Savunma Sanayii Müsteşarlığı Stratejik Plan

2007-2011

Stratejik Plan

Savunma Sanayii

Müsteşarlığı

...harp sanayii tesisatýmýzý, daha ziyade inkiþaf ve tevsi için

alýnan tedbirlere devam edilmeli ve endüstrileþme mesaimizde

de ordu ihtiyacý ayrýca göz önünde tutulmalýdýr....

Ýçindekiler

Ýçindekiler

Bakan’ýn Sunuþu ...5

Müsteþar’ýn Sunuþu...7

Stratejik Planlama Ekibi’nin Sunuþu...8

Misyonumuz ...10

Vizyonumuz...11

Ýlke ve Deðerlerimiz ...13

Stratejik Öncelikler...14

Varsayýmlar...24

Stratejik Yol Haritasý...26

Çalýþmalarda Yöntem...59

Tarihçe ...73

Teþkilat ...78

Bakan’ýn Sunuþu

Bakan’ýn Sunuþu

Ulusal önceliklerimiz paralelinde savunma sanayiimizin gelecek beþ yýllýk dönemine ýþýk tutan bu plan, kullanýcý ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasýnda tedarik faaliyetlerinin etkinleþtirilmesi ve teknolojik geliþmeler doðrultusunda ulusal tasarýmlarýmýzý gerçekleþtirmeye öncelik verecek þekilde savunma sanayiimizin yönlendirilmesi faaliyetlerini stratejik bir çerçeveye oturtmaktadýr.

Bu açýlýmlarýn, savunma sanayiinin önemli bir güç çarpaný olarak ülke güvenliðine katký saðlamasý ve Silahlý Kuvvetlerimizin caydýrýcý gücünün artarak devamýný

saðlamaya yönelik altyapýnýn tesisi konusunda önemli bir aþama olduðunun bilinciyle, Savunma Sanayii Müsteþarlýðý tarafýndan belirlenen yol haritasýnýn sürekli geliþtirilmesi, ulusal bir görev olarak karþýmýza çýkmaktadýr.

Savunma sanayii sektörü için örnek ve yön gösterici nitelikte ve ulusal güvenlik stratejimizin önemli bir parçasýný oluþturan bu planý hazýrlayan Müsteþarlýk çalýþanlarýna ve katký saðlayan tüm kiþi ve kuruluþlara teþekkür ederim.

Türk Silahlý Kuvvetleri’nin modernizasyonu ve ulusal

savunma sanayiinin geliþtirilmesi açýsýndan üstlenmiþ

olduðu görev ve sorumluluklarýnýn öneminin

bilinciyle faaliyetlerini yürütmekte olan Savunma

Sanayii Müsteþarlýðý, 5018 sayýlý Kamu Mali

Yönetimi ve Kontrol Kanunu kapsamýnda hazýrladýðý

2007–2011 dönemi Stratejik Planýný tamamlamýþtýr.

Müsteþar’ýn Sunuþu

Müsteþar’ýn Sunuþu

Elde edilen bu yeteneðin geleceðe taþýnmasýna yönelik gayretlerin, somut amaç ve hedeflere dayalý, performans odaklý bir yaklaþým içinde ele alýnmasý amacýyla, ileriye dönük planlamalarýn temelini teþkil etmek üzere kuruluþumuzun 20. yýldönümünü kutladýðýmýz 2005 yýlýnda hazýrlýklarýna baþladýðýmýz stratejik planýmýz tamamlanmýþtýr.

Stratejik planýmýz ile, kullanýcý beklentilerine uygun olarak tedarik faaliyetlerinin etkin bir þekilde yürütülmesi, savunma sanayiimizin uluslararasý alanda rekabet edebilir bir seviyeye ulaþtýrýlmasý, savunma sanayii alanýnda uluslararasý iþbirliði imkanlarýnýn artýrýlmasý ve tüm bunlarý yapabilmek amacýyla etkin bir kurumsal yapýnýn tesisi hedeflenmektedir.

Bu amaçlarýn gerçekleþtirilmesi sürecinde, kurum çalýþanlarýnýn sürekli geliþtirilmesini öngören performans

Bu anlamda, savunma sanayii proje yönetiminde sahip olduðumuz uzmanlýk, liyakati esas alan çalýþma yöntemimiz, þeffaf, güvenilir ve deðiþime açýk yenilikçi yapýmýz, nesnel karar alma tarzýmýz ile paydaþ odaklý hizmet anlayýþý, temel ilke ve deðerlerimizi oluþturmaktadýr.

Müsteþarlýðýmýz tarafýndan ortaya konulan bu plan, bir bütün olarak savunma sanayii sektörümüze de yön gösterici bir nitelik taþýmaktadýr. Bu çerçevede, tespit edilen amaç ve hedeflere ulaþmak için belirlenen yol haritasýnýn uygulanmasýnda tüm paydaþlarýmýzýn katký saðlayacaðýna olan inancýmýz tamdýr.

Bir yýldan fazla bir süredir yürütülen yoðun çalýþmalarda emeði geçen her seviyedeki tüm Müsteþarlýk personeline, çalýþmalarýn yürütülmesinde önemli bir sorumluluk üstlenen Stratejik Planlama Ekibi’ne ve deðerli katkýlarýný

Ülkemizin savunma sistem tedariki konusunda

uzman bir kuruluþu olarak son 20 yýlda yürüttüðümüz çalýþmalar neticesinde, savunma sanayii,

stratejik bir yetenek olarak ortaya çýkmýþtýr.

Stratejik Planlama Ekibi’nin Sunuþu

Stratejik Planlama Ekibi’nin Sunuþu

Çaðdaþ yönetim tekniklerinin kamu yönetiminde uygulanmasýna yönelik adýmlardan birisi olan 5018 sayýlý Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu kurum ve kuruluþlarýnýn stratejik yönetim anlayýþýna geçmesi hedeflenmiþ, günlük sorunlarýn çözülmesi ve geçmiþin denetlenmesi yaklaþýmý yerine, geleceðin planlanmasý ve sonuç odaklý bir yönetim yaklaþýmýnýn benimsenmesi öngörülmüþtür.

Bu kapsamda, Devlet Planlama Teþkilatý Müsteþarlýðý tarafýndan 2007–2011 dönemi için stratejik planlarýný hazýrlayacak kurumlardan birisi olarak belirlenen Müsteþarlýðýmýz, daha kaliteli ve etkin hizmet sunabilmek için stratejik planlama çalýþmalarýný bir fýrsat olarak deðerlendirmiþtir.

Müsteþarlýðýmýzýn geleceðe yönelik amaç ve hedeflerinin, tüm paydaþlarýmýzý kapsayacak bir yaklaþým içinde, iyi yönetiþim ilkeleri doðrultusunda oluþturulmasý, stratejik planlama çalýþmalarýnda temel prensip olarak benimsenmiþtir.

Bu doðrultuda, iç ve dýþ paydaþlardan alýnan görüþ, öneri, eleþtiri ve beklentiler çalýþmalara önemli girdiler saðlamýþ, düzenli olarak her hafta gerçekleþtirilen durum deðerlendirme toplantýlarý, ekip içi iletiþim ve koordinasyonun saðlanmasýnda etkin bir ortam olmuþtur.

Stratejik planlama yaklaþýmý ile bir yandan geleceði planlayarak, sonuç odaklý bir yönetim anlayýþýna yönelik somut adýmlar atýlmasý, diðer yandan planda tespit edilen amaç ve hedeflere ulaþýlmasý beklenmektedir. Deðiþen dünya ve ülke koþullarýnda savunma ve güvenliðe yönelik ihtiyaçlarýn, dünya ölçeðinde rekabet edebilen stratejik bir savunma sanayii altyapýsý ile özgün çözümler üreterek karþýlanmasý ve tüm bunlarýn etkin bir kurumsal yapý içerisinde, tanýmlý süreçler dahilinde yetkin ve uzman personel vasýtasýyla gerçekleþtirilmesi mümkün olacaktýr.

Özverili ve þeffaf bir þekilde yürütülen uzun soluklu çalýþmalar neticesinde hazýrlanan Savunma Sanayii Müsteþarlýðý Stratejik Planý’ný sunmaktan mutluluk duymaktayýz.

Yürütmekte olduðumuz çalýþmalar sýrasýnda baþta tecrübe ve bilgilerini bizlerle paylaþmaktan sakýnmayan tüm iç ve dýþ paydaþlarýmýza ve ayrýca, stratejik planlama çalýþmalarý sýrasýnda ihtiyaç duyduðumuz her aþamada, konuyla ilgili uzmanlýk bilgilerini bizden esirgemeyen Devlet Planlama Teþkilatý Müsteþarlýðý ve Maliye Bakanlýðý yetkilileri ile çalýþmalarýmýza destek veren herkese teþekkürlerimizi sunarýz.

Saygýlarýmýzla Stratejik Planlama Ekibi

Savunma Sanayii Müsteþarlýðý

faaliyetlerini Türk Silahlý Kuvvetleri’nin modernizasyonu ve savunma sanayiinin geliþtirilmesi ana ekseninde

yürütmektedir.

MÝLGEM – Ýlk Milli Tasarým Savaþ Gemisi

Celal Mert ASLAN Uzman

Bülent Ecevit BEYOÐLUU zman

Berrin ERKÝLET Daire Baþkaný

Reþat GENÇLER Daire Baþkaný

Sedat GÜLDOÐAN Daire Baþkaný

Özlem GÜNER Uzman Yardýmcýsý

Ahmet GÜRZUMAR Uzman

Ýlknur ÝNAM Uzman

Mehmet KABAK Þef

Rifat Tekin KARA Þube Müdürü ( Uzman )

Aysun KÜÇÜK Daire Baþkaný

Ulya KÜÇÜK Uzman

Hakký Burak SAÐ Uzman Yardýmcýsý

Adnan SUSOY Þube Müdürü ( Uzman )

Misyonumuz

Misyonumuz

Ülkemizin savunma ve güvenliðine yönelik Türk Silahlý Kuvvetleri ve kamu kurumlarýnýn sistem ihtiyaçlarýný karþýlamak,

Savunma sanayiinin geliþtirilmesine yönelik strateji ve yöntemleri

belirlemek ve uygulamak.

Vizyonumuz

Vizyonumuz

Ülkemizin stratejik savunma ve güvenlik ihtiyaçlarýna teknolojik geliþmeler doðrultusunda özgün yurt içi çözümler sunan,

uluslararasý pazara entegre ve rekabetçi bir savunma sanayiine yön veren uzman tedarik kurumu olmak

Savunma Sanayiine Yön Veren

Uzman Tedarik Kurumu

Ýlke ve Deðerlerimiz

Ýlke ve Deðerlerimiz

Uzman : Savunma sanayii proje yönetiminde otorite bir kurumuz.

Liyakati Esas Alan : Yetkin ve ekip çalýþmasýna uygun personele sahibiz.

Þeffaf : Yürüttüðümüz faaliyetlerde denetim ve gözetime açýðýz.

Güvenilir : Etik çalýþma kültürüne sahibiz.

Yenilikçi : Deðiþim ve geliþime açýk dinamik bir kurumuz.

Nesnel : Kararlarýmýzý objektif bulgular ve analitik yöntemlerle alýrýz.

Türk Silahlý Kuvvetleri ile diðer güvenlik kurumlarýnýn sistem ihtiyaçlarýný karþýlamak Savunma Sanayii Müsteþarlýðý’nýn (SSM) en önemli görevidir. Bu çerçevede faaliyetlerini sürdüren SSM, bugüne kadar kara, hava, deniz, elektronik ve roket-füze alanlarýnda 50’den fazla projeyi baþarýyla tamamlayarak ilgili sistemleri ihtiyaç makamlarýna teslim etmiþ ve halihazýrda, ülkemizin savunma ve güvenlik ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasýna yönelik yaklaþýk 110 projeyi yürütmektedir.

Tedarik yönetimi, kullanýcý ihtiyaçlarýnýn endüstriyel hedefler paralelinde karþýlanmasýnýn temel ve en önemli aracý olarak karþýmýza çýkmaktadýr.

Savunma sanayii faaliyetlerinin temelini teþkil eden tedarik uygulamalarý, kullanýcý ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý hedefinin yaný sýra sektörel geliþmenin temel yapý taþlarýndandýr. Bu itibarla dünyadaki genel eðilim, ihtiyaçlarýn karþýlanmasý sürecinde savunma sistem tedarikinin savunma sanayinin geliþiminde temel araç olarak kullanýlmasý ve uzman tedarik mekanizmalarýnýn bu konuda sorumluluk üstlenmesi yönündedir.

Bu kapsamda; savunma sanayii geliþmiþ ve geliþmekte olan ülkelerde savunma sanayii politikalarý, savunma sistem tedariki, proje yönetimi, sanayileþme, finansman, araþtýrma geliþtirme ( Ar-Ge ) ve teknoloji yönetimi, offset, kalite ve sanayi güvenliði, test ve deðerlendirme, ihracat ve savunma sanayii iþbirliði gibi hizmetler tek elden, merkezi, ancak günün deðiþen koþullarýna ayak uydurabilen, dinamik ve proje yönetimine dayalý kurumsal yapýlar eliyle yürütülmektedir.

Stratejik Öncelikler

Tedarik Yönetimi

Stratejik Öncelikler

Proje Yönetimine Dayalý Kurumsal Yapý

Proje faaliyetlerinin entegre proje ekipleri vasýtasýyla ve ihtisas birimlerinin desteði ile bütüncül bir yapý içinde yürütüldüðü organizasyondur.

Offset

Projeler kapsamýnda, yerli sanayi firmalarýnýn imkan ve kabiliyetlerinin kullanýlmasý, ihracat yoluyla uluslararasý rekabet güçlerinin artýrýlmasý ve teknolojik iþbirliði, yatýrým ve Ar-Ge imkanlarý saðlanmasý amacýyla gerçekleþtirilen faaliyetlere sanayi katýlýmý/offset denir.

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

120

100

80

60

40

20

0

Proje Sayýsý

Yýllar

Þekil 1: Yýllara Göre Proje Sayýsý

Ülkemizde, Milli Savunma Planlama Faaliyetleri, Türkiye’nin Milli Askeri Stratejisi (TÜMAS) ve sýralý konseptler ýþýðýnda, hedef alýnan kuvvet yapýsý ihtiyaçlarýný karþýlamaya yönelik olarak Planlama, Programlama ve Bütçeleme Sistemi (PPBS) sürecine uygun olarak icra edilmektedir.

Bu çerçevede, planlama döneminde Türk Silahlý Kuvvetlerimizin ihtiyaçlarýnýn belirlenmesi ve bu ihtiyaçlarýn karþýlanmasýna yönelik olarak Stratejik Hedef Planý (SHP), programlama döneminde SHP’de belirtilen öncelik sýrasý dikkate alýnarak mevcut kaynaklar çerçevesinde tedarik faaliyetlerinin bir takvime baðlanabilmesi için On Yýllýk Tedarik Programý (OYTEP) ve son olarak, bütçeleme döneminde Program Bütçe hazýrlanmaktadýr.

- Ýhtiyaçlarýn belirlenmesi sürecinde, üniversite, savunma sanayii ve SSM’nin tecrübe ve bilgi birikiminden yararlanýlamamasý,

- Ýhtiyaçlarýn karþýlanmasýnda ulusal savunma sanayii imkan ve kabiliyetlerinden sýnýrlý ölçüde istifade edilmesi, - Ýhtiyaçlarýn sistem bazýnda belirlenmesinin projelerde

tedarik makamýnýn hareket alanýný ve esnekliðini daraltmasý, - Tedarikin tek elden merkezi yapýlar içerisinde

yürütülememesinin benzer projelerde bölünmeye ve uygulamada kaynak, kadro ve zaman kaybýna neden olmasý,

- Savunma sanayii iþbirliði faaliyetlerinin tedarik projeleri ýþýðýnda yürütülmemesi, olarak sýralanabilir.

Söz konusu sorunlarýn giderilmesi amacýyla Genelkurmay Baþkanlýðý koordinatörlüðünde baþlatýlan ve Müsteþarlýðýmýzýn 2004 yýlýndan itibaren aktif katýlýmý ile yürütülmekte olan Planlama, Programlama ve Bütçeleme Sistemi (PPBS) ve Tedarik Sistemi Çalýþmasý büyük önem arz etmektedir.

Stratejik Öncelikler

TÜRKÝYE’NÝN MÝLLÝ ASKERÝ STRATEJÝSÝ (TÜMAS)

TSKHAREKAT ÝHTÝYAÇLARI PLANI (HÝP)

STRATEJÝK HEDEF PLANI (SHP)

ON YILLIK TEMÝN / TEDARÝK PROGRAMI (OYTEP)

TEDARÝK

Tedarik Yönetimi

Hedef 1.1 : Kullanýcý ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý amacýna yönelik olarak tespit edilecek sistem projeleri için 2007 yýlýndan itibaren fizibilite etütleri

gerçekleþtirilecektir.

Hedef 1.2 : Ýhtiyacýn SSM’ye bildirilmesinden sözleþmenin imzalanmasýna kadar geçen süre 2011 yýlýna kadar ortalama %10 azaltýlacaktýr.

Hedef 1.3 : 2008 yýlýndan itibaren, belirlenecek Ar-Ge ve yurt içi geliþtirme projelerinde “Maliyet +” sözleþme tipi uygulanacaktýr.

Hedef 1.4 : 2008 yýlýndan itibaren sözleþmeye baðlanacak her bir proje için Proje Yönetim Planýnda belirlenen sanayileþme, takvim ve bütçe hedefleri %90 oranýnda gerçekleþtirilecektir.

Stratejik Amaç 1

Kullanýcý ihtiyaçlarýna ve endüstriyel hedeflere uygun

olarak tedarik faaliyetlerini etkinleþtirmek

Stratejik Öncelikler

3238 sayýlý Kanun ile Müsteþarlýða tevdi edilen ikinci önemli görev ise ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesidir. Güçlü bir savunma sanayii altyapýsý, ulusal güvenlik stratejisinin temel unsurlarý arasýnda yer almaktadýr. Caydýrýcýlýðýn ve baðýmsýzlýðýn olmazsa olmaz koþulu olan kendi kendine yeterli bir savunma sanayii; askeri-stratejik, ekonomik ve politik açýlardan hayati önem taþýmaktadýr.

Ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi ve Türk Silahlý Kuvvetleri’nin modernizasyon ihtiyaçlarýnýn azami ölçüde yurt içi imkan ve kabiliyetler ile karþýlanmasý amacý doðrultusunda bugüne kadar atýlan önemli adýmlara raðmen, Kýbrýs Barýþ Harekatý baþta olmak üzere 1990’lý yýllarda terörizmle mücadele sýrasýnda müttefik ülkelerce yapýlan yardýmlarýn amaçlarý dýþýnda kullanýlamayacaðýna iliþkin gerekçeler ve dost ve müttefik ülkeler ile gerçekleþtirilen ortak üretim projelerinde yer alan kýsýtlayýcý hükümler, caydýrýcýlýðýn önündeki temel engelleri teþkil etmiþ ve sistemli bir ulusal savunma sanayii politikasýnýn uygulanmasýný gerekli kýlmýþtýr.

Bu çerçevede, teknoloji yönetimi, ihracat, offset, kalite-test

Son yýllarda, ihtiyaç makamýnýn desteði ve SSM tarafýndan uygulanmaya baþlanan yurt içi geliþtirme projeleri ile savunma sanayiinin stratejik bir yetenek olarak geliþimi yönünde önemli sonuçlar alýnmaya baþlanmýþtýr.

Uygulamaya aktarýlan projeler çerçevesinde; bugün gelinen noktada, savunma sanayii þirketlerinin cirosu 2002 yýlýndan itibaren artýþ göstererek, 2005 yýlýnda 1,6 milyar ABD Dolarýna ulaþmýþtýr.

Sanayi ve Teknoloji Yönetimi

1,800 0,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0

Milyon Dolar

Yýllar

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Ýlim tercüme ile olmaz, tetkikle olur.

Mustafa Kemal Atatürk1932

Ar-Ge faaliyetlerinin yönetiminde, yeni ürün geliþtirme süreç ve teknikleri, teknoloji transferi, fikri mülkiyet haklarý, endüstriyel tasarým, imalat süreç teknolojileri, deðiþim yönetimi, pazarlama teknikleri, uluslararasý ticaret politikalarý, ihracat, biliþim teknolojileri yönetimi ve sürdürülebilir üretim gibi unsurlarýn

“yönetim” kavramý esas alýnarak kurumsal düzeyde yeni ürün geliþtirme sürecine odaklanmanýn saðlanmasý gerekmektedir.

Özellikle teknoparklarda gerçekleþtirilen Ar-Ge faaliyetlerindeki artýþ, otomotiv, elektronik ve yazýlým sektörlerindeki geliþmeler, yetiþmiþ insan gücü ile artan ülke potansiyeli; að merkezli savaþ, insansýz hava aracý ve hassas güdümlü füzelerin öne çýktýðý teknolojik dönüþüm ile savunma sanayiinin yüksek maliyetler gerektiren bir aðýr sanayi olmaktan çýkmasý; proje zenginliðine paralel büyük iç pazar ve alternatif kaynak çeþitliliðinin yaratmýþ olduðu pazardaki açýlým ve geleneksel pazarlardaki deðiþim savunma sanayiinde tarihi bir fýrsat yaratmýþtýr. Diðer taraftan, Ar-Ge harcamalarýnýn Gayri Safi Yurtiçi Hasýla (GSYÝH) içerisindeki payýnýn artýrýlmasý hedefi istikametinde 2005 yýlý bütçesinden Ar-Ge için ayrýlan 416 milyon YTL’lik kaynaðýn öncelikli olarak savunma ve uzay araþtýrmalarý amacýyla kullanýlmasý yönündeki kararlýlýk, güçlü bir ulusal savunma sanayii altyapýsýnýn oluþturulmasý açýsýndan bu fýrsatý güçlendirir niteliktedir.

Bu itibarla, söz konusu fýrsatýn baþarýyla hayata geçirilebilmesi için özellikle tedarik sürecine iliþkin sorunlarýn giderilmesi ve sanayinin dünyadaki geliþmeler paralelinde yeniden yapýlandýrýlmasý gerekmektedir.

Tedarik sürecinde karþýlaþýlan sýkýntýlarýn giderilmesi, sadece tedarik yönetiminin etkinleþtirilmesine baðlý olmayýp, ayný zamanda sektöre yönelik politikalarýn tek elden bir bütünlük içinde uygulanmasý ve denetimine imkan veren bir yapýlanmayý da gerektirmektedir.

Böylelikle silahlanma programlarýnýn, dünyadaki örneklerle uyumlu bir þekilde, bütünleþik bir savunma sanayii politikasý çerçevesinde modern proje yönetimi teknikleriyle uygulamaya aktarýlmasý, Ar-Ge faaliyetlerinin geniþ katýlýmlý bir yaklaþýmla tek elden yürütülmesi, savunma sanayii iþbirliðinin proje bazlý bir yaklaþýmla ihracat öncelikli uygulanmasý ve uluslararasý normlara uygun kalite yönetim sistemlerinin tek elden yürütülmesi mümkün olacaktýr.

1990 sonrasýna damgasýný vuran küreselleþme, savunma sanayii sektöründe de kaçýnýlmaz olarak birtakým deðiþimlere yol açmýþ ve günümüzde savunma ticaretindeki sýnýrlar ortadan kalkmýþtýr. Uluslararasý ticaretin savunma sanayii alanýnda yarattýðý rekabetçi koþullar, uluslararasý pazarlarda söz sahibi olmayý gerektirmektedir.

Bu çerçevede, sanayide güçlü þirket yapýlarýnýn ve özgün tasarým yeteneklerinin oluþturulmasý amacýyla, kamu sermayeli þirketlerimizde konsolidasyona gidilmesi projesi Savunma Sanayii Ýcra Komitesi tarafýndan onaylanmýþ ve Türk Savunma Sanayii Holdingi’nin kurulmasý kararý alýnmýþ olup, bu doðrultuda, çalýþmalar devam etmektedir.

Stratejik Öncelikler

Sanayi ve Teknoloji Yönetimi

Hedef 2.1 : 2010 yýlý sonuna kadar savunma sistem ihtiyaçlarýnýn yurt içi karþýlanma oraný ortalama % 50’ye çýkartýlacaktýr.

Hedef 2.2 : 2011 yýlýnda savunma ürün ve hizmet ihracatý yýllýk 1 milyar dolara çýkarýlacaktýr.

Hedef 2.3 : Savunma sanayii firmalarýnýn kalite yönetim sistemleri 2009 yýlý sonuna kadar SSM kalite politikasýyla uyumlu hale getirilecek ve yönlendirilecektir.

Stratejik Amaç 2

Savunma sanayiini özgün yurt içi çözümler sunabilecek

ve uluslararasý alanda rekabet edebilecek þekilde yapýlandýrmak

Stratejik Öncelikler

Uluslararasý Ýþbirliði

Yürütülmekte olan proje faaliyetleri ile savunma sanayiinin geliþtirilmesine yönelik diðer tüm faaliyetler kapsamýnda ihtiyaç duyulan uluslararasý savunma sanayii iþbirliði imkanlarýný araþtýrmak ve dýþ politika hedefleri ile uyumlu bir þekilde hayata geçirmek SSM tarafýndan üstlenilen diðer bir görevdir.

Özellikle, soðuk savaþ sonrasý uluslararasý pazarda yaþanan daralma ve günümüze kadar olan süreçte tehdidin deðiþen niteliði, uluslararasý alanda yaygýn iþbirliði gerektiren yeni bir dönemi baþlatmýþtýr. Bu çerçevede, uluslararasý alanda ihtiyaçlarýn uyumlaþtýrýlmasý ve çok uluslu silahlanma ve endüstriyel iþbirliði projelerinin hayata geçirilmesi ihtiyacý tüm devletler tarafýndan kabul gören bir husus olmuþtur.

1952 yýlýndan bu yana üyesi olduðumuz Kuzey Atlantik Antlaþmasý Örgütü (NATO) bünyesinde savunma sanayii alanýnda ortaklaþa olarak yürütülmekte olan üretim, tedarik, Ar-Ge ve lojistik faaliyetlerine planlý ve belirli hedefler çerçevesinde iþtirak edilmesi gerektiði düþünülmektedir.

Özellikle, NATO ajanslarý tarafýndan yürütülmekte olan projelerde gerek sistem gerekse alt sistem bazýnda uluslararasý ihalelere çýkýlmakta olup, yerli savunma sanayimizin bu ihalelerden daha fazla pay almasý, ülke sanayiinin geliþimi ve ihracat açýsýndan önem taþýmaktadýr. Ancak, tedarik sürecinde yaþanan sýkýntýlar konuya iliþkin politikalarýn tek elden oluþturulmasý ve uygulanmasýný engellemekte ve ülke savunma sanayii için fýrsatlarýn kaçýrýlmasýna ve esasen

baþlangýç aþamasýndan iþtirak edilmeyen projelerde daha sonra alýcý olunmasýna yol açmaktadýr.

Diðer taraftan, 3 Ekim 2005 tarihi itibariyle Avrupa Birliði (AB) ile tam üyelik müzakerelerine baþlamýþ bir ülke olarak Türkiye’nin, savunma sanayii konusunda Avrupa ülkeleri ile iliþkileri yeni bir anlam ve önem kazanmýþtýr. AB ülkeleri her geçen gün savunma sanayiinde ortak bir pazar ve kurumsal yapýlar oluþturulmasý konusunda somut adýmlar atmaktadýr.

Savunma konularý her ne kadar AB’de her ülkenin kendi uygulamalarýna býrakýlsa da giderek ortaklýðý ön plana çýkaran yaklaþýmlarýn benimsendiði gözlenmektedir.

Bu itibarla, Avrupa ülkeleri arasýnda ortak tedarik konusunda somut projeler üzerinde faaliyet gösteren Ortak Silahlanma Ýþbirliði Örgütü’ne (OCCAR) katýlým yollarýnýn aranmasý gerektiði deðerlendirilmektedir. Böylelikle, ülkemizin bir yandan Avrupa ülkeleri tarafýndan yürütülmekte olan iþbirliði faaliyetlerinin bir parçasý olmasý, diðer yandan ise ulusal savunma sanayii firmalarýmýzýn uluslararasý pazarda söz sahibi olmalarý saðlanabilecektir.

Uluslararasý örgütler aracýlýðý ile gerçekleþtirilen bu iþbirliði faaliyetlerinin yaný sýra dost ve müttefik ülkeler ile hükümetler arasý seviyede yürütülen faaliyetler ve hayata geçirilebilecek muhtemel iþbirliði projeleri savunma sanayimizin gerek ihracat gerekse uluslararasý pazara uyumunu saðlayacak temel araçlar olarak karþýmýza çýkmaktadýr.

Uluslararasý Ýþbirliði

Hedef 3.1 : 2011 yýlýna kadar savunma alanýndaki en az dört çok uluslu projeye baþlangýç aþamasýndan itibaren katýlým saðlanacak ve en az bir uluslararasý proje ülkemiz liderliðinde gerçekleþtirilecektir.

Hedef 3.2 : NATO savunma projelerinde Türk savunma sanayiinin payý 2011 yýlý sonuna kadar dört katýna çýkarýlacaktýr.

Stratejik Amaç 3

Uluslararasý iþbirliðini gözeten çok taraflý sanayi,

savunma ve güvenlik projelerine aktif katýlým saðlamak

Stratejik Öncelikler

Kurumsal Yapý

Müsteþarlýða deðiþik unvan, sýnýf ve derecelerde olmak üzere toplam 334 adet kadro tahsis edilmiþ; ilave olarak, Müsteþarlýða özel bilgi ve ihtisas gerektiren konularda

“Sözleþmeli Personel” çalýþtýrabilme imkaný verilmiþtir.

Bu çerçevede, SSM tarafýndan Türk Silahlý Kuvvetleri ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý ve savunma sanayiinin geliþimi amacýyla yürütülen faaliyetler bütünü, Müsteþarlýðýmýzca halihazýrda istihdam edilen 246 kiþi gibi son derece sýnýrlý sayýda, ancak yüksek nitelikleri haiz personel ile sürdürülmektedir. SSM personelinin genel profili incelendiðinde, idari ve teknik deneyim ile genç ve enerjik iþgücünün birleþiminin saðlandýðý görülmektedir.

Dünyadaki diðer tedarik kurumlarý ile karþýlaþtýrýldýðýnda oldukça az sayýdaki personel tarafýndan gerçekleþtirilen faaliyetler; niteliði, ekonomik boyutu ve ulusal güvenliðe katkýsý açýsýndan yadsýnamayacak seviyelerdedir.

Yaþanan bu olumsuzluk ve sýkýntýlara raðmen ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi ve Türk Silahlý Kuvvetleri’nin ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý amacýyla hayata geçirilen ve yaklaþýk maliyeti 15 milyar dolarý bulan 110 adet proje, personelin özverili çalýþmalarý sayesinde yürütülebilmektedir.

Müsteþarlýðýn yýllar içerisinde göstermiþ olduðu baþarýlý çalýþmalar sebebiyle artan iþ yüküne paralel personel ve çalýþma alanlarý yetersiz kalmýþ ve iþ yoðunluðu sebebiyle uzun vadeli kariyer hedefleri uygulamaya aktarýlamamýþtýr.

Bu çerçevede, personel ve çalýþma altyapýsý ihtiyacýnýn karþýlanmasý, performans odaklý çaðdaþ insan kaynaklarý yönetiminin hayata geçirilmesi, ihtiyaç duyulan verilerin saðlýklý bir þekilde elde edilmesi ve analizi için bilgi yönetim altyapýsýnýn tesisi büyük önem taþýmaktadýr.

Kurumsal Yapý

Hedef 4.1 : Stratejik insan kaynaklarý yaklaþýmýný esas alan uygulamalar 2008 yýlý sonuna kadar hayata geçirilecektir.

Hedef 4.2 : Müsteþarlýk personelinin en az % 50’sine konusuyla ilgili olarak her yýl ortalama 40 saat eðitim ve öðretim verilecektir.

Hedef 4.3 : Müsteþarlýkta üretilen bilginin etkin ve verimli yönetimi, paylaþýmý, güvenliði saðlanacak ve buna yönelik altyapý 2008 yýlý sonuna kadar oluþturulacaktýr.

Hedef 4.4 : 2008 yýlý sonuna kadar Müsteþarlýðýn tüm birimlerine ait iþ akýþ süreçleri tanýmlanacak ve gerekli iyileþtirmeler yapýlacaktýr.

Stratejik Amaç 4

Kurumsal yapýyý etkinleþtirmek

Varsayýmlar

Stratejik plan hazýrlanýrken;

- Tedarik faaliyetlerinin paydaþ beklentilerine uygun olarak etkinleþtirilmesi amacýyla ihtiyaç belirleme sürecine baþlangýç aþamasýndan itibaren SSM’nin iþtirak edeceði, - Tedarik sistemindeki görev tekrarlarýnýn tedricen ortadan

kaldýrýlarak bu faaliyetlerin SSM bünyesinde merkezileþtirilmesinin saðlanacaðý,

- Türk Silahlý Kuvvetleri ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý ve ulusal savunma sanayiinin güçlendirilmesi için SSDF gelirlerinde herhangi bir kýsýtlama yapýlmayacaðý,

- Kurumsal kariyer uzmanlýðýnýn kanunlaþacaðý ve - Kamu Yönetimi Temel Kanunu nedeni ile kurumumuzun

Müsteþarlýk statüsünde herhangi bir deðiþiklik olmayacaðý,

varsayýlmýþtýr

Stratejik Yol Haritasý

1 Kullanýcý ihtiyaçlarýna ve endüstriyel hedeflere uygun olarak tedarik faaliyetlerini etkinleþtirmek

SSM’nin temel görevlerinden biri Türk Silahlý Kuvvetleri ile güvenlik kurumlarýnýn savunma sistem ihtiyaçlarýnýn azami ölçüde yurt içi imkan ve kabiliyetler paralelinde karþýlanmasýdýr.

Bu görev, Kara Araçlarý, Hava Araçlarý, Deniz Araçlarý, Muhabere Elektronik ve Bilgi Sistemleri, Elektronik Harp ve Algýlayýcýlar, Roket-Füze ve Mühimmat ve Ar-Ge ve Teknoloji Yönetimi Daire Baþkanlýklarý altýnda teþkil edilmiþ bulunan proje gruplarý vasýtasýyla yerine getirilmektedir.

Proje çalýþmalarý, Kuvvet ihtiyacýnýn Genelkurmay Baþkanlýðý tarafýndan onaylanarak projenin devri ve Savunma Sanayii Ýcra Komitesi’nin Müsteþarlýðý görevlendirmesi ile baþlamaktadýr. Proje yönetiminde ana sorumluluk SSM’dedir.

Bu çerçevede, entegre proje gruplarý içerisinde ihtiyaç makamý temsilcileri de yer almakta, böylelikle faaliyetlerin etkin bir koordinasyonla yürütülmesi saðlanmaktadýr.

Bu süreçte, proje yönetiminin dokümante edilmiþ ve onaylanmýþ bir plan dahilinde yürütülmesi yaklaþýmý temel alýnmaktadýr. Proje gruplarý tarafýndan yürütülmekte olan faaliyetleri ana hatlarý ile, teklife çaðrý dosyalarýnýn hazýrlanmasý, tekliflerin deðerlendirilmesi, sözleþme görüþmelerinin yürütülmesi ve projelerin, sözleþmenin teknik, idari ve mali hükümlerine uygun olarak yönetilmesi þeklinde sýralamak mümkündür.

Diðer taraftan, tedarik edilecek sistemin niteliklerine ve tedarik modeline göre proje yönetim safhalarý da deðiþiklikler göstermektedir. Tasarýma dayalý tedarik projelerinde yönetim safhalarý; hazýrlýk, tasarým, geliþtirme, üretim, kullaným ve elden çýkarma gibi dört ila beþ aþamadan oluþmakta iken, hazýr alým veya ortak üretim gibi proje modellerinde bu adýmlar azalmaktadýr.

Entegre Proje Grubu

Proje faaliyetlerinin yürütülmesi amacýyla ilgili tüm uzmanlýk alanlarýndan personel ile ihtiyaç makamý temsilcilerinin de yer aldýðý, teknik ve ekonomik deðerlendirmeleri yapacak ve sözleþme görüþmelerini yürütecek uzman kadrolardan oluþan çalýþma grubudur.

Stratejik Yol Haritasý

Tedarik Yönetimi

Araþtýrma Geliþtirme (Ar-Ge) Süreci Savunma Sistemi Geliþtirme Süreci

ÝHTÝYAÇ BELÝRLEME

PLANLAMA PROGRAMLAMA

VE BÜTÇELEME SÝSTEMÝ (PPBS)

TEDARÝK YÖNETÝMÝ (Tasarým, Prototip,

Üretim)

KULLANIM DESTEK

GENKUR GENKUR/MSB/SSM SSM TSK

TEMEL ARAÞTIRMA

UYGULAMALI ARAÞTIRMA

TEKNOLOJÝ VE KONSEPT GELÝÞTÝRME MSB/SSM

- PLATFORM - SÝSTEM

- ALT SÝSTEM - KOMPONENT - TEKNOLOJÝ

Stratejik Yol Haritasý

Tedarik Yönetimi

Bu stratejik amaç ile kullanýcý ihtiyaçlarý ve ülkemiz sanayileþme hedeflerinin uyumlaþtýrýlmasý, her bir proje ve sanayileþme modeline uygun bir standart dahilinde savunma sistem tedarikinin daha hýzlý, daha düþük maliyetle ve tanýmlý performans, bütçe ve takvimlere göre yürütülmesi öngörülmüþtür. Böylelikle, bir yandan modernizasyon ihtiyaçlarýnýn etkin bir yapýda karþýlanmasý diðer yandan ise tedarik faaliyetlerinin ülke sanayinin geliþiminde bir araç olarak kullanýlmasý saðlanacaktýr.

saðlanabilmektedir. Fizibilite, genel hatlarý ile bir ihtiyacýn karþýlanmasý amacýyla belirlenen sistem veya karma sistemlerin kullanýmýna, geliþtirilmesine ve üretimine esas hususlarýn incelenmesidir.

Fizibilite etüdü; tedarik edilecek bir sistemin geliþtirilmesine yönelik yurt içi imkan ve kabiliyetlerin ve geliþtirme planýnýn belirlenmesi, sistemin geliþtirme, envantere girme ve tam operasyonel kabiliyete eriþme takviminin oluþturulmasý, sistemin vazgeçilmez teknik ve taktik özelliklerinin belirlenmesi, lojistik ve kullaným konseptlerinin tanýmlanmasý, tesis ve altyapý ihtiyaçlarýnýn ve tedarik paketinin tespit edilmesi gibi konularý kapsayabilmektedir.

Þekil 4: Tedarik Projelerinin Ana Yönetim Safhalarý

Konsept Tasarým Geliþtirme Üretim Kullaným Elden

Çýkarma

Hedef 1.1:

Roketsan - Stinger Projesi Ýmza Töreni 20 Haziran 1989

Stratejik Yol Haritasý

Tedarik Yönetimi

Halihazýrda fizibilite etütleri; SSM tarafýndan yürütülen projeler kapsamýnda ihtiyaç duyulmasý halinde savunma sanayii firmalarý, üniversite ve araþtýrma kuruluþlarýnýn bilgi birikimi ve tecrübelerinden yararlanmak suretiyle yaptýrýlmaktadýr.

Bu itibarla; Seyyar Yüzücü Hücum Köprüsü, Köprücü Tanký, Milli Ýmkanlarla Tank Üretimi, Hava ve Füze Savunma Sistemi, Uydu Sistemleri, Taktik Keþif Sensörleri, Milgem Savaþ Yönetim Sistemleri, Dost Düþman Tanýma Sistemi (IFF), Su üstü Platformlar Milli Komuta Kontrol Sistemi ve ATAK Projesi kapsamýnda; Dünya Taarruz Helikopteri Envanteri, Taarruz Helikopteri Görev ve Kullaným Konseptleri, Taarruz Helikopteri Üretici Firmalara Ait Bilgiler, Halen Üretilmekte olan Taarruz Helikopteri Modelleri ve Taarruz Helikopteri Lojistik Destek Konseptlerine iliþkin çalýþmalar ilgili savunma sanayii firmalarýna yaptýrýlmýþtýr.

Bu kapsamda söz konusu etütlerin, ihtiyacýn belirlenme aþamasýnda, SSM koordinasyonunda sistematik bir þekilde sanayii, üniversite ve araþtýrma kuruluþlarýnýn katýlýmý ile gerçekleþtirilmesi ülkemizin sahip olduðu kýt kaynaklarýn etkin ve verimli kullanýmý açýsýndan önem arz etmektedir.

Hedefe Yönelik Stratejiler

• Fizibilite etütlerinin belirli bir plan ve standart dahilinde yapýlmasý veya yaptýrýlmasý amacýyla rehber dokümanlar hazýrlanacaktýr.

• Fizibilite etüdü yapýlacak projeler ilgili taraflarla koordinasyon içinde tespit edilerek çalýþmalar gerçekleþtirilecektir.

• Fizibilite etütlerinin Türk Silahlý Kuvvetleri ihtiyaçlarý paralelinde gerçekleþtirilmesi ve SSM’nin, sahip olduðu uzmanlýk ve bilgi birikiminin tüm paydaþlar ile paylaþýlmasýný saðlamak amacýyla ihtiyaç belirleme süreci baþta olmak üzere ilgili platformlara programlý bir þekilde katýlým saðlanacaktýr.

Tedarik yönetiminin temel amaçlarýndan biri de müþteri beklentilerine uygun olarak tedarik hizmetini hýzlý bir þekilde gerçekleþtirmektir. Bu çerçevede, Türk Silahlý Kuvvetleri’nin sistem ihtiyaçlarýnýn yaklaþýk % 70’i ile diðer kamu kuruluþlarýnýn da benzer sistem ihtiyaçlarýný karþýlayan SSM, söz konusu sistemleri ihtiyaç sahiplerine en kýsa sürede teslim edebilmek için sözleþme imzasýna kadar olan süreçleri hýzlandýrmak suretiyle tedarik faaliyetlerini etkinleþtirmeyi hedeflemektedir.

Hedef 1.2:

Ýhtiyacýn SSM’ye bildirilmesinden sözleþmenin imzalanmasýna kadar geçen süre 2011 yýlýna kadar ortalama %10 azaltýlacaktýr.

SSM tarafýndan yürütülen projelerde, ihtiyacýn SSM’ye bildirilmesi ile sözleþmenin imzalanmasý arasýnda, bilgi istek dokümanýnýn hazýrlanmasý ve yayýnlanmasý, söz konusu dokümana gelen cevaplarýn deðerlendirilmesi sonucu teklife çaðrý dosyasýnýn hazýrlanmasý ve yayýmlanmasý, tekliflerin alýnmasý ve deðerlendirilmesi, firma seçimi ve seçilen firma ile sözleþme görüþmelerinin yürütülmesi faaliyetleri gerçekleþtirilmektedir.

Bu kapsamda, tedarik edilecek sistemlerin üretimine iliþkin faaliyetlerin ancak bu süreçlerin tamamlanmasýný müteakip baþlatýlmasý nedeniyle söz konusu süreçlerin hýzlandýrýlmasý önem arz etmektedir.

SSM tarafýndan bugüne kadar yürütülen proje faaliyetleri;

yurt içi geliþtirme, ortak geliþtirme ve üretim (ikili ortaklýklar, çok uluslu katýlým), yurt içi üretim, lisans altýnda yurt içi üretim, ortak yatýrým þirketinde yurt içi üretim ve yurt dýþý alým gibi çok farklý modellerle gerçekleþtirilmiþtir.

Bu durum, SSM tarafýndan yürütülen proje faaliyetlerinde

edilmiþ belirli bir plan dahilinde tanýmlý süreçler ýþýðýnda rehber dokümanlara göre yürütülmesi hedeflenmektedir.

Ýkinci aþamada ise, sürece iliþkin bir iyileþtirme planýnýn hazýrlanarak, uygulamaya geçirilmesi ve böylelikle, gereksiz tekrarlardan arýnmýþ, yalýn bir proje yönetimi yaklaþýmýnýn hayata geçirilmesi planlanmaktadýr. Ayrýca, biliþim çaðýnýn sunduðu imkanlardan azami oranda faydalanýlarak iþ ve iþlemlerde sürat kazanýlmasý ve zaman kayýplarýnýn önüne geçilmesi amaçlanmaktadýr.

Hedefe Yönelik Stratejiler

• Bugüne kadar gerçekleþtirilen proje faaliyetleri kapsamýnda proje modellerine göre ortalama süreler tespit edilecektir.

Söz konusu sürelerin tespit edilmesinde tedarik süreci, ihtiyacýn bildiriminden teklife çaðrý dosyasýnýn yayýmý ve teklife çaðrý dosyasýnýn yayýmýndan sözleþme imzasýna kadar iki aþamada ayrý ayrý deðerlendirilecek ve sürelerin tespitinde bazý varsayýmlar dikkate alýnacaktýr.

• Tedarik sürecine iliþkin iyileþtirme planý hazýrlanacak,

Stratejik Yol Haritasý

Tedarik Yönetimi

Stratejik Yol Haritasý

Tedarik Yönetimi

SSM tarafýndan yürütülen projelerde bugüne kadar sabit fiyatlý sözleþmeler yapýlmýþtýr. Sabit fiyatlý sözleþmeler, ihtiyacýn net olarak tanýmlanabildiði, performans ve maliyet risklerinin kontrol edilebilir olduðu durumlara uygun sözleþme tipidir

Önceden belirlenmiþ bir fiyata karþýlýk olarak, takvim, performans ve maliyet riskini yüklenici üstlenir. Buradaki temel risk, sözleþme sonucunda tedarik makamýnýn ancak tarif edebildiði ürüne ulaþabilmesi veya yüklenicinin sistemi üretmek için öngördüðünden çok daha fazla harcama yapmasýdýr. Yine sabit fiyatlý sözleþmeler çerçevesinde, ekonomik gerçekleþmelerden kaynaklanan kazanç veya kayýplarýn sözleþme fiyatýna yansýtýlmasý mümkündür. Bu mekanizma “eskalasyon” olarak adlandýrýlmakta olup, kur,

telafi edici düzenlemeleri içermektedir.

Tek taraflý olarak belirsizlikleri kaldýrma çabasý ve riski yüklenicinin üstlenmesi yaklaþýmý, maliyetlerde artýþ olarak geri dönmektedir.

“Maliyet +” sözleþmelerde ise, maliyetler geriye dönük olarak tespit edilmekte, proje riskleri karþýlýklý olarak paylaþýlmakta ve çýktýnýn performansý yüklenicinin kazancý ile iliþkilendirilmektedir.

Ar-Ge ve yurt içi geliþtirme gibi teknik belirsizliklerin yüksek olduðu projelere uygun olan bu sözleþme tipi; firmalarýn riski yüksek projelere girmesini teþvik etmek, proje öncesi faaliyetleri azaltmak, en uygun yükleniciyi maliyet baskýsý olmaksýzýn belirleyebilmek açýlarýndan tercih edilmektedir.

SSM tarafýndan bugüne kadar yönetilen projelerde aðýrlýklý olarak sabit fiyatlý sözleþmeler yapýlmýþtýr. Ancak, son yýllarda yurt içi geliþtirme ve Ar-Ge projelerine aðýrlýk verilmesinin bir sonucu olarak, Ar-Ge 2004 ve Baþlangýç ve Temel Eðitim Uçaðý Projelerinde “Maliyet +” sözleþme tipi uygulanmaya baþlanmýþtýr.

“Maliyet +” Sözleþme

Fiyatýn geriye dönük olarak belirlendiði, riskin paylaþýldýðý ve çýktý performansýnýn yüklenicinin kârýný etkilediði sözleþme tipidir.

Hedef 1.3:

2008 yýlýndan itibaren, belirlenecek Ar-Ge ve yurt içi geliþtirme projelerinde “Maliyet +” sözleþme tipi uygulanacaktýr.

Sabit Fiyatlý Sözleþme

Yüklenicinin sabit bir bedeli veya üretim birimi baþýna sabit bir tutarý kabul ettiði ve riski devraldýðý sözleþmedir.

Kesin sabit fiyatlý veya eskalasyona tabi sabit fiyatlý tipte uygulamalarý bulunmaktadýr.

Ýlk Milli Tasarým Gemi Komuta Kontrol Sistemi

Bu uygulamanýn risk analizi gerçekleþtirilecek Ar-Ge ve yurt içi geliþtirme projelerine yaygýnlaþtýrýlmasý ile proje faaliyetleri kapsamýnda bir yandan maliyetlerin saðlýklý denetimi saðlanacak, diðer yandan maliyetlere iliþkin verilerin etkin ve düzenli bir þekilde derlenmesi saðlanarak, geleceðe yönelik saðlýklý veri setlerinin derlenmesi mümkün olacaktýr.

Hedefe Yönelik Stratejiler

• Konuya iliþkin mevzuat altyapýsý incelenerek hukuki çerçeve belirlenecek ve Ar-Ge ile yurt içi geliþtirme projelerinde uygulanacak standart “Maliyet +” sözleþme taslaðý nihai hale getirilecektir.

• Savunma sanayii firmalarýnýn maliyet muhasebesi ve raporlama sistemleri araþtýrýlarak, maliyet denetimi için gerekli standardizasyonun saðlanmasýna yönelik çalýþmalar yapýlacaktýr.

• Proje maliyetlerinin saðlýklý tespit edilmesi amacýyla, SSM tarafýndan bugüne kadar yürütülen proje faaliyetleri

Proje Yönetim Planý, yürütülmekte olan projenin kontrol ve yönetimini saðlamak üzere kullanýlan ve proje faaliyetlerine baþlamadan önce ilgili tüm paydaþlar tarafýndan onaylanan bir dokümandýr. Projenin öngörülen sanayileþme, takvim ve bütçe hedeflerine ulaþmasý tedarik yönetiminin öncelikleri arasýnda yer almaktadýr.

Her bir savunma projesinin, hem ihtiyaç makamý hem de tedarik makamý açýsýndan performans hedefleri bulunmaktadýr.

Ýhtiyaç makamý için tedarik edilen sistemin harekat ihtiyacýný karþýlamasý en temel performans hedefiyken, tedarik makamý açýsýndan bu, belli teknolojilerde elde edilen üretim imkan

Stratejik Yol Haritasý

Tedarik Yönetimi

Hedef 1.4:

2008 yýlýndan itibaren sözleþmeye baðlanacak her bir proje için Proje Yönetim Planýnda belirlenen sanayileþme, takvim ve bütçe hedefleri %90 oranýnda gerçekleþtirilecektir.

Havadan Erken Ýhbar ve Kontrol Uçaðý Projesi Ýmza Töreni

4 Haziran 2002

Tedarik sürecinin hýzlandýrýlmasý ihtiyaç makamýnýn temel beklentilerindendir. Bu itibarla, tedarik makamý olarak SSM’nin; yürüttüðü proje faaliyetlerini proje baþlangýcýnda öngördüðü risk ve varsayýmlar çerçevesinde, takviminde tamamlamasý gerekmektedir.

SSM tarafýndan yürütülen proje faaliyetlerinin önemli hedeflerinden bir diðeri de kullanýcý ihtiyaçlarýnýn daha düþük maliyetle karþýlanmasýdýr. Maliyet, amaçlanan bir sonuca ulaþmak için katlanýlmasý gerekenlerin parayla ölçülebilen toplamýdýr. Bu tanýmdan da anlaþýlacaðý gibi, ulaþýlmýþ olan ya da ulaþýlmak istenen her farklý sonuç için ayrý bir maliyet söz konusu olabilir.

Bu çerçevede, maliyet tahminlerinin proje baþlangýcýnda saðlýklý bir þekilde yapýlabilmesi, projelerin öngörülen bütçeler içerisinde tamamlanmasýnýn ön koþulunu oluþturmaktadýr.

Ayrýca, bir baþka hedefte yer alan fizibilite etütlerinin, bu hedefe ulaþmada büyük katký saðlayacaðý deðerlendirilmektedir.

Bu hedef ile, bugüne kadar proje gruplarý tarafýndan hazýrlanmakta olan tedarik planlarýnýn daha sistemli ve standart bir þekilde ortaya konmasý mümkün olacak ve böylelikle, proje faaliyetlerinin dokümante edilmiþ standart bir Proje Yönetim Planý dahilinde yönetilmesi ve her bir projeye iliþkin hedeflerin ortaya konarak, projelerin geliþimlerine uygun olarak sapmalarýn ölçülmesine yönelik veri setlerinin elde edilmesi hedeflenmektedir.

Hedefe Yönelik Stratejiler

• Proje faaliyetlerinin dokümante edilmiþ bir plan dahilinde yürütülmesi amacýyla Proje Yönetim Planý 2007 yýlýnda pilot projelerde uygulanacaktýr.

• Proje çalýþmalarý kapsamýnda her bir projeye iliþkin hedefler, kaynak planlamasý ve takvim, sýnýrlama ve varsayýmlarýyla tespit edilecektir.

Stratejik Yol Haritasý

Tedarik Yönetimi

Savunma sanayiini özgün yurt içi çözümler sunabilecek ve uluslararasý alanda rekabet edebilecek þekilde yapýlandýrmak

Küreselleþmenin ticarette sýnýrlarý kaldýrmasýyla uluslararasý alanda rekabet gücüne sahip olmak, firmalarýn hayatta kalmalarý için bir mecburiyet olarak karþýmýza çýkmaktadýr.

Günümüzde, savunma sanayii alanýnda ulusal kabiliyetlerin geliþtirilmesi uluslararasý pazarda söz sahibi olmanýn önemli koþullarýndan birini teþkil etmektedir. Uluslararasý alanda artan rekabet ulusal savunma sanayilerinin korunmasý yönünde bazý uygulamalarý da beraberinde getirmiþ ve birçok devlet kendi iç pazarlarýnda ulusal sanayilerini koruyarak firmalarýný uluslararasý rekabet ortamýna hazýr hale getirme yönünde politikalar benimsemiþtir.

SSM tarafýndan gerçekleþtirilen bir diðer önemli görev, ulusal savunma sanayinin geliþtirilmesi ve uluslararasý alanda ortaya çýkan deðiþim ve teknolojik geliþmeler paralelinde sektöre rehberlik etmektir. SSM faaliyetlerinin temelini proje faaliyetleri teþkil etmekle beraber, bu çalýþmalar sanayileþmeye yönelik birimlerin proje gruplarýna aktif katýlýmý ile yürütülmektedir.

Böylece bir taraftan Türk Silahlý Kuvvetleri’nin ihtiyaç duyduðu modern savunma teçhizatý en kýsa sürede ve en düþük maliyetle tedarik edilirken diðer taraftan ülkemiz sanayiinin savunma sanayiine yönlendirilmesi, yerli katkýnýn artýrýlmasý, döviz kaybýnýn asgari düzeye indirilmesi için offset uygulamalarýndan yararlanýlmasý mümkün olmaktadýr.

Bu stratejik amacýn gerçekleþmesi ile ulusal savunma sanayii imkan ve kabiliyetlerinin stratejik bir seviyeye çýkarýlarak, yurt dýþý baðýmlýlýðýn azaltýlmasý, yurt içinde mevcut olan kabiliyetler için yurt dýþýna kaynak akýþýnýn önlenmesi, savunma sanayiinde mevcut, geliþtirilebilir ve eriþebilir üretim, yatýrým ve teknoloji imkanlarýnýn analiz edilmesi ve deðerlendirilmesi mümkün olacak ve kendi kendine yeten ve uluslararasý pazarda rekabet gücüne sahip bir savunma sanayii oluþturulmasý yönünde önemli çalýþmalar yapýlacaktýr.

Savunma tedarik harcamasý milli savunma sanayiilerinin geliþtirilmesinin en önemli itici gücüdür. Ancak, yýllýk 3,5 milyar ABD Dolarýna yakýn savunma sistemi tedarik harcamasý ile önemli bir iç pazara sahip olan ülkemizde, ihtiyaçlarýn milli imkanlarla karþýlanma oraný ortalama % 25’ler seviyesinde kalmýþtýr.

Stratejik Yol Haritasý

Sanayi ve Teknoloji Yönetimi

2

Hedef 2.1:

2010 yýlý sonuna kadar savunma sistem ihtiyaçlarýnýn yurt içi karþýlanma oraný ortalama % 50’ye çýkartýlacaktýr.

% 25 olan bu eþik deðerin aþýlmasý ile,

• yurt içinde mevcut teknolojilerin kullaným alanlarýnýn ve yeterlilik durumlarýnýn belirlenmesi,

• mevcut yeteneklerin ulaþýlmasý amaçlanan teknolojik düzey açýsýndan deðerlendirilmesi,

• savunma sanayii firmalarýmýzýn yüksek kalitede ve güvenilir ürünler üretebilecek kabiliyete eriþtirilmesi,

• savunma sanayiinin gerektirdiði yüksek kalite ve teknoloji ile güçlendirilen yan sanayiinin oluþturulmasý ve

• Türk Silahlý Kuvvetleri’nin ihtiyaçlarýnýn özgün tasarýmlarla karþýlanmasý

suretiyle mümkün olabilecektir.

Silahlý Kuvvetlerimizin ihtiyaçlarýnýn özgün tasarýmlarla karþýlanmasý hedefinin gerçekleþtirilmesi, savunma sanayii

içinde uygulanmasýný gerektirmektedir. Türk Silahlý Kuvvetleri ihtiyaçlarýnýn yurt içinde karþýlanma oranýný artýrmak amacýyla, SSM tarafýndan yürütülmekte olan tedarik projelerinde temel strateji üç ana yaklaþýmda ele alýnmaktadýr.

Bu çerçevede,

• özgün geliþtirme modelinde; savunma sanayiimizin kabiliyet alanlarýnda öncelikle özgün geliþtirme modellerinin uygulanmasý ve savunma sanayii ürün portföyünün zenginleþtirilmesi,

• ortak geliþtirme ve konsorsiyum modelinde; ulusal pazar için geliþtirmenin maliyet etkin olmadýðý durumlarda ortak geliþtirme veya konsorsiyumlara ortak olma ve tasarým ve risk ortaðý olma potansiyelinin geliþtirilmesi,

• hazýr alým ve ortak imalat modelinde ise; yukarýda bahsedilen önceliklerin saðlanamamasý durumunda hazýr alým yoluna gitme ve bu tür projelerde ortak imalat ve offset yoluyla ulusal sanayiimize iþ imkanlarý yaratýlmasý

Stratejik Yol Haritasý

Sanayi ve Teknoloji Yönetimi

Savunma Sanayii - KOBÝ Ýþbirliði Konferansý 13-14 Kasým 2006, Ankara

Stratejik Yol Haritasý

Sanayi ve Teknoloji Yönetimi

Diðer taraftan, ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi konusunda atýlacak somut adýmlar, sektörel strateji ve öncelikler ýþýðýnda tespit edilecek teknoloji alanlarýna iliþkin fizibilite etütleri ile ortaya konabilecektir.

Teknoloji alanlarýna yönelik olarak gerçekleþtirilecek fizibilite etütleri ile, sanayileþme hedefleri ve teknolojik geliþmeler paralelinde en uygun çözüm önerilerinin ihtiyaç makamýnýn bilgisine zamanýnda sunulmasý da mümkün olacaktýr.

Bu kapsamda, savunmaya ayrýlan kaynaklarýn ülke içinde kalmasýný teminen özgün geliþtirmeye dayalý proje modellerine ve Ar-Ge faaliyetlerine öncelik verilmesi, Milli Savunma Bakanlýðý ve Müsteþarlýðýmýz tarafýndan gerçekleþtirilmekte olan Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araþtýrma Kurumu (TÜBÝTAK) kaynaklý savunma ve uzay Ar-Ge projelerinin etkin bir yapýda hayata geçirilmesi hedeflenmektedir. Ayrýca, savunma sanayiinin günün gerektirdiði sanayileþme hedeflerine uygun olarak üretim imkan ve kabiliyetine sahip olmasý için alt sektör politikalarýnýn oluþturulmasý planlanmaktadýr.

Hedefe Yönelik Stratejiler

• Türk Silahlý Kuvvetleri’nin geleceðe yönelik ihtiyaçlarý çerçevesinde kritik önemde olduðu deðerlendirilen ve fizibilite etütleri gerçekleþtirilen teknolojiler ýþýðýnda savunma sanayiinin uzun vadeli geliþimini yönlendirecek politika dokümaný ve tedarik stratejisi hazýrlanarak, alt sektör hedef ve teknoloji yetenekleri tespit edilecektir.

• Savunma sanayii projeleri kapsamýnda küçük ve orta boy iþletmelere (KOBÝ) iþ payý verilmesi, sözleþme hükümleri çerçevesinde taahhüt altýna alýnacaktýr. Ayrýca, projeler kapsamýnda elde edilen ürün, teknoloji, kabiliyetlere iliþkin bir bilgi sistemi oluþturularak, geliþtirilen ürünlerin baþka projelerde de deðerlendirilmesi ile, yatýrým tekrarlarýnýn engellenmesi ve kaynak israfýnýn önüne geçilmesi saðlanacaktýr.

• Projeler kapsamýnda gerçekleþtirilen endüstri günleri düzenli hale getirilecek, teknoloji ve yetenek konularý ile kalite faaliyetleri kapsamýnda yüklenici ve altyüklenicilerle eþgüdüm ve iþbirliðini saðlamak üzere periyodik toplantýlar düzenlenecektir.

• TÜBÝTAK kaynaklý Ar-Ge projelerinin gerçekleþtirilmesine yönelik mekanizmanýn etkinleþtirilmesi ile ilgili giriþimlerde bulunulacaktýr. Ayrýca sistem projesi ile iliþkilendirilebilecek temel ve uygulamalý Ar-Ge projelerini gerçekleþtirmek üzere, sistem proje bütçelerinin % 2’sinin Ar-Ge projelerine ayrýlmasý saðlanacaktýr.

• Ülkemizde savunma sanayii konusunda yürütülen çalýþmalarýn akademik tabana yayýlýmýný saðlamaya yönelik olarak üniversite ve araþtýrma kuruluþlarýnýn savunma sanayii teknolojileri alanlarýnda çalýþma yapmasýný saðlamak üzere çeþitli düzeylerde bilgilendirmeler yapýlacaktýr.

Stratejik Yol Haritasý

Sanayi ve Teknoloji Yönetimi

Savunma sanayii faaliyetlerinin temel amacý, silahlý kuvvetlerin ihtiyaç duyduðu her türlü teçhizatýn yerli imkanlarýn devreye sokulmasý suretiyle karþýlanabilmesi ve dýþa baðýmlýlýðýn asgari düzeye indirilmesidir.

Bununla birlikte, ulusal savunma sanayii altyapýsýnýn geliþtirilmesinde sadece ulusal ihtiyaçlar paralelindeki faaliyetlere baðýmlý kalýnmasý çeþitli riskleri beraberinde getirmektedir. Uluslararasý alanda geliþmekte olan teknolojilerin takibinde güçlüklerle karþýlaþýlmakta, uluslararasý rekabet ortamýndan kopulmakta ve dolayýsýyla üretim maliyetlerinin yükselmesi tehlikesi ortaya çýkmaktadýr.

Ayrýca üretimin belirli bir arz dengesinde kalmasý; birim maliyetlerde artýþa ve ülke ekonomisinin ihtiyaç duyduðu

Savunma sanayii ihracatýnýn artýrýlmasýna yönelik olarak, Müsteþarlýðýmýz tarafýndan yürütülmekte olan faaliyetleri offset ticareti ve ihracata yönelik ulusal ve uluslararasý tanýtým olarak özetlemek mümkündür.

Offset; savunma projelerinden dolayý yurt dýþýna çýkan kaynaðýn, dýþ ödemeler dengesi üzerinde yarattýðý olumsuz etkinin, ülkemizden yapýlacak mal ve hizmet ihracatý, ihracata dayalý yatýrým, teknolojik iþbirliði, Ar-Ge ve eðitim ile telafi edilmesidir.

SSM tarafýndan yürütülen projeler kapsamýnda alýnan offset taahhütleri çerçevesinde bugüne kadar yaklaþýk 1 milyar dolarlýk savunma sanayii ürün ve hizmet ihracatý gerçekleþtirilmiþtir.

Söz konusu ihracat içerisinde, Birinci Paket Zýrhlý Muharebe Aracý (ZMA) projesi offset taahhüdü kapsamýnda, FNSS firmasý tarafýndan baþta Birleþik Arap Emirlikleri ve Malezya olmak üzere çeþitli ülkelere gerçekleþtirilen zýrhlý muharebe aracý, aksam ve yedek parçalarýndan oluþan yaklaþýk 404 milyon dolarlýk satýþ önemli bir yer tutmaktadýr. Diðer taraftan, Hedef 2.2:

2011 yýlýnda savunma ürün ve hizmet ihracatý yýllýk 1 milyar dolara çýkarýlacaktýr.

IDEAS 2006 Savunma Fuarý 21-24 Kasým 2006, Pakistan

Stratejik Yol Haritasý

Sanayi ve Teknoloji Yönetimi

ÝTHALAT/ÝHRACAT SIRALAMASI (2001-2005)

1. Çin 1. Rusya

2. Hindistan 2. ABD 3. Yunanistan 3. Fransa 5. Ýngiltere 4. Almanya 7. Ýsrail 5. Ýngiltere 8. Türkiye 11. Çin

11. ABD 12. Ýsrail

16. Ýtalya 17. Güney Kore 32. Almanya 28. Türkiye 60. Fransa 51. Yunanistan

dolarlýk savunma sanayii ürün ve hizmet ihracatýnýn gerçekleþtirilmesi öngörülmektedir.

Bu çerçevede, projeler kapsamýnda alýnan offset taahhütleri doðrultusunda; B-787 uçaðýnýn çeþitli parçalarýnýn TAI’de, Boeing ticari uçaklarý parçalarýnýn Kalekalýp ve TAI’de ve Black Hawk ve Sea Hawk helikopterleri uçuþ kontrol sistemleri ve kuyruk pervane döndürme þaft asamblelerinin Alp Havacýlýk tarafýndan üretilerek, ihraç edilmesi öngörülmektedir Diðer taraftan, Türk savunma sanayiinin uluslararasý alanda desteklenmesi ve yönlendirilmesine yönelik olarak, savunma sektörünün önde gelen uluslararasý fuarlarý ile hedef bölge ve ülkelerde düzenlenmekte olan fuarlara Müsteþarlýðýmýz himayesinde savunma sanayii firmalarýmýzýn “Milli Katýlým”ý gerçekleþtirilmektedir.

Bu çerçevede, düzenli olarak IDEX (Abu Dhabi/Birleþik Arap Emirlikleri), DSA (Kuala Lumpur/Malezya) ve EUROSATORY (Paris/Fransa) savunma fuarlarýnda savunma sanayii imkan ve kabiliyetlerimizin tanýtýmý gerçekleþtirilmektedir.

2000’li yýllardan itibaren uygulanmaya baþlanan özgün geliþtirme projeleri ile savunma sanayiinin geliþimi yönünde önemli adýmlar atýlmýþ ve bu projeler ihracat imkanlarýný da beraberinde getirmiþtir.

ÝTHALAT ÝHRACAT

DSA 2006 Uluslararasý Savunma Sanayi Fuarý 24-27 Nisan 2006, Malezya

Bu itibarla, Aselsan firmasý tarafýndan özgün olarak geliþtirilen 9600 frekans atlamalý telsizler teknoloji transferiyle Pakistan’a ihraç edilmiþtir. Roketsan tarafýndan 122 mm çok namlulu roketatar sisteminin Birleþik Arap Emirlikleri’ne, Otokar tarafýndan geliþtirilen zýrhlý personel taþýyýcý Cobra’nýn Birleþik Arap Emirlikleri, Cezayir ve Bahreyn’e satýþý gerçekleþtirilmiþtir.

Yonca-Onuk tarafýndan ülkemizde tasarlanýp geliþtirilen Onuk MRTP 15 ani müdahale botlarýnýn Pakistan’a ve Havelsan firmasý tarafýndan geliþtirilen Elektronik Harp Test ve Eðitim Sahasý’nýn (EHTES) Güney Kore’ye ihracatý gerçekleþtirilmiþtir.

Ýhracatýn desteklenmesine yönelik olarak sürdürülen çalýþmalar ve savunma sanayii firmalarýmýzýn gayretleri neticesinde, 2005 yýlýnda savunma sanayii ihracatý bir önceki yýla göre

% 72’lik bir artýþ göstererek 340 milyon dolar seviyesine ulaþmýþtýr. ²

Bu hedef ile ihracat potansiyeline sahip ürünler, iþbirliði yapýlabilecek firma ve ülkeler ile hedef pazarlarýn tespit edilmesi, savunma sanayii ürünlerinin yabancý müþterilerin ihtiyaçlarýný karþýlayacak þekilde geliþtirilmesi, pazarlama faaliyetlerinin etkinleþtirilmesi ve ihracat faaliyetlerinin desteklenmesine yönelik bir kredi mekanizmasýnýn oluþturulmasý suretiyle Türk savunma sanayiinin uluslararasý alanda tanýtýlmasý ve desteklenmesi mümkün olacaktýr.

Hedefe Yönelik Stratejiler

• Savunma sanayii ürün ve hizmet ihracatýnýn desteklenmesine iliþkin bir eylem planý ve ihracat yönetmeliði hazýrlanarak, finansman kaynaðý sýkýntýsý içinde olan dýþ pazarlara ihracat yapýlabilmesi ve bu kapsamda, ihracat faaliyetlerinin desteklenmesine yönelik bir kredi mekanizmasý oluþturulacaktýr.

• Proje faaliyetleri kapsamýnda alýnan offset taahhütlerinin savunma ürün ve hizmet ihracatýna yönlendirilmesi için 2007 yýlýndan itibaren iki yýlda bir uluslararasý offset

Stratejik Yol Haritasý

Sanayi ve Teknoloji Yönetimi

500 400

• Ýhracat hedefimizde olan ülkelerdeki savunma ve güvenlik sistem ihtiyaçlarý ve bu ihtiyaçlara yönelik projeler takip edilecek ve bu doðrultuda savunma sanayii firmalarýný yönlendirecek yapý tesis edilecektir.

Kullanýcýlarýn, üründen beklentilerinin kullaným amaçlarýna baðlý olarak farklýlýk göstermesi ve üreticilerin aðýr rekabet þartlarý altýnda ürünlerini pazarlamak zorunda kalmalarý, ürünlerin tasarýmýndan baþlayarak ömür devri boyunca sistematik ve disipliner bir kalite sistemi içerisinde takip edilmelerini gerekli kýlmýþtýr.

Bu ihtiyaçtan hareketle, kalite yönetim sistem standartlarýný oluþturmak, uygulama yöntemlerini belirlemek ve deðiþen þartlara uyumunu saðlamak üzere uluslararasý kalite organizasyonlarý teþkil edilmiþ; söz konusu kalite organizasyonlarýnca kalite sistem standartlarý hazýrlanmýþ ve ilk uygulamalarý Batý ülkelerindeki firmalarda gerçekleþtirilmiþtir.

Kalite yönetim sistem uygulamalarýnýn, ürün üzerinde yarattýðý güven nedeniyle pazarlarda bu sistemlere sahip firma

ürün” terminolojisi oluþmuþtur. Ayný yýllarda Japonya’nýn Toplam Kalite Yönetimi felsefesi doðrultusundaki kalite uygulamalarý, pazarlarda mevcut geleneksel anlayýþý yýkýp müþteri, paydaþ odaklý hizmet üretme anlayýþýný beraberinde getirmiþtir.

Kaliteye yönelik özel sektördeki bu geliþmeler paralelinde savunma sektöründe de; ürünlerin karmaþýklýðý, kritik teknolojileri ihtiva etmeleri, operasyonel çevre þartlarýna uygun ve sürekli fonksiyonel olma ile harekat ortamýnda müþterek kullanýlabilirliði saðlayacak ortak malzeme/üretim standartlarý oluþturma gerekliliði, NATO’ya üye ülkeler arasýnda da ortak bir kalite anlayýþýný tesis etmeyi zorunlu kýlmýþtýr.

Bu hedef ile savunma sanayiinin, yüksek kalitede ve güvenilir ürünler üretebilecek kabiliyete eriþmesi, SSM kalite politikasý ile uyumlu ve uluslararasý standartlarda sektörel bir kalite anlayýþýnýn yerleþtirilmesi ve savunma ürünlerinin özelliklerine uygun olarak, kalite, sertifikasyon ve sanayi güvenliði metodolojileriyle güvenilirliklerinin saðlanmasý amaçlanmaktadýr.

Hedefe Yönelik Stratejiler

• Uluslararasý kalite organizasyonlarý ile uyumlu olarak

Stratejik Yol Haritasý

Sanayi ve Teknoloji Yönetimi

Hedef 2.3:

Savunma sanayii firmalarýnýn kalite yönetim sistemlerinin 2009 yýlý sonuna kadar SSM kalite politikasýyla uyumlu hale getirilecek ve yönlendirilecektir.

Birinci Savunma Sanayi Kalite Kurultayý 20 Eylül 2006, Ankara

Stratejik Yol Haritasý

Sanayi ve Teknoloji Yönetimi

• Kalite yönetim sistemlerindeki geliþmelerle ilgili olarak savunma sanayii firmalarýnýn bilgilendirilmesi amacýyla her yýl düzenli olarak kalite kurultaylarý düzenlenecektir.

Kalite kurultaylarýnda tespit edilen hedefler doðrultusunda, yerli firmalarýmýzda gerçekleþtirilecek uygulama esaslarý belirlenecek ve savunma sanayii firmalarýnýn kalite yönetim sistemlerine iliþkin yýlda bir defa inceleme ve denetleme faaliyeti gerçekleþtirilecek ve uygun bulunanlara uyumluluk sertifikasý verilecektir.

• Çok uluslu projelerde yerli sanayi firmalarýnýn NATO Standardizasyon Anlaþmasý (STANAG 4107), Devlet Kalite Güvence Yetkilendirmesi için NATO Rehberi (AQAP-2070) ve muadillerine uygun faaliyet göstermesi için bilgilendirme ve yönlendirme yapýlacaktýr.

• Hava araçlarýnýn uçuþa elveriþlilik ve sertifikasyon ihtiyaçlarýný karþýlamak amacýyla, uluslararasý organizasyonlara benzer bir alt yapý oluþturulacak ve yürütülmekte olan projelerde uygulanacaktýr.

Uluslararasý iþbirliðini gözeten çok taraflý sanayi, savunma ve güvenlik projelerine

aktif katýlým saðlamak

Soðuk savaþýn sona ermesiyle hýzlý bir þekilde düþüþ gösteren savunma harcamalarý, 2005 yýlýnda 1 trilyon³ ABD Dolarý düzeyine ulaþarak 1980’li yýllardaki görünümüne kavuþmuþ bulunmaktadýr. Yaklaþýk % 50’si Amerika Birleþik Devletleri (ABD) tarafýndan kontrol edilen dünya savunma sanayii pazarýnda finansal olarak önemli bir büyüme gerçekleþmesine raðmen, kamuoyu baskýsý sebebiyle birçok ülkede savunmaya sýnýrlý kaynak tahsis edilmektedir.

Stratejik Yol Haritasý

Uluslararasý Ýþbirliði

3

1250 1000 750 500 250 0

Milyar Dolar

Bu ortamda, devletler bir yandan savunma ve güvenlik ihtiyaçlarýný kendi ulusal, öz kaynaklarý ile olabildiðince yerli imkanlarla karþýlamaya çalýþýrken diðer yandan dost ve müttefik ülkelerle ihtiyaçlarýný uyumlulaþtýrarak yürüttükleri ortak ve çok uluslu projeler ile sanayilerinin uluslararasý pazara entegre olmasýný saðlamayý hedeflemektedirler.

Uluslararasý geliþmelere koþut olarak ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi ve uluslararasý alanda rekabet edebilir bir seviyeye çýkarýlmasýnýn temel araçlarýndan birini, ülkemizin çok taraflý sanayii, savunma ve güvenlik projelerine iþtiraki oluþturmaktadýr.

Bu amaçla, bir yandan ikili ve çok taraflý savunma sanayii iþbirliði alanýndaki çalýþmalar somut projeler ve sanayileþme faaliyetleri ekseninde yoðunlaþtýrýlacaktýr. Savunma sanayii ve tedarik konusunda faaliyet gösteren NATO ajanslarý ve OCCAR gibi Avrupa tedarik kurumlarýnda yürütülen projelere sanayimizin katýlýmýný artýracak yapýlarýn oluþturulmasýna gayret edilecektir. Bu itibarla, bir yandan dost ve müttefik ülkeler ile çeþitli projelerde ortak tasarým ve geliþtirme

Uluslararasý güvenlik ortamýnýn geleneksel tehdit anlayýþýnda ciddi bir deðiþim yaratmasý, askeri teknolojilerde de önemli deðiþimleri beraberinde getirmiþtir. Ayrýca, bilgi çaðýnýn teknolojide yarattýðý devrim, savunma sistemlerinin geliþtirilmesinde yüksek maliyetlere ve karmaþýk yapýlara sebep olmuþtur. Diðer taraftan, uluslararasý savunma harcamalarýnda ABD’nin ayýrdýðý kaynaklar sebebiyle bir artýþ olmakla beraber, özellikle baþlýca Avrupa ülkelerinde savunmaya ayrýlan kaynaklarda daralma gözlenmektedir.

Bu çerçevede, tehdit ile mücadelenin daha fazla oranda müþterekliði gerektirmesi, teknolojide deðiþim hýzýnýn ve artan maliyetlerin ortaklýða dayalý geliþtirme anlayýþýný ön plana çýkarmasý ve azalan kaynaklarýn etkin ve verimli kullanýlmasý, ihtiyaçlarýn uyumlulaþtýrýlmasýna dayanan iþbirliði modellerinin uygulanmasýný kaçýnýlmaz kýlmýþtýr.

Bu doðrultuda, beþ Avrupa ülkesiyle ortak sürdürülmekte

olan A400M Ulaþtýrma Uçaðý Projesi'nde TAI'nin kurulan konsorsiyuma tam ortak olmasý saðlanmýþ ve ABD liderliðinde, dokuz ülkenin yeni nesil geliþmiþ savaþ uçaðý ihtiyacýnýn karþýlanmasýna yönelik olarak baþlatýlan Müþterek Taarruz Uçaðý (Joint Strike Fighter-JSF) projesinde Konsept Gösterim Safhasýna 1999 yýlýnda iþtirak edilmiþ, NATO Ýttifak Satýh Gözetleme (AGS) Projesinde ise ulusal savunma sanayiinin projeye katýlýmý koordine edilmektedir. Dost ve müttefik ülkeler ile müþterek ihtiyaçlar paralelinde bazý projelerin hayata geçirilmesi gerek operasyonel, gerekse tedarik yönetimi açýsýndan ülkemizin sahip olduðu bilgi birikimi ve tecrübenin paylaþýlmasýný saðlayacaktýr.

Bununla birlikte, çok uluslu projeler kapsamýnda imzalanmakta olan katýlým anlaþmalarý ve mutabakat muhtýralarý, 244 sayýlý Milletlerarasý Anlaþmalarýn Yapýlmasý, Yürürlüðü ve Yayýmlanmasý ile Bazý Anlaþmalarýn Yapýlmasý için Bakanlar Kuruluna Yetki Verilmesi Hakkýndaki Kanun’un 2 inci maddesi gereðince uluslararasý antlaþma statüsündedir. Bu durum, söz konusu anlaþmalarýn bir yýlý aþan süreli olmalarý, devlet maliyesi bakýmýndan yüklenme gerektirmesi ve kiþi halleri ile Türk vatandaþlarýnýn yabancý memleketlerdeki mülkiyet haklarýný ilgilendirdiði için, anlaþmalara iliþkin onaylamanýn uygun bulunmasýna dair bir kanunun çýkarýlmasý gerekmektedir.

Stratejik Yol Haritasý

Uluslararasý Ýþbirliði

Hedef 3.1:

2011 yýlýna kadar savunma alanýndaki en az dört çok uluslu projeye baþlangýç aþamasýndan itibaren katýlým saðlanacak ve en az bir uluslararasý proje ülkemiz liderliðinde gerçekleþtirilecektir.

Müþterek Taarruz Uçaðý Projesi CEO Toplantýsý Ocak 2007

Stratejik Yol Haritasý

Uluslararasý Ýþbirliði

Bu çerçevede, 244 sayýlý Kanuna göre öncelikle Bakanlar Kurulu tarafýndan uluslararasý anlaþmanýn imzalanmasý için yetki alýnmakta, uygun bulma kanunu ise imzalanma süreci tamamlandýktan sonra çýkarýlmaktadýr. Katýlýmcý diðer ülkeler ise anlaþmaya imza koyduklarýnda kendi ulusal süreçlerini tamamlamýþ olmakta ve bu durum uygulamada, anlaþmanýn Türkiye açýsýndan imza ile yürürlüðe girmesini engellemektedir.

Bu itibarla, çok uluslu projelere iþtirak etme ve sonrasýnda proje yönetim sürecinde karþýlaþýlan risk ve belirsizliklerin giderilmesi için alternatif yöntemlerin belirlenebilmesi büyük önem taþýmaktadýr.

Bu hedefe ulaþýldýðýnda, savunma sanayiimiz uluslararasý alanda teknolojik geliþmeleri yakýndan takip edebilecek, ihtiyaçlarýn müþterek karþýlanmasý ile savunma sanayiimizin pazar payý artýrýlacak ve Türk dýþ politikasýnýn hedefleri ile uyumlu bir þekilde uluslararasý yapýlarda aktif rol oynamasý imkan dahiline girecektir.

Hedefe Yönelik Stratejiler

• Dost ve müttefik ülkelerin savunma ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý konusunda gerçekleþtirecekleri projelerin yakýn takibi yapýlacak ve ortaklýk seçenekleri ilgili taraflar ile detaylandýrýlacaktýr.

• Uluslararasý alanda yürütülmekte olan proje faaliyetleri çerçevesinde savunma sanayiinin uluslararasý ortama hazýrlanmasýnýn yaný sýra dünyadaki diðer uzman tedarik kurumlarý ile personel deðiþimi, eðitim ve proje yönetimi konularýnda iþbirliði yapýlarak, tedarikte görev alan personelin de uluslararasý proje yönetiminde uzmanlaþmasý saðlanacaktýr

1952 yýlýndan buyana üyesi olduðumuz NATO, ittifakýn ihtiyaç Hedef 3.2:

NATO savunma projelerinde Türk savunma sanayiinin payý 2011 yýlý sonuna kadar dört katýna çýkarýlacaktýr.

NATO Ýttifak Satýh Gözetleme (AGS) Projesi

Stratejik Yol Haritasý

Uluslararasý Ýþbirliði

NATO bünyesindeki Milli Silahlanma Direktörleri Konferansý (CNAD) faaliyetleri silahlanma iþbirliði konusundaki en önemli platformlardan biri durumundadýr. Bununla birlikte, NATO bünyesinde Ar-Ge çalýþmalarý Araþtýrma ve Teknoloji Kurumu (RTO), ülke sanayilerinin tavsiye ve katkýlarýnýn alýnmasý,

ihtiyaç duyulan sistemlere yönelik mevcut ve geliþtirilebilecek endüstriyel çözümlerin araþtýrýlmasý NATO Sanayi Danýþma Grubu (NIAG), lojistik alanýndaki çalýþmalar ise NATO Bakým ve Tedarik Ajansý⁴ (NAMSA) eliyle gerçekleþtirilmektedir.

Þekil 7: NAMSA Ýdari Bütçe Katký Oranlarý (2004)

Almanya

Ýtalya ABD Fransa

Ýngiltere 8 % Yunanistan 5 %

Türkiye 4 %

Ýspanya Diðerleri

26 %

11 % 15 % 9 %

4 % 18 %

TAI’den A400M Ulaþtýrma Uçaðý Orta Gövde Teslimatý