Örgütsel Bağlılığın Sonuçları

Literatürde örgütsel bağlılığın sonuçlarına iliĢkin olarak davranıĢsal sonuçların bağlılıkla en güçlü iliĢkiye sahip olduğu vurgulanmıĢtır. Bunlardan özellikle iĢ doyumu, güdülenme, katılım ve örgütte kalma arzusu örgütsel bağlılıkla olumlu, iĢ değiĢtirme ve devamsızlık ise bağlılıkla olumsuz bir iliĢki içerisindedir (Balay, 2000).

Örgütsel bağlılığın sonuçları, bağlılığın derecesi ile (yüksek, ılımlı, düĢük) ilgili olarak olumlu ya da olumsuz olabilmektedir. Yüksek bağlılık, iĢgörenlerin kendilerini iĢlerine verme, kendilerini örgüte ait hissederek sistemin çalıĢması için gönülden mücadele etme gibi olumlu sonuçlara neden olabilirken aynı zamanda, iĢgörenlerde örgütsel hatalara karĢı duyarsızlaĢma, değiĢime karĢı direnç gibi olumsuz sonuçlara da neden olabilmektedir.

Örgütsel bağlılığın düĢük düzeyde oluĢması durumunda ise bağlığa iliĢkin sonuçlarda farklılaĢmaktadır. DüĢük bağlılık, iĢgörenlerin örgüte karĢı daha objektif tutum geliĢtirmesi, bireysel yaratıcılıklarının artıĢı gibi olumlu sonuçlara neden olabilirken aynı zamanda, iĢgörenlerin örgüte yabancılaĢması ve örgütten ayrılması gibi olumsuz sonuçlara da neden olabilmektedir.

Randall (1987) örgütsel bağlılığa iliĢkin çalıĢmasında bağlılık düzeyleri ile bu düzeylerin iĢgörene ve örgüte yönelik olumlu ve olumsuz sonuçlarını detaylı olarak incelemiĢtir. Bu bağlamda ortaya çıkan düĢük, ılımlı ve yüksek örgütsel bağlılık kavramları tablo 2.9‟da görülmektedir.

Tablo 2.9.Bağlılık Düzeylerinin Olası Sonuçları Örgüt Ġçin Olumlu Olumsuz Düş ü k * DüĢük performanslı iĢgörenlerin örgütten ayrılması ile örgüte yeni iĢgörenler alma ve örgütsel morali yükselterek iĢgücü devir hızını azaltma, * Örgüt içi dedikoduların örgüt için yararlı olabilecek sonuçları,

* Yüksek iĢ devri, gecikme, devamsızlık, örgütte kalmaya isteksizlik, düĢük iĢ kalitesi, örgüte sadakatsizlik, örgüte karĢı yasa dıĢı faaliyetler,

* Sınırlı rol üstü davranıĢ, rol modeline zarar verme, zarara yol açıcı dedikodu, iĢgören üzerinde sınırlı örgütsel kontrol,

Or

ta

* Artan iĢgören kıdemi, * Sınırlı ayrılma isteği, * Sınırlı iĢ devri, * Yüksek iĢ tatmini

* ĠĢgörenlerin daha fazla görev alma ve örgütsel vatandaĢlık davranıĢlarının sınırlanması,

* ĠĢgörenlerin görevleri dıĢındaki bireysel beklentileri ile örgütsel beklentileri dengelemesi,

* Örgütsel etkinliğin azalması,

Y

ü

ks

ek

* Güvenli ve istikrarlı iĢgücü,

* Daha yüksek üretim için iĢgörenlerin örgütsel beklentileri kabul etmesi,

* Görev ve performans açısından iĢgörenler arasında yüksek rekabet,

* Örgütsel amaçların karĢılanabilmesi,

* Ġnsan kaynaklarının verimsiz kullanımı, * Örgütsel esneklik, yenilikçilik ve uyum yoksunluğu,

* GeçmiĢteki politika ve süreçlere aĢırı güven duyma,

* Gayretli iĢgörenlere öfke ve düĢmanlık, * Örgüt adına yasadıĢı ve etik olmayan eylemlere giriĢme,

Birey Ġçin

Olumlu Olumsuz

Düş

ü

k * Bireysel yaratıcılık, yenilikçilik ve özgünlük,

* Ġnsan kaynaklarının daha etkin kullanımı,

* YavaĢ mesleki gelinme ve ilerleme * Dedikodu sonuçlu bireysel maliyetler,

* Olası ihraç, ayrılma veya örgütsel amaçları bozma

Or

ta

* Ġleri düzeyde sahiplenme duygusu, güvenlik, yeterlilik, sadakat ve görev * Yaratıcı iĢgörenler,

* Bireysel kimliğin korunması,

* Sınırlı mesleki geliĢme ve ilerleme fırsatı, * Bağlılık düzeyinin kolaylıkla anlaĢılamaması

Y

ü

ks

ek * ĠĢgörenlerin mesleki geliĢim ve _{yeterliliklerinin artması,} * Olumlu davranıĢların ödüllen-dirilmesi, * ĠĢgörenlerde iĢ yapma tutkusu,

* Bireysel geliĢme, yaratıcılık, yenilikçilik ve hareket olanaklarının bastırılması, * DeğiĢime karĢı bürokratik direnç, * Sosyal ve ailevi iliĢkilerde gerilim, * ArkadaĢ dayanıĢmasının yetersizliği,

* Görev dıĢında da örgüt için sınırlı zaman ve enerji,

Tablo 2.9‟da görüleceği üzere örgütsel bağlılıktan beklenen bir takım olası faydalar/çıktılar vardır. Bu faydalar örgütsel bağlılığın özellikle duygusal ve normatif öğelerinin sonucudur. Bunlar özetle Ģöyledir:

 Örgütsel bağlılığın arzu edilen çalıĢma davranıĢının oluĢmasına katkı sağlaması,

 Örgütsel bağlılığın iĢten ayrılma davranıĢının azalmasında iĢ doyumundan daha etkili olması,

 Örgütsel bağlılığı yüksek olan çalıĢanların örgütsel bağlılığı düĢük olanlara göre daha iyi performans göstermesi,

 Örgütsel bağlılığın kurumsal etkinliğin yararlı bir göstergesi olması,

 Fedakarlık ve dürüstlük gibi örgüt vatandaĢlığı davranıĢlarının ortaya çıkması.

AraĢtırmacılar, örgütsel bağlılığın örgütsel davranıĢ üzerindeki etkilerinin önemine binaen bu etkilerinin ortaya konulması için bir çok çalıĢma yapmıĢlardır. Bu çalıĢmaların bazıları tablo 2.10‟da özetlenerek aktarılmıĢtır.

Tablo 2.10. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları

YAZAR ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SONUÇLARI

Clugston, 2000 ĠĢten ayrılma _niyetinde

azalma

AraĢtırmalar bağlılığı yüksek olan çalıĢanların iĢten ayrılma niyetlerinin daha düĢük olduğunu göstermiĢtir.

Wasti, 2002 ĠĢten ayrılma

niyetinde azalma

Türk çalıĢanlar üzerinde yapılan araĢtırma da duygusal ve normatif bağlılık ile iĢten ayrılma niyeti arasında negatif iliĢki olduğu; devamlılık bağlılığının iĢten ayrılma niyetini etkileyen faktör olmadığını ortaya çıkmıĢtır. Uyguç ve Çımrın, 2004 ĠĢten ayrılma niyetinde azalma

ÇalıĢanların duygusal ve normatif bağlılık düzeyleri yükseldikçe iĢten ayrılma niyetlerinin azalacağı; devamlılık bağlılığı düzeyleri yükseldikçe iĢten ayrılma niyetlerinin de yükseleceğine yönelik bulgulara ulaĢılmıĢtır.

Mathieu & Zajac, 1990 Wiener, 1982 Devamsızlık ve gecikme davranıĢlarında azalma

Örgüte bağlılık düzeyleri fazla olan iĢgörenlerin iĢe devamsızlıklarının bağlılığı az olan bireylere göre önemli derecede az olduğu tespit edilmiĢtir.

tablo 2.10 devam AltaĢ ve Çekmecelioğlu, 2007 Performans artıĢı

Duygusal ve normatif bağlılık iĢ performansını pozitif yönde etkiler.

Çekmecelioğlu,

2006 Verimlilik

AraĢtırma ile, duygusal bağlılık ile normatif bağlılığın verimliliği pozitif yönde etkilediği ve duygusal bağlılığın etkisinin normatif bağlılığın etkisinden daha büyük olduğu görülürken, zorunlu bağlılığın ise verimlilik üzerinde istatistiksel olarak anlamlı bir etkisine rastlanamamıĢtır

Gürbüz, 2006 AltaĢ ve Çekmecelioğlu, 2007 Örgütsel vatandaĢlık davranıĢı (ÖVD)

AraĢtırmalar ile duygusal bağlılıkla ÖVD arasındaki anlamlı iliĢki olduğu ve duygusal bağlılığın çalıĢanların örgütsel vatandaĢlık davranıĢı sergilemelerine yol açan faktörlerden biri olduğu ortaya konulmuĢtur.

Örgütsel bağlılığın sonuçlarına “eğitim sektörü” açısından baktığımızda, örgütsel bağlılık ayrı bir önem taĢımaktadır. Balay (2000)‟dan örgütsel bağlılığın okul ortamına etkileri Ģu Ģekilde özetlenebilir;

 Öğretmenlerin öğretime bağlılığı öğrenci baĢarısını artırır.

 TükenmiĢ öğretmenler öğrencilere karĢı daha az sevecen, sınıftaki karıĢıklığa karĢı daha az hoĢgörü, daha fazla endiĢe ve bitkinlik göstermektedirler.

 Bağlılığı düĢük öğretmenler, öğretimlerinde kaliteyi geliĢtirme konusunda daha az plan yapmakta ve kendilerini etkili öğretim sunmadan alıkoyan otoritenin kurallarına karĢı çıkmada daha çekingen davranmaktadırlar.  Bağlılığı yüksek öğretmen ve yöneticiler değiĢim karĢısında daha az direnç

göstermektedirler

 Kendisini okula adayan öğretmenler, beklenilenin ötesinde çaba, çalıĢtıkları okulun üyesi olmaktan gurur duyma ve baĢka bir okula gitmeyi istememe davranıĢları sergilemektedir.

Yukarıda belirtilen örgütsel bağlılığın okul ortamına etkileri örgütsel bağlılığın sonuçları açısından incelendiğinde daha da anlam kazanmaktadır. Tablo 2.10‟da incelenen örgütsel bağlılığın sonuçlarına iliĢkin çalıĢmalar Balay (2000)‟ın ortaya koyduğu sonuçlarla örtüĢmektedir.