BÜRO YÖNETİMİ VE YÖNETİCİ ASİSTANLIĞI
Toplantı Yönetimi
Öğretim Görevlisi, Kevser GİRGİN ÇATALKAYA
Hafta 14
Toplantı Yönetimi
• Kriz Yönetim Teknikleri
SWOT Analizi
SWOT kısaltmasının açılımı Strengths (üstünlükler), Weaknesses (zayıflıklar)/ Opportunities (fırsatlar), Threats (tehditler) şeklindedir. SWOT analizi ile örgüt iç çevresinde sahip olduğu üstün ve zayıf noktaları ve dış çevresinden kendisine yönelen fırsat ve tehditleri
değerIendirebilir. Bu sayede örgüt çevresinde yer alan faktörlerin en önemlilerini belirleyebilir,
SWOT analizi; bir ürünün rakiplerine göre avantajlarının ve dezavantajlarının tespit edilip,
işletmenin ürünle ilgili karşılaşabileceği fırsatların ve tehditlerin önceden saptanarak stratejik pazarlama planlaması yapmasında elde ettiği verileri kullanması yöntemidir.
Yönetim, örgütün iç, endüstri ve makro çevreleri hakkında topladığı ham bilgilerden örgütün çevresinin genel bir resmini çizer, Ancak örgütün çevrelerinin yorumlanabilmesi ve bunların örgüt için ne anlama geldiklerinin anlaşılabilmesi için çevresel faktörlerin sistematik olarak değerlendirilmesi gerekir. Bu sayede örgütün çevresini anlamak ve yönetmek mümkün olur.
SWOT analizi bunu gerçekleştirmenin bir yoludur.
Kriz dönemlerinde önce "iç durum analizi” yaparak şirketinizin güçlü ve zayıf yönlerini; daha sonra da "dış durum analizi” ile organizasyonunuzun rakip şirketler karşısındaki durumunu, pazardaki fırsatlarını ve tehditleri tespit edilir.
SWOT bir "gelecek durum” analizidir.
İÇ ÇEVRE ANALİZİ
ÜSTÜNLÜKLER ZAYIFLIKLAR FIRSATLAR TEHDİTLER
DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Bunlar iç ve dış analizler adı altında iki grupta toplanabilir.
İç Analiz :
• Kuruluşun, sistem kaynak ve yeteneklerinin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi
• Genellikle kontrolümüz altında olabilen
• Kıyaslama Dış Analiz:
• Çevre etkenlerinin belirlenerek fırsat ve tehditlerin saptanması
• Genellikle kontrolümüz dışında olan
• Dış etkenler: politik, ekonomik, sosyo- kültürel, teknolojik
1971 yılında İngilizce öğretmeni Jerry Baldwin tarih öğretmeni Zev Siegel ve yazar Gordon Bowker tarafından Amerika Birleşik Devletleri'nin Seattle eyaletinde kurulan Starbucks, 2006 yılı sonunda 8 milyar dolara yaklaşan cirosuyla ve 12, 440 lokasyonuyla sektörünün en büyük şirketidir. 2006 yılı içinde 2, 199 yeni mağaza daha açılmıştır, Kuzey Amerika dışında ilk lokasyonunu 1996 yılında
Tokyo'da açan şirketin 1998 yılında girdiği İngiltere pazarında kasım 2005 itibariyle Londra'da bulunan Starbucks sayısı Manhattan'ı geçmiştir.
Türkiye'de Starbucks'ın temsil hakları Shaya A. Ş. ye aittir. Starbucks Coffee tüm dünyada olduğu gibi Türkiye'de de bayilik sistemiyle çalışmaktadır. Tüm mağazalar Shaya merkez yönetimi tarafından
açılmakta, işletilmekte ve denetlenmektedir. Ülkemizde hali hazırda Ankara, Aydın, Balıkesir, Bursa, İstanbul ve İzmir'de toplam 63 şubesi (İstanbul 45, Ankara 7, İzmir 6, Bursa 2, Aydın 2, Balıkesir 1) bulunan Starbucks'ın örnek bir SWOT analizi ise;.
Güçlü Yönler
• Starbucks 2006 yılı sonunda 7. 8 milyar dolar satış performansı ve 600 milyon dolarlık net karıyla son derece karlı ve güçlü bir şirkettir.
• Dünya çapında 38 farklı ülkede 12440 farklı noktada müşterilerine kaliteli ürünler ve hizmet sunarak iyi vakit geçirmelerini amaç edinmiş şirketin güçlü ve pozitif bir marka imajı vardır.
• Fortune Dergisi' nin çalışılabilecek en iyi 100 şirket araştırmasında 16. sırada yer alan şirket çalışan memnuniyetine önem vermektedir. (2007)
• Şirket etik değerlere son derece önem vermektedir. Şirketin misyonunda işinin her yönünde çevresel liderlik rolünü üstlenmeyi vaat eden tanımlar bulunmaktadır,
Zayıf Yönler
• Starbucks'ın dünya çapında yeni ürün geliştirme ve yaratıcılığa dayalı bir ünü vardır. Şirket her ne kadar Arge'ye yoğun yatırım yapsa da yenilikçiliğinin zamanla duraksamasına karşı savunmasızdır.
• Firmanın direk kendisinin yönettiği 7, 102 şubesinin 5, 668 i ABD sınırları içindeyken 1, 434 tanesi diğer ülke sınırları içinde yer almaktadır. 5, 338 ortaklık şubesinin ise 3/ 168 tanesi ABD de 2, 170 tanesi diğer ülkelerdedir. Bu da Starbucks’ın 3/4 ünün ABD'de de faaliyet gösterdiğini diğer
ülkelerde zayıf kaldığını göstermektedir.
• Firma kahve çekirdeği perakendeciliğindeki rekabet avantajına bağlıdır ve bu onları zamanla ihtiyaca bağlı olarak ortaya çıkabilecek başka sektörlere doğru farklılaşmalarını yavaşlatacaktır.
Fırsatlar
• Starbucks fırsatları değerlendirme konusunda son derece hızlı ve başarılı bir şirkettir,
• 2004 yılında Hewlett-Packard iş birliğiyle Santa Monica'da müşterilerinin kendi müzik cd lerini oluşturabilecekleri cd yakını servisine başlamışlardır.
• Bazı şubelerinde kahvaltı için hem soğuk hem de sıcak sandviç sunulmaktadır.
• Daha önce bir zayıflık olarak bahsettiğimiz ABD ağırlıklı şubeleşmesini global çapta
genişletebilmek için önünde çok önemli fırsatlar ve büyük bir pazar bulunmaktadır. Bunu kısmen de olsa İngiltere pazarında başarmışlardır; ancak pazarın büyüklüğü düşünülürse pastadaki dilimlerini genişletebilmeleri için doğru açılımlar yapabilirler.
Tehditler
• Kahve sektörünün büyüyüp büyümeyeceği, veya yerinde saymayacağı veyahut kahvenin yerine bambaşka ürünlerin almayacağını kimse bilemeyeceği İçin bu risk her zaman vardır.
Fakat trend itibariyle düşünürsek böyle bir tehdit yazmaya da biliriz.
• Kahve ve süt ürünlerindeki maliyet artışları Starbucks'a ek maliyet olarak yansıyacağı için satışların düşmesine veya dalın az kar elde etmeye yolabilir.
• Starbucks'ın kurulduğu tarihten bu güne kadar sektöründe elde ettiği başarı ve kazanç müteşebbisleri bu alana doğru yöneltmiş ve pazara birçok rakip girmiştir. Giderek kızışan rekabet her firma için olduğu gibi Starbucks için de önemli bir tehdittir.
Senaryo Analizi
Senaryolar, gelecekte ne olacağına ilişkin yazılı ifadelerdir. Senaryo analizi, 195ffIi yıllarda Rand Corporation'da araştırmacı olarak çalışan Herman Kahn tarafından geliştirilmiştir. Stratejik yönetimde senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek için yararlanılan tekniktir.
Vizyon/Misyon Bildirisi
Vizyon Bildirisi (vision statement), organizasyonda amaçların ve ilkelerin yer aldığı bir yazılı dokümandır, Misyon Bildirisi (Mission statement) ise organizasyonun varlık nedenini ve vizyona ulaşılması için gerekli ilkeleri ve Ortak değerleri içeren bir yazılı belgedir. Bazı organizasyonlarda vizyon ve misyona yönelik ilkeler, değerler tek bir belge içerisinde toplanmıştır.
grup iddia sahibi (stakeholder), metodolojinin ön gördüğü mantık içerisinde en ideal gelecekleri ortaya çıkartacak yaratıcı stratejileri işbirlikçi bir tutumla tasarlarlar.
Ortak görüş yaratmayı, ortak sorunlara çözüm bulmayı, daha iyiye ulaşmak, gelişmek için neler yapılması gerektiğini belirlemeyi ve ortak hedefler seçmeyi sağlayan bir çalışma
düzenidir. Klasik olmayan konferans düzeni içinde, ortak akıl aramak üzere 40 dolayında "iddia sahibini” 2-3 gün süre ile bir araya getirir. İddia sahipleri, konu ile ilgili, o konuda çalışıp bir
tecrübe kazanmış karar vericiler ve bilgi birikimi olan kişiler diye tanımlanır. Aranan şey ortak akıldır. Katılımcıların birbirlerini ikna ederek geliştirecekleri ortak akıl arama konferansının her aşamasında aranır ve bulunur.
Arama konferansının amacı, normal olarak direkt ilişkide bulunmayan kişileri bir araya getirip, onları katılımlı bir tasarım ve problem çözme süreci içine sokmasıdır. Toplantı,
büyük gruptan küçük gruplara bölünerek, organik bir şekilde, konferans görevini bitirinceye kadar çalışır.
Konferansın sonuca götürülmesinde bir yürütücü bulunur, Yürütücü tartışmanın içeriğine karışmaz ve içerik ile ilgili özel uzman olması gerekmez. Yürütücünün rolü süreç ve
zamanlama garantörü olmaktır
Küçülme, krizle baş etme yöntemlerinden biridir. Ancak çalışan çıkarmak ya da yatırımları durdurmak demek değildir. Küçülmek adına büyük organizasyon yapısı yerine daha küçük
organizasyonel birimlere bölünerek faaliyette bulunmak mümkündür. Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme stratejisi uygulanmalıdır.
Ülkemizde son dönemlerde yaşanan ekonomik durgunluğa, krizlere ve özelleştirme
çalışmalarına bağlı olarak hem kamu, hem de özel sektör de işten çıkarma haberlerine sıkça rastlamaktayız.
Şirketlerin özellikle kriz ve durgunluk dönemlerinde ilk başvurdukları uygulamalardan biri çalışan sayısını azaltarak küçülme’dir.
Rightsizing
Üretimde optimal büyüklüğünüzü tespit edin. "Adama göre yerine, "işe uygun adam” bulun ve istihdam edin, Çalışanlarınıza bilgi ve yeteneklerine uygun görevler verin. Verimsiz pozisyonlar öretmekten kaçının ya da böyle pozisyonları farklı alanlara kaydırın.
Şirketinizin masraflarını azaltmak için, asıl faaliyet alanınız dışındaki işleri daha ekonomik çözümler üreten dış şirketlere kaydırması, organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi olarak tanımlanabilir.
İşletmelerin gittikçe artan bir biçimde, yalnızca 'sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri' yapmak istemeleri ve temel yeteneklerini kullanılmadıkları işleri, organizasyon dışındaki başka işletmelerden alma eğilimleri, dış kaynak kullanımı (outsourcing) uygulamasını ortaya çıkardı. İşletmeler bu sistemi kullanarak, kaynak tasarrufu yapıyor, küçük ve yalın bir yapıya sahip oluyor ve çok iyi bildikleri işler üzerine yoğunlaşabiliyor.
Bir firmanın her alanda üstünlük sağlayabilmesi mümkün değildir. Eğer işletme herhangi bir alanda bir işlevi yerine getiremiyorsa, bunu çok daha iyi yapabilen başka bir işletmeye
yaptırabilir. Geleneksel dış kaynak kullanımının temelinde, bir ürünün hammaddesinin
dışarıdan temin edilmesi söz konusuydu. Günümüzdeyse, sadece hammadde de değil, tüm işlerde dış kaynak kullanımı görülmektedir.
Örneğin, Westinghouse, firma olarak üretimde çok iyi olduğunu; fakat bunun yanında nakliye işlerinde kendilerinden daha uzman kişiler olduğunu görmüş ve başarılı bir nakliye şirketi ile uzun dönemli bir anlaşma gerçekleştirmiştir.
Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen anda ve miktarda üretme tekniğidir.
Bir tanıma göre EİS, "yarı-bağımsız nümerik kontrollü tezgahların malzeme taşıma ve işleme ağı
prensiplerine göre bağlanmasından oluşan bilgisayar kontrollü üretim sistemi"dir. Yapıya ağırlık veren bu tanımın yanı sıra işleme göre tanımlama yapılarak EİS, "farklı parça ve ürünleri önemli bir değişiklik ve tezgah duruşuna (atıl zaman) gerek kalmaksızın üretebilme yeteneği olan sistemler" şeklinde de tanımlanabilir.
Daha detaylı ve kapsayıcı bir tanım ise şu şekilde yapılmaktadır: "Fiziksel olarak biraraya kümelenmiş, özgün olarak aletleriyle donanmış, bir birim olarak çizelgelenmiş makinelerden oluşan küçük, özel hücrelerde malzeme ölçü ve geometrileri bir miktar farklılık gösteren, benzer prosesleri gerektiren parçaların küçük ya da orta ölçeklerde, partiler halinde imal etmek için kullanılan bir tekniktir.
Organizasyon yapısını sadeleştirme ve basitleştirme olarak tanımlanabilir. Dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısı oluşturulur. Gereksiz ve katma değer yaratmayan
kademeler, fonksiyonlar ve süreçlerden vazgeçilir.
Yalın üretimde emek-zanaat yoğun üretim ile seri üretimin üstünlükleri bir araya getirilmiştir.
Yalın üretimin ana stratejisi hızı arttırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.
Yalın üretim, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda, malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan, ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultuşunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt etmeye yarar.
Yalın üretim sistemi, müşterinin talebinin en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuza ve hatasız olarak karşılanmasını hedefler. Yani, sıfır hatalı, tam zamanında, küçük partiler halinde, yüksek çeşitlilikte üretim yapılması öngörülür.
Kademe Azaltma (Delayering)
Günümüzde örgütler gerek performans düzeylerinde meydana gelen olumsuz sonuçları, gerek örgütsel yapı ve işleyişlerindeki aksaklıkları düzeltebilmek ve çağın gerektirdiği hız, esneklik ve dinamizme ulaşabilmek için küçülmeye dönük çeşitli stratejilere
yönelebilmektedirler.
Organizasyondaki yönetim kademelerini azaltılmasıdır. İşe karar veren ile uygulayan arasındaki kademelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması sağlanır.
buna yol açtığı görülebilmektedir:
• İşletmenin piyasa payı/ satışlarının yetersiz olduğu,
• Başka alanlarda daha iyi yatırım olanaklarının mevcut olduğu,
• Yeni teknolojiler için yeterli kaynak bulunmadığı,
• Birleşme sonrası uyumsuzluk gösteren bölüm veya birimlerin mevcudiyeti.
Küçülme sadece örgüt yapısını değil, aynı zamanda işletme faaliyetlerini de gözden geçirerek, temel kabiliyetlerinin dışında kalan faaliyetleri yerine getiren bölüm ve/ veya birimleri
kapatması, tüm süreçleri gözden geçirerek yeniden şekillendirmesi demektir.
Bu modelde, çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilir; onların karar alma sürecine katılması özendirilir ve ekip çalışmasına önem verilir.
Değişen yeni çevre koşullarında, piyasa koşullarına daha çabuk uyabilme ve müşteri
isteklerine daha kısa sürede cevap verebilme amacını taşıyan personel güçlendirme anlayışı da, son yıllarda birçok işletme tarafından uygulanmakta ve diğer işletmelerin de ilgisini
çekmektedir. Bu çerçevede ele alındığında, organizasyonlar bir numara olarak kalabilmek için yoğun rekabet ortamında yeni fikirlere, yeni enerjiye ve yeni organizasyon anlayışına ihtiyaç duymaktadırlar. Bunun kaynağını da, müşteri ile doğrudan ilişkide bulunan çalışanların
güçlendirilmesi anlayışı oluşturmaktadır.
• İş görenlerin, yeterli eğitimin verilmesi ve yönlendirme -Coaching-ile birlikte, işi kendi başlarına idare etmelerine yardımcı olmaktadır.
• Başarılı rol modelleri sağlamaktadır. (İş görenlerin işteki performanslarına kendilerinin değerlendirmesi —oto kontrol-)
• Sosyal güç ve inandırma (ikna) olarak kullanılmaktadır (övgü, cesaretlendirme ve bireysel katılımı artırmak için sözlü geri bildirim olarak kullanılır).
• Duygusal destek vermektedir. (Rol tanımıyla ilgili stres ve kaygıların azalmasını, görev paylaşımı ve güveni sağlar).
Durum Az Miktarda Personel Güçlendirme
Toplam Personel Güçlendirme
Temel Strateji Düşük Maliyet Farklılaştırma, personele bağlı
yaklaşım
Müşterilerle İlişki Kısa dönemli Uzun dönemli
Teknoloji Basit, Rutin Karmaşık, Rutin olmayan
Çevre Durgun, Tahmin edilebilir Dinamik, tahmin edilemez
Personel Tipi Kişisel, sosyal yeteneği ve gelişme ihtiyacı düşük
Kişisel, sosyal yeteneği ve gelişme ihtiyacı yüksek
Tasarımda Kalite
Tasarım kalitesini artırmak için tüm süreçlerde kalite yönetimi tekniklerinden yararlanmaktır.
Otomasyon
Rutin işleri mümkün olduğu kadar bilgisayarlı
makinelerle yönetme tekniğidir. Otomasyonlu kısaca, bir işin insan ile makine arasında paylaşılması şeklinde tanımlayabiliriz.
ikinci bölümlerinde detaylı olarak ele alınmıştır. Burada kısaca hatırlatmak gerekirse; bunlar telefon, belgegeçer, bilgisayar, projeksiyon, barkovizyon, akıllı tahta, tepegöz, video DVD/CD oynatıcısı ve yazıcılardır.
Örgütteki kriz ekibi üyelerinin, bilgiye gösterdikleri tepki kriz aşmada büyük rol oynamaktadır. 24 saat boyunca etraftaki iletişim kanalları açık olmalıdır. Neyin iletilip neyin iletilemeyeceğini açıklığa
kavuşturmak için, kriz ekibinin devamlı olarak hazırlıklı olması gerekmektedir. Kriz gibi zor günlerde iletişim kurmak şarttır. İletişim kanalları, duygularının ve düşüncelerinizi örgüt içine ve dışına
taşımanın tek yoludur. Hangi mesajların iletilmeye layık olup, hangilerinin iletilmeye layık olmadığına lider-yönetici karar vermelidir. Bu iletişim tarzı örgütün değer yargılarının bir aynası olacaktır. Bu da ancak ayrıntılara önem vermekle gerçekleşebilir.
bulundurulmalıdır.
Kriz odasında yazı tahtası hazır bulunmalıdır, Üyelerin hepsi birbirini görecek biçimde oturmalıdır. Ekip üyeleri için bulunması gereken malzemeler ise; bilgisayar sistemi, bilgisayara yüklenmiş gerekli
programlar, tepegöz, video, slayt, tahta, not almak için gerekli araçlar ve uygun bir oturma düzeni şeklinde sıralanabilmektedir.
Kriz odasının sağ alt köşesinde bölme ile ayrılmış acil bilgi merkezi yer almaktadır. Acil bilgi merkezi, kriz döneminde bilgilerin toplandığı ve krizle ilgili olan çeşitli gruplarla (çalışanlar, medya, tüketiciler, kamu örgütleri vb) iletişimin kurulduğu merkezlerdir. Krizin, kriz yönetimi altında gelişmesine yardımcı olmaktadır. Örgüt dışından gelen bilgiler değerlendirilerek, kriz ekibine ulaştırılır. Kriz ekibinin aldığı kararlar doğrultusunda da dış dünyaya kontrollü olarak yazılı ve sözlü açıklamalar yapılır. Böylelikle, kriz yönetim ekibi bilgi alışverişiyle birlikte vakit kaybetmeden gerekli çalışmalarına devam eder.
Kriz olmadan, krize karşı acil önlem rehberi hazırlamakta yarar vardır. Bu rehberde kriz durumundaki acil eylemler yer alır. Rehber aşağıdaki konulardan oluşur:
Eylem planı: Kriz durumunda uygulanacak standart bir acil eylem planı hazırlanarak, işyerinde özel bir dolap içinde sürekli bulundurulur.
Telefon rehberi: İşletmenin kilit pozisyonundaki kişilerin telefonları; konulara göre
hazırlanmış çeşitli kriz ekibi üyelerinin telefonları; medya temsilcileri, devlet adamları gibi kriz döneminde iletişim kurulması gerekebilecek kişilerin telefonları bulunur.
Telefon hattı: Kriz döneminde kullanılmak üzere direkt bir telefon hattı hazırlanır, bu hatta görevli personel özel eğitimden geçirilir.
Sloganlar: Çeşitli krizlere yönelik olmak üzere kriz dönemlerinde kullanılabilecek sloganlar hazırlanır.
İletişim: iletişim için gerekli hareket basamakları hazırlanır.
Önemli üçüncü kişilere karsı geliştirilecek tepkinin aşamaları ortaya konur. Çalışanlarla, medyayla, tüketicilerle, devletle ilişkiler belirlenir.
Örgüt yapısının katı bir görev ve ilişki belirlemesi sonucu mekanikleşmesi, işletmenin çevrede meydana gelen değişmelere zamanında ayak uydurmasını engellemektedir. Değişimden
kaçmak, krize giderek varlığını tehlikeye sokmak anlamına gelir. "Değişme, bir sistemin, bir süreç veya ortamın belli bir durumdan, başka bir duruma geçirilmesi" olarak tanımlanabilir.
Bu geçiş, planlı ya da plansız olacaktır. Plansız değişmeler, işletmelerin kendilerini aniden farklı bir ortamda bulmalarına neden olarak, krize zemin hazırlarlar. Bu yüzden yapılması gereken de planlı değişimlerle değişimi yönetebilmektir.
Örgüt kriz ortamına girdiğinde krize karşı alınacak tedbirler düşünülüp, kriz planları
oluşturulurken, Reinhardt’a göre, basın mensupları için basın Odası düzenlenmelidir. Bu odaya teleks, faks, telefon gibi haberleşme imkânı sağlayacak cihazlar konulmalı, basın
mensuplarına mülakat yapabilecekleri ortam oluşturulmalı, krizin neden olabileceği sonuçlar açık bir şekilde belirtilerek basın mensupları aracılığıyla kamuoyuna ve örgütün hedef
kitlesine iletilmelidir. Medya ile kurulan iletişimin örgüte avantajları;
Bu avantajları şöyle sıralamak mümkündür:
• Medya ile yapılan iş birliği, örgüte reaktif yapıdan çok proaktif yapı özelliği kazandırmaktadır.
• İletilecek mesajı kontrol edip sunmak için örgütün daha fazla zaman kazanmasını sağlamaktadır.
• Yanlış verilen bilgileri düzeltmek için, örgüte medya ile bağlantılı olmadığı zaman yani iletişim kurulmadığı zamanlara oranla daha fazla fırsat eline geçmiş olur.
• Medya ile iletişim kurulamaması, örgütün kriz üzerinde çok fazla etkili olamadığının bir işareti olmaktadır.
