazıları ise yapılacak değiĢiklikten ayrı olarak ele alınabilir. DeğiĢiklik çalıĢanlara terfi fırsatı yaratıyorsa, bu taviz değiĢikliğin bir parçasıdır; ama çalıĢanlara, değiĢikliği destekledikleri takdirde ücret artıĢından bahsedebilirse bu, yapılacak değiĢiklikten tamamen ayrı olarak düĢünülür. Ancak tavizler, değiĢiklikle planının içinde yer alıyorsa, çalıĢanlar üzerinde daha olumlu etkiler yaratmaktadır (Dönder, 1996).