T.C.
MARMARA ÜNİVERSİTESİ
BANKACILIK VE SİGORTACILIK ENSTİTÜSÜ SİGORTACILIK ANABİLİM DALI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Sağlanabilmesi İçin Yeni Yönetim Tekniklerinin Önemi ve Sigorta Sektöründe Bir Araştırma
Hâtime KÂMİLÇELEBİ
İstanbul, 2010
T.C.
MARMARA ÜNİVERSİTESİ
BANKACILIK VE SİGORTACILIK ENSTİTÜSÜ SİGORTACILIK ANABİLİM DALI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET ÜSTÜNLÜĞÜNÜN SAĞLANABİLMESİ İÇİN YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN ÖNEMİ
VE
SİGORTA SEKTÖRÜNDE BİR ARAŞTIRMA
HÂTİME KÂMİLÇELEBİ
DANIŞMAN: YRD. DOÇ. DR. MEHMET EMİN OKUR
İstanbul, 2010
İÇİNDEKİLER
Sayfa No.
TABLOLAR LİSTESİ………...vi
ŞEKİLLER LİSTESİ………...ix
KISALTMALAR LİSTESİ………x
ÖZET………...xii
SUMMARY………..xiii
GİRİŞ………1
BİRİNCİ BÖLÜM KONU İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR VE TANIMLAR 1.1. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Kavramı………...………3
1.2. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Sağlanabilmesi İçin Uygulanabilecek Yeni Yönetim Teknikleri………...…...........5
1.2.1. Toplam Kalite Yönetimi………..…………...………...….......5
1.2.2. İşletmeler Arası Kıyaslama (Benchmarking)……….…………..7
1.2.3. Değişim Mühendisliği (Reengineering)…………...………...8
1.2.4. Yenilik Yönetimi (Innovation Management)……...9
1.2.5. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)………….…………..……......10
1.3. Diğer Yeni Yönetim Teknikleri………......10
1.3.1. Personeli Güçlendirme (Employee Empowerment)…………..…...10
1.3.2. Tam Zamanında Üretim (Just in Time)………..…………...11
1.3.3. Şebeke Organizasyonları………..…...11
1.3.4. Kademe Azaltma (Delayering) ………..….…...12
1.3.5. Küçülme (Downsizing).………..……..………...12
1.3.6. Yalın Organizasyonlar……….…….….……..…....12
1.3.7. Stratejik Birlikler Oluşturma………........….13
1.3.8. Öğrenen Organizasyonlar (Learning Organizations).………….13
1.3.9. Sıfır Hiyerarşi………..……...….14
1.3.10. Sanal Organizasyonlar…………..….……...…….15
1.3.11. Seri Uyarlama (Mass Customization).………....………......15
1.3.12. Toplam Başarı Göstergesi Yöntemi (Balanced Scorecard)………..16
1.3.13. Yeni Ekonomi………..….….......16
1.3.14. Yönetişim – Kurumsal Şirket Yönetimi (Corporate Governance)...17
1.3.15. Sinerjik Yönetim………...………...…...17
1.4. Sigorta ve Sigorta Branşları………..…………......18
1.4.1. Hayat Dışı (Elementer) Sigortalar…………….……...19
1.4.1.1. Yangın Sigortası ………..……….….….….…….......19
1.4.1.2. Kaza Sigortaları……….……….…….……....19
1.4.1.3. Nakliyat Sigortaları……….……..…..20
1.4.1.4. Mühendislik Sigortaları………...………..….…….....20
1.4.1.5. Tarım Sigortaları……….…….………...…..20
1.4.1.6. Sağlık Sigortası.………..……....21
1.4.2. Hayat Sigortaları.………...………...……...…...21
1.4.2.1. Hayat Sigortaları…..……….…………...21
1.4.2.2. Ferdi Kaza Sigortası……….……….……..…....21
İKİNCİ BÖLÜM YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ 2.1. Toplam Kalite Yönetimi.……….…….…..22
2.1.1. Hizmet Kalite Yönetimi………..……..…..22
2.1.1.1. Hizmet Kalitesinin Ölçümünün Yapılması.…………..….….23
2.1.1.1.1. Hizmet Kalitesinin Belirleyicileri.………...……....23
2.1.1.1.2. Algılanan Kalite Kavramı.………..…...24
2.1.1.1.3. Algılanan Toplam Kalite Kavramı…………...……25
2.1.2. Toplam Kalite Yönetiminde Başarıya Ulaştıracak İlkeler………......27
2.1.2.1. Strateji Belirleme.……….………...27
2.1.2.2. Üst Yönetimin Liderliği ve Desteği……….……..….....27
2.1.2.3. İnsan Kaynakları ve Kalite İlişkisi.……….…...…….....28
2.1.2.4. İşletme Çalışanlarının Eğitimi ve Geliştirilmesi.……………28
2.1.2.5. Kalite Takımı ve Kalite Organizasyonu Ekipleri………....30
2.1.2.6. Sürekli Geliştirme ve İyileştirme (Kaizen).……..…………..31
2.1.2.7. Müşteri Odaklılık.……….…..….……...33
2.1.2.8. Kalite Kültürü.……….……….……......33
2.1.2.9. İş ve Organizasyon Tasarımı.………….…………...………..33
2.1.2.10. Sıfır Hataya Ulaşmaya Yönelme……………...34
2.1.1.11. Yetki ve Sorumluluk Denkliği.………..…...…35
2.1.1.12. Süreç Yaklaşımı.……….…………..35
2.1.1.13. Arz Grupları Arasında İşbirliği.……….…......36
2.1.1.14. Pazarlama.………..…..…….....36
2.2. İşletmeler Arası Kıyaslama.……….….…....37
2.2.1. Kıyaslamanın Amaçları ve Özellikleri.……….….……...37
2.2.2. Kıyaslama Türleri.………....…...38
2.2.2.1. Ürüne Odaklı Kıyaslama.………...…….……...….39
2.2.2.2. Sürece Odaklı Kıyaslama………........39
2.2.2.3. Stratejik Kıyaslama……….…....39
2.2.2.4. Kuruluş İçi Kıyaslama……….…...…....39
2.2.2.5. Rekabetçi Kıyaslama………..……...40
2.2.2.6. Liderlerle Kıyaslama………...40
2.2.2.7. Danışmanlık Aracılığıyla Kıyaslama………..…40
2.2.3. Kıyaslama Süreci……..……….……......41
2.3. Değişim Mühendisliği.………...……….…....46
2.3.1. Değişim Mühendisliğinin Temel Özellikleri……….………..46
2.3.2. Değişim Mühendisliği Sürecini Oluşturan Organizasyon Yapısı…...47
2.3.2.1. Değişim Mühendisliği Lideri..………..………..…....48
2.3.2.2. Değişim Mühendisliği Süreç Sahibi.………......48
2.3.2.3. Değişim Mühendisliği Üst Düzey Proje Yöneticisi….……...49
2.3.2.4. Değişim Mühendisliği İdare Komitesi….………...…....49
2.3.2.5. Değişim Mühendisliği Koordinatörü....………...49
2.3.2.6. Değişim Mühendisliği Takımı………...….49
2.3.3. Değişim Sürecinde Örgüt Kültürü..……….………50
2.3.4. Değişim Mühendisliği Uygulama Süreci.……….…......50
2.4. Yenilik Yönetimi….……….…….….….53
2.4.1. Yenilik Stratejileri.……….………….53
2.4.1.1. Saldırgan Strateji ………...………….....53
2.4.1.2. Savunmacı Yenilik Stratejisi….………..………....54
2.4.1.3. Taklitçi / Bağımlı Stratejiler...……… ….……...54
2.4.1.4. Geleneksel Stratejiler………...………...55
2.4.2. Yenilik Türleri………..…………..….55
2.4.2.1. Ürün Yeniliği………...………..………….…...55
2.4.2.2. Hizmet Yeniliği………..……….....55
2.4.2.3. Süreç Yeniliği……….........….55
2.4.2.4. Radikal ve Düzen Bozucu (Stratejik) Yenilik…….……...….55
2.4.2.5. Uygulama Yeniliği……….………….56
2.4.2.6. Pazarlama Yeniliği………...…………...56
2.4.2.7. İş Modeli Yeniliği………...……………56
2.4.2.8. Deneyim Yeniliği………....…56
2.4.2.9. Yapısal Yenilik………...…..……...…56
2.4.3. Yenilikçi Örgüt……….…..…….....56
2.4.3.1. Yenilikçi Örgüt Unsurları………....……...57
2.4.3.1.1. Üst Yönetimin İlgisi ve Desteği………….......57
2.4.3.1.2. Çalışanların Eğitimi ve Katılımı…………...58
2.4.3.1.3. Bilgi Yönetimi ve Yenilik………..……..…59
2.4.3.1.4. Araştırma - Geliştirme………..……..……..……....60
2.4.3.1.5. Yenilikçi Örgüt Kültürü………...……..…..60
2.4.4. Yenilik Yapma Sürecinin Yönetimi………......62
2.5. Dış Kaynak Kullanımı……….………....64
2.5.1. Dış Kaynak Kullanım Süreci……….……......64
2.5.2. Dış Kaynak Kullanım Türleri………..……...………….........66
2.5.2.1. Geleneksel Dış Kaynak Kullanımı……….………...…....66
2.5.2.2. Danışmanlık İşletmelerinden Yararlanma……….......66
2.5.2.3. Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma………...67
2.5.2.4. İşgören Kiralama (İşgören Tedarikçiliği)…………..…..67
2.5.2.5. Fonksiyon Bazında Bütün Olarak Dış Kaynak Kullanımı…..67
2.5.2.6. Fonksiyon Bazında Kısmi Olarak Dış Kaynak Kullanımı…..68
2.5.3. İşletmelerde Dış Kaynak Kullanım Türleri……….…………....68
2.5.3.1. İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak Kullanımı………..…………..…….………….69
2.5.3.2. Muhasebe - Finansman ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak Kullanımı……………..70
2.5.3.3. İç Denetim ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak Kullanımı…..70
2.5.3.4. Satış ve Pazarlamada Dış Kaynak Kullanımı………….....71
2.5.3.5. Bilgi Teknolojisinde Dış Kaynak Kullanımı………….…....71
2.5.3.6. Güvenlik, Yemek, Temizlik Hizmetleri ve Personel
Taşımacılığı ile İlgili Dış Kaynak Kullanımı……….……...…..…….72
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAMA ETKİSİ 3.1. Toplam Kalite Yönetiminin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkisi………………...…73
3.1.1. Verimlilik Artırımı Etkisi……….……...76
3.1.2. Etkinlik Artırımı Etkisi……….………...77
3.1.3. Maliyetleri Kontrol Altına Alma Etkisi……….……….....78
3.1.4. Kârlılığı Artırma Etkisi………....79
3.1.5. Hizmet Üretme Hızını Artırma Etkisi……….……....…79
3.1.6. Ürün ve Hizmet Kalitesinin Artması………...…..80
3.1.7. Çalışma Hayatının Kalitesinin Artması ve Çalışanların Morallerinin Yükselmesi………..…………..81
3.1.8. Pazar Payı Artırma Etkisi………..….……….81
3.2. İşletmeler Arası Kıyaslamanın Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkisi...82
3.2.1. Kârlılık ve Büyüme………..…...82
3.2.2. Organizasyonun İhtiyaçlarını Belirleme ve Etkinliğini Artırma…….82
3.2.3. Müşteri Beklentilerini Karşılayabilme………..…………..83
3.2.4. Verimlilik ve Performans Artışı……….……………...84
3.2.5. Daha Az Risk Alma ve Hedefe Daha Hızlı Ulaşma……………...84
3.3. Değişim Mühendisliğinin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkisi………………...86
3.3.1. Kalite, Hizmet Artışı ve Maliyet Azalışı Sağlaması………..…….....86
3.3.2. Çevrim Süresi Azalışı Sağlaması……….......87
3.3.3. Verimliliği Artırma………....…...…..88
3.3.4. Hissedar Katkılarını Optimize Etme………...…………88
3.3.5. Başarılı Sonuçlar Elde Etme………..….…....89
3.4. Yenilik Yönetiminin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkisi…...90
3.4.1. Büyüme………...91
3.4.2. Maliyetlerin Azalması ve Verimlilik Artışının Sağlanması………....93
3.4.3. Sosyal Sorumluluk Bilincinin Gelişimi ve Müşteri Memnuniyetinin Artması……….……….…94
3.4.4. Markalaşma………..………….……..94
3.5. Dış Kaynak Kullanımının Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Yaratmadaki Etkisi…96 3.5.1. Maliyetleri Azaltma ve Kaliteyi Artırma………...….…95
3.5.2. Hız Kazanma ve Zamandan Tasarruf Etme………...…....96
3.5.3. Verimliliği Artırma……….……...….96
3.5.4. Kontrol Dışı Fonksiyonları Uzmanlara Devretme………...…...97
3.5.5. Yeni Yönetim Tekniklerinin Etkinliğini Artırma………...…98
3.5.6. Esnekliği Artırma………..……..98
3.5.7. Kaynak Transferi ve Kaynakların Dağıtımı.……….………...…..….99
3.5.8.Yatırım Harcamalarını Azaltma ve Finansal Kaynaklardan
Yararlanma………..…100
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAYAN YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN ÖNEMİ VE SİGORTA SEKTÖRÜ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA 4.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi………...….………….......101
4.2. Araştırmanın Kapsamı, Sınırları ve Yöntemi………….………..…..…..…101
4.3. Veri Toplama Aracı………..………103
4.4. Evren ve Örneklem………..……….....103
4.5. Veri Toplama Yönetimi………..……...……...103
4.6. Bulgular ve Değerlendirme………..……...…...104
4.6.1. Araştırma Kapsamındaki İşletme Çalışanlarının Genel Özellikleri……….104
4.6.2. Araştırma Kapsamındaki İşletmelerde Yeni Yönetim Tekniklerinin Önemi……….…………..…..106
4.6.3. Araştırma Kapsamındaki İşletmelerin Yeni Yönetim Tekniklerini Kullanarak Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkileri……….…....110
SONUÇ ………..………..129
EKLER………..…….……..133
Ek 1. Sigorta Sektöründe Yeni Yönetim Tekniklerinin Önemi Anketi………….134
Ek 2. Yenilikçi Sigorta Şirketi Ödülleri ve Kıyaslama Kurumu…………136
Ek 3. Sigorta Şirketlerinin 2007 – 2008 – 2009 Yılı Branşlar İtibariyle Prim Üretimleri…………….138
KAYNAKÇA……….………….….141
TABLOLAR LİSTESİ Sayfa No.
Tablo 1. Kaizen’e Katılımda Hiyerarşi………....…....32 Tablo 2. Kıyaslama Uygulanmadan ve Kıyaslama Uygulanarak Alınan Sonuçlar….…85 Tablo 3. Güvenilirlik Analizi.………....…104 Tablo 4. Ankete Katılanların Cinsiyet Dağılımı.………..………..…….…..105 Tablo 5. Ankete Katılanların Yaş Aralığı ………...…….…….105 Tablo 6. Ankete Katılanların Bulunduğu İşletmede Çalışma Süresi ………...……….105 Tablo 7. Ankete Katılanların Mezuniyet Durumu ………...……….106 Tablo 8. Ankete Katılanların Bulunduğu İşletmedeki Unvanları………..106 Tablo 9. “Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz için müşteri sayımızda artış sağlanmıştır.” ifadesinin frekansı..………...………….107 Tablo 10. “Sektördeki veya sektör dışı en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip ederiz ve kendi işletmemizdeki iş süreçleri ve ürünlerimizle kıyaslarız.” ifadesinin frekansı………..……...……….107 Tablo 11. “Şirketimizde iş süreçlerini sürekli gözden geçiririz, gereksiz gördüğümüz işleri elimine ederiz.” ifadesinin frekansı………..108 Tablo 12. “Tüm personel ve acenteler yeni fikirlerini ( yöneticileriyle veya Ar-Ge vb.
departmanlarla) düzenli periyotlarla paylaşmamakta ve bu yenilik fikri hiçbir zaman şirket tarafından desteklenmemektedir.” ifadesinin frekansı………..…..109 Tablo 13. “Yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak kullanımı) sigortacılık faaliyetlerine daha fazla yoğunlaştık.” ifadesinin frekansı……………….109 Tablo 14. “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki pazar payımız ve kârlılığımız artmıştır.” ifadesinin frekansı.………….……..….…110 Tablo 15. “Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve
maliyetlerde azalma) kaydettik.” ifadesinin frekansı.…………...111 Tablo 16. “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.” ifadesinin frekansı.………….…..111
Tablo 17. “Kalite yönetim sistemiyle acentelerden kaynaklanan sorunlarımızda azalma olmamıştır.” ifadesinin frekansı…...……….…112 Tablo 18. “Sektördeki en iyi işletmelerle kıyaslama yaparak müşteri isteklerini
karşılama konusunda en iyi seviyeye geldik, müşteri memnuniyeti sağladık.” ifadesinin frekansı………..112 Tablo 19. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini kıyaslayarak organizasyon etkinliğimizde, verimliliğimizde ve performansımızda artış sağladık.” ifadesinin frekansı ………..…....….113 Tablo 20. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak
maliyetlerimizde azalış sağladık.” ifadesinin frekansı………..……….…….…..114 Tablo 21. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak
kârlılığımızda artış sağladık.” ifadesinin frekansı..…………..…….114 Tablo 22. “Şirketimizde iş süreçlerimizi yenileyerek müşterilere hemen cevap
verebilme ve iş çözümleme süresini azalttık, zamandan tasarruf ettik.” ifadesinin
frekansı…………..………115 Tablo 23. “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden dolayı maliyetlerimizde azalış sağladık.” ifadesinin frekansı………..…116 Tablo 24. “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden ve iş süreçlerini
yenilediğimizden dolayı pazar payımızı ve kârımızı artırdık.” ifadesinin frekansı…..116 Tablo 25. “Müşterilere (daha önce var olmayan örn. kaskometre, iyi sürücü vb.) yeni bir hizmet veya yeni bir ürün sunduk ve sektörde markalaştık.” ifadesinin frekansı..…...117 Tablo 26. “Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte kârlılığımızda artış
sağladık.” ifadesinin frekansı……….………...117 Tablo 27. “Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte maliyetlerimizde azalış sağladık.” ifadesinin frekansı……….…...……....118 Tablo 28. “Oluşturduğumuz yenilikle birlikte müşteri sayımızda ve müşteri
memnuniyetinde artış sağladık.” ifadesinin frekansı………..……….….…118 Tablo 29. “Dış kaynak kullanımı ile verimlilik ve etkinlik artışı sağladık.” ifadesinin frekansı………..………119 Tablo 30. “Dış kaynak kullanımı ile zamandan tasarruf ettik, sigortacılık faaliyetlerinde hız kazandık.” ifadesinin frekansı……….…119 Tablo 31. “Dış kaynak kullanımı ile kârımızda artış sağlandı.” ifadesinin frekansı….120
Tablo 32. “Dış kaynak kullanımı ile maliyetlerde azalma sağladık.” ifadesinin
frekansı………..120 Tablo 33. Toplam Kalite Yönetiminin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi..…..……122 Tablo 34. Kalite Gelişimi ve Etkinlik - Verimlilik Artırımı İlişkisi…………....……..123 Tablo 35. Toplam Kalite Yönetiminin Etkinlik ve Verimlilik Artırımı ve Maliyetlerde
Azalma İlişkisi……….……….…….123
Tablo 36. Toplam Kalite Yönetimi ile Maliyetlerde Azalma ve Pazar Payının Artması İlişkisi……….………..….124 Tablo 37. Kıyaslamanın Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi………….……….125 Tablo 38. Değişim Mühendisliğinin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi………..….126 Tablo 39. Yenilik Yönetiminin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi………...…127 Tablo 40. Dış Kaynak Kullanımının Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi...…………128
ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa No.
Şekil 1. Sigorta Branşları……….…...……….18
Şekil 2. Algılanan Toplam Kalite………...……...…..25
Şekil 3. 10 Adımda Kıyaslama Süreci………...…...…...41
Şekil 4. Toplam Kalitenin Rekabet Gücüne Etkisi………...………...……74
Şekil 5. Toplam Kalite Yönetimi Rekabet Gücü Hattı…………...…….75
Şekil 6. Deming’in Kalite Zincir Reaksiyonu………..……...………76
Şekil 7. Toplam Kalite’nin Üstünlükleri………...…………78
Şekil 8. Değişim Mühendisliğinin Rekabet Üstünlüğü Etkisi…………..…..…….……86
Şekil 9. Yenilik Hızının Teorik Çerçevesi………...……..………..90
Şekil 10. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Başarılması için Yenilik Değer Süreci92 Şekil 11. Yenilik Değerinin Eşzamanlı Sahip Olduğu Değer Artırımı ve Maliyet Azaltımı………...93
Şekil 12. Anket Yapılan İşletmelerde Dış Kaynak Kullanım Oranları...…….……….121
KISALTMALAR LİSTESİ
Ar-Ge : Araştırma - Geliştirme Bs. : Basım
C. : Cilt Çev. : Çeviren
ISO : Uluslar arası Standartlar Örgütü No. : Numara
s. : Sayfa S. : Sayı
ss. : Sayfa Sayısı Vol. : Volume Yay. : Yayınları
-TEŞEKKÜR-
En zorlandığımı hissettiğim anlarda yoluma yılmadan devam etmek için örnek aldığım ve manevî gücünü her daim hissettiğim ulu önder Mustafa Kemal ATATÜRK’e ve desteğini esirgemeyen aileme,
Anket sorularımı hazırlamamda istatistikî bilgileri ile yardımcı olan Hocam Sayın Yrd. Doç. Dr. Ayşe Gül BÖLÜKBAŞI’ya ve arkadaşım Bengü KABATAŞ’a, tezin araştırma kısmı için desteğini esirgemeyen Hocam Sayın Tanfer DİNLER’e, arkadaşlarım Selcen SEÇGİNLİ, Tülay KAYA, Gülsüm BEKİR ve Mehmet ERES’e,
Tez savunmamda değerli vaktini ayırıp yer alan, jürim olmasından onur duyduğum Hocam Sayın Prof. Dr. Ali Rıza OKUR’a,
Yolumu aydınlatan değerli danışmanım Sayın Yrd. Doç. Dr. Mehmet Emin OKUR’a
yürekten müteşekkirim.
ÖZET
İşletmeler sahip olduğu varlıklarını ve yeteneklerini kullanarak faaliyetlerini yerine getirmekte ve pazarda rekabet etmektedirler. Her işletmede birbirine benzer varlıklar ve yetenekler bulunabilmektedir. Bazı varlık ve yeteneklere sahip olmak veya onları taklit etmek ise kolay değildir. Başkalarınca kolaylıkla elde edilemeyen bu gibi yetenekler, temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır. Temel yetenekler, işletmelerde rekabet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yetenekler sektörde değerli olarak kabul edilen, nadir olan, taklit edilemeyen veya edilmesi pahalı olan varlık ve yeteneklerdir.
İşletmelerde rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, en azından bir süre taklit edilemeyen varlık ve yeteneklerine “temel yetenekler” adı verilmektedir.
İşletmeler, ancak temel yetenekleri aracılığıyla elde etmiş bulundukları rekabet üstünlüğünü sürdürebilir. Bu nedenle, rekabet üstünlüğünü sürdürebilmek, temel yeteneklerin bu özelliklerinin kaybedilmemesine ve daha fazla geliştirilmesine bağlıdır.
Temel yeteneklerin sağlanması ve geliştirilmesinde önemli olan yönetim teknikleri arasında; toplam kalite yönetimi, değişim mühendisliği, kıyaslama, yenilik yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma gelmektedir. Bu yönetim tekniklerinin her biri işletmelerin hem sürdürülebilirliklerini sağlamaları hem de rakipleriyle aralarında fark yaratmaları bakımından önemlidir. Bu teknikler işletmelere; maliyet azaltımı, kâr ve pazar payı artırımı, etkinlik ve verimlilik artırımı, hız kazanma, kaliteyi artırma, yenilik yaparak fark yaratma gibi ekonomik etkileriyle rekabet ortamında sürdürülebilirliklerini sağlamanın yanı sıra rekabet avantajı da sağlamaktadır.
Anahtar kelimeler; sürdürülebilir rekabet üstünlüğü, temel yetenek, toplam kalite yönetimi, kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynak kullanımı.
SUMMARY
Businesses have been operating and competing in the market by using their assets and competence. Every business can have similar assets and competence.
However, to have some assets and competence or imitating them is not easy. The competence, obtained easily by others, is called core competence. Core competence, assets and the competence that can provide a competitive advantage in business are the ones considered in the sector to be valuable, rare and, which can not be imitated or their imitation is expensive. The competence and assets providing a competitive advantage and not being able to be imitated at least for a while are called as “core competence”.
Businesses could continue only the core competence acquired through the competitive advantage. Therefore, to sustain a competitive advantage depends on not losing the properties of the competence and the development of the competence. The techniques of obtaining and developing the core competence are total quality management, reengineering, benchmarking, innovation management and outsourcing.
Each of these management techniques is important to ensure the sustainability of businesses and to be differentiated among their competitors. These techniques provide the sustainability of businesses by some economic effects such as cost reduction, profit and market share, increase of efficiency and productivity, speed increase, quality improvement and difference by the help of innovations, as well as providing a competitive advantage.
Key words; sustainable competitive advantage, core competence, total quality management, benchmarking, reengineering, innovation management and outsourcing.
GİRİŞ
Son yıllarda hızla gelişmekte olan sigorta sektörünün sürdürülebilir üstünlük sağlayabilmesi için fark yaratacak stratejiler belirleyerek geleceklerine yön vermeleri gerekmektedir. 1980’li yıllarda sigorta sektöründe serbest rekabete geçiş ve çoğu sigorta branşında uygulanan tarifelerin sigorta şirketlerince serbest bir şekilde belirlenmesiyle birlikte, prim üretim artışları ve sektördeki yeni ürünler rekabeti artırmaktadır.
Sigorta şirketlerinin maliyetlerini minimize etmeleri, verimlilik ve etkinliklerini artırmaları, müşteri memnuniyeti ve tatmini sağlayabilmeleri, yeni ürün ve yeni fikirler ortaya çıkarabilmeleri, bir başka deyişle rekabet edebilmelerine olanak sağlayacak bir yapıya sahip olabilmeleri için değişik stratejik yöntemler uygulamaya geçirilmektedir. Bu yöntemler işletmelerin sahip oldukları varlıkları ve yetenekleri geliştirebilmeleri açısından çok önemlidir. İşletmelerin temel yeteneklerini geliştirebilmeleri için uygulanan ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan yeni yönetim teknikleri arasında; toplam kalite yönetimi, işletmeler arası kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma teknikleri bulunmaktadır. Saydığımız yönetim tekniklerinin işletmelere sağladığı etkiler rakip işletmelere karşı üstünlük elde etmelerinde katkı sağlamaktadır.
Çalışmamızın birinci bölümünde; yeni yönetim tekniklerinin ve sigorta şirketlerinde uygulanan veya giderek sektör üzerinde önemi artmakta olan sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan yeni yönetim tekniklerinin ve sigorta branşlarının tanımı üzerinde durulacaktır.
İkinci bölümde; sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan yeni yönetim tekniklerinden olan; toplam kalite yönetimi, işletmeler arası kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma tekniklerinin özellikleri ve uygulama evreleri vurgulanmaya çalışılacaktır.
Üçüncü bölümde; sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan yeni yönetim tekniklerinin işletmelere rekabet üstünlüğü elde etmelerinde katkı sağlayan maliyet
azaltımı, etkinlik ve verimlilik artırımı, hız kazanma, pazar payı ve kâr artırımı gibi etkileri üzerinde değerlendirilmeler yapılarak konu anlatılmaya çalışılacaktır.
Çalışmamızın dördüncü ve son bölümünde ise; toplam kalite yönetimi, kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma tekniklerinin rekabet üstünlüğü yaratmadaki etkilerinin sigorta sektöründe mühendislik, sağlık ve hayat sigortası branşlarında prim üretimi bakımından önde gelen üç şirkette anket yöntemiyle bir araştırma yapılmıştır.
Çalışmamız; konuyla ilgili kitaplar, makaleler, süreli yayınlar, tezler ve internet kullanılarak hazırlanmıştır.
I. BÖLÜM
KONU İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR VE TANIMLAR
Bu bölümde sürdürülebilir rekabet üstünlüğü kavramı, yeni yönetim teknikleri ve sigorta branşları ayrı ayrı yer almaktadır.
1.1. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Kavramı
Sürdürülebilir rekabetçi üstünlük kavramı yaygın anlamda 1985’de Michael Porter tarafından yazılan “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” adlı kitabıyla işletme literatüründe yerini bulmuştur.*
Porter’a göre aynı sektörde çalışan farklı işletmeler genel rekabet stratejileri içinden seçilmiş ortalama üzeri performans yakalamak için farklı stratejileri kabul etmeye karar verebilirler.1 Bu stratejiler aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır;2
i. Maliyet Liderliği Stratejisi: işletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalaması üzerinde getiri elde etmesidir.
ii. Farklılaştırma Stratejisi; işletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde yapılmasını araştırılması ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunularak ortalamanın üzerinde bir getiri elde etmesidir.
iii. Odaklanma Stratejileri; belirli bir müşteri grubuna odaklanmış maliyet liderliği stratejisi ve belirli bir müşteri grubuna odaklanmış farklılaştırma stratejisidir.
Michael Porter, rekabet üstünlüğünü açıklarken değer zinciri kavramını da eklemiştir. Buna göre bir işletme ürünlerini tasarlayacak, üretecek, pazarlayacak, dağıtacak ve destekleyecek aktivitelerin birleşimidir. Bu aktivitelerin toplamı bir değer zinciri kullanarak temsil edilebilir. Değer zincirinin işleyişi; işletmenin geçmişi, stratejisi ve bu stratejileri uygulama şeklinin bir yansımasıdır. Rakipler arasındaki değer zincirindeki farklılıklar rekabetçi üstünlük için önemli anahtar kaynağıdır. Değer zinciri
* (Ayrıntılı Bilgi İçin Bakınız Michael E. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. (ilk basım: 1985) New York:Free Press. 1998)
1 Michael E. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press 1998. s.11.
2 Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. ss.12-15.
analizinin amacı ise, işletmeye rekabet üstünlüğü sağlayan alanların ayrımını yapmasıdır.3
Hayri Ülgen ve Kadri Mirze ise “Stratejik Yönetim” adlı kitabında sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü yeni yönetim teknikleri açısından ele alıp değerlendirmişlerdir. İşletmelerin sahip olduğu varlıklar ve işgücünün eseri olan yetenekler nitelik ve nicelik olarak işletmeden işletmeye farklılık göstermektedir.
İşletmeler, bu varlık ve yeteneklerini kullanarak faaliyetlerini sürdürmekte ve pazarda rekabet etmektedirler. Her işletmede birbirine benzer varlıklar ve yetenekler bulunabilmektedir. Bazen bunlara kolay sahip olunabilmekte ve bunlarda işletme için değer yaratabilmektedirler. Ancak, her işletmede kolayca bulunabilecek bu varlık ve yetenekler, işletmenin faaliyetlerine devam etmesine olanak vermelerine rağmen, elde ettikleri rekabet üstünlüğünü devam ettirmeleri için yeterli olmamaktadır. Birtakım yetenekleri sayesinde rekabet üstünlüğü elde eden işletmeler, başka işletmelerin de aynı yetenekleri kısa bir zaman içinde taklit edilebilen veya herkes tarafından kolaylıkla temin edilen bu gibi yetenekler, sıradan varlık ve yetenekler olarak adlandırılır.4 Sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayacak bir kaynağın kıt olması gerekir. Bir kaynağa tüm rakipler sahipse, bu kaynak rekabette bir üstünlük yaratmamaktadır.5
Bazı varlık ve yeteneklere sahip olmak veya onları taklit etmek ise kolay olmayabilir. Başkalarınca kolaylıkla elde edilemeyen bu gibi yetenekler, temel yeteneklerdir. Temel yetenekler, işletmelerde rekabet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yetenekler sektörde değerli olarak kabul edilen, nadir olan, taklit edilemeyen veya edilmesi pahalı olan ve ikame edilemeyen varlık ve yeteneklerdir. İşletmelerde rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, en azından bir süre taklit edilemeyen varlık ve yeteneklerine
“temel yetenekler” adı verilmektedir.6 İşletmeler, ancak temel yetenekleri aracılığıyla elde etmiş bulundukları rekabet üstünlüğünü sürdürebilir. Bunlar, her işletme tarafından kolay temin edilemeyen, değerli, nadir ve taklit edilmesi son derece zor veya pahalı olan yeteneklerdir. Bu nedenle, rekabet üstünlüğünü sürdürebilmek, temel yeteneklerin bu özelliklerinin kaybedilmemesine ve daha fazla geliştirilmesine bağlıdır. 7
3 Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. s.38
4 Hayri Ülgen ve Kadri Mirze. İşletmelerde Stratejik Yönetim. 4. bs. İstanbul: Arıkan Yay. 2007. s.272.
5 M. Rauf Ateş. İnovasyon Hayat Kurtarır. İstanbul: Doğan Kitap Yay. 2007. s.17.
6 Ülgen ve Mirze. s.120.
7 Ülgen ve Mirze. s.273.
1.2. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Sağlanabilmesi İçin Uygulanabilecek Yeni Yönetim Teknikleri
Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan, temel yeteneklerin sağlanması ve geliştirilmesinde önemli olan yönetim teknikleri arasında; toplam kalite yönetimi, değişim mühendisliği, kıyaslama, yenilik yönetimi ve dış kaynak kullanımı tekniği gelmektedir. Bu teknik ve uygulamalar birbirleri ile çok yakından ilişkilidir.8 Aşağıda bu yeni yönetim teknikleri yer almaktadır.
1.2.1. Toplam Kalite Yönetimi
Toplam kalite yönetimi; sürekli gelişim ile müşteri mutluluğunu ve tatminini temel alan bir yaşam tarzıdır. Toplam kalite organizasyonunda sürekli öğrenme ortamı sağlayarak, müşteri tatmini, kalite ve müşteri odaklı olmak; temel amaçlardır. Toplam kalite yönetiminde üst kademe yönetimi veya yöneticileri tarafından çalışanlarına yaptıkları iş konusunda yetki devredilebilmektedir. Yetki devredilen ast, kendisinin yöneticisi olmuş demektir. Yetki devredilenler hem yetki hem de aynı oranda ona eşit ya da denk sorumlulukla donatılırlar.9
Toplam kalite yönetimi ile ilgili bazı kavramlar ise;
Kalite: Bir ürün veya hizmetin amaca ve isteklere uygun olmasıdır. Başka bir değişle ürün veya hizmetin müşteriyi tatmin etmesi, müşteri ihtiyaçlarını karşılamasıdır.10
Kalite Kontrol: Japon Endüstriyel Standartları kalite kontrolü şu şekilde tanımlar; 11
“Tüketicilerin gereksinimlerini karşılayan kaliteli mal veya hizmetleri ekonomik olarak üreten bir üretim yöntemleri sistemidir. Modern kalite kontrol istatistiksel yöntemlerden yararlanmakta ve genellikle istatistiksel kalite kontrol olarak adlandırılmaktadır. En ekonomik, en kullanışlı ve tüketiciyi her zaman memnun eden kaliteli bir ürünü geliştirmek, tasarlamak, üretmek ve bakımını yapmak demektir. Bu amaca ulaşmak için şirketteki üst yöneticiler, şirket içindeki bütün bölümler ve tüm
8 Ülgen ve Mirze. s.273.
9 Canan Çetin, Besim Akın ve Vedat Erol. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi İlke-Süreç- Uygulama. 2.bs. İstanbul: Beta Yay. 2001. s.3.
10 İsmail Efil. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. 4.bs. İstanbul:Alfa Yay. 1999.s.127.
11 Kaoru Ishikawa. What is Total Quality Control? The Japanese Way. (çev. David J. Lu) New Jersey: Prentice Hall Inc. 1985. s.44.
çalışanlar dahil olmak üzere herkes kalite kontrole katılmalı ve gelişmesine yardım etmelidir.”
Toplam Kalite Kontrol: Toplam kalite kontrol kavramı Dr. Armand Valin Feigenbaum tarafından ortaya atılmıştır.12 Toplam kalite kontrol, bir organizasyondaki değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarını müşteri tatminini de göz önünde bulundurarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştirilen etkili bir sistemdir. 13 Toplam kalite kontrol, işletmedeki bütün bölümlerin katılımını gerektirir.14
Kalite Güvencesi: Bir ürünün veya hizmetin ihtiyaç duyulan kalite isteklerine uygunluğunu yeterli güvencede sağlamaya yönelik olarak uygulanması gereken tüm planlı ve sistematik faaliyetleri kapsar.15
ISO-9000 (Uluslar arası Standartlar Örgütü) kalite yönetim ve kalite güvenlik standartları serisi ISO-9000 serisinde beş ayrı standardı içermektedir. ISO-9000 ve ISO 9004 uygun kalite yönetimi sistemi seçiminin ve ISO-9000 serilerinin yorumu ile kalite yönetim sistemi için üç farklı modeli sağlar. İşletmeler kalite yönetim sistemlerini 9001, 9002 veya 9003’e kaydettirmektedirler. Bunlardan ISO-9001 en geniş kapsamlı standart olup, üretim geliştirme, dizayn ve hizmette kalite güvencesi modelidir. ISO-9002, üretime ve tesiste kalite güvencesi modelidir. ISO-9003, son kontrol ve testlerde kalite modelidir. ISO-9004, kalite yönetimi ve kalite sistem birimleri için oluşturulmuş bir modeldir. ISO standartları her beş yılda bir gözden geçirilerek, söz konusu standartların, zamanın teknolojisine uydurulması gerçekleştirilir. ISO-9005 ise; kalite sözlüğüdür.16
ISO 9004-2 Hizmet Birimleri Kalite Sistemi Standardı; ISO 9004’ün bu bölümü, bir hizmet kuruluşu içinde kalite sistemi oluşturulması ve uygulanması için yol göstermektedir. Yönetim, personel, pazarlama, tasarım, kalite kontrol ve performans ölçümü olmak üzere altı bölümden oluşmaktadır. Yeni önerilen veya yeniden düzenlenen bir hizmet için kalite sisteminin geliştirilmesi amacıyla uygulanabileceği gibi, mevcut olan bir hizmetin kalite sistemini oluşturmak için de uygulanabilir. 17
12 Ishikawa. s.44.
13 Armand Vallin Feigenbaum. Total Quality Control. 3.bs. New York: Mc-Graw Hill. 1986. s.5.
14 Ishikawa. s.90.
15 Efil. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. s.136.
16 Çetin ve diğerleri. ss.372-373.
17 Mehmet Takan. Bankalarda Toplam Kalite Yönetimi. 2.bs. Ankara: Nobel Yay. 2001. s.62-63.
1.2.2. İşletmeler Arası Kıyaslama (Benchmarking) *
Kıyaslama, iş süreçlerinde en iyiyi veya daha iyileri araştırmak, bulmak, öğrenmek ve kendi süreçlerine uyarlayarak sürekli iyileştirmeyi sağlamak sürecidir. İlgi duyulan süreçte, iş mükemmelliği yolunda yaratıcı, yenilikçi ve başarılı olarak tanınan/saptanan organizasyonun uygulamaları en iyi uygulama olarak ele alınır.
Kıyaslama, kuruluşların aynı anda hem rekabet etmelerini, hem de fonksiyonlar arası işbirliğini sağladığı için ikilemi sinerjiye dönüştürebilmektedir.18
Kavram olarak kıyaslama usta ile çırak arasındaki iş ilişkilerine dayanmaktadır.
Çırak, yaptığı işi, bir sıra (bank-bench) üzerinde oturan ustasının yaptığı ile kıyaslamakta; ustasının neyi nasıl yaptığını incelemekte ve kendi yaptığı işe uygulamaktadır. Böylece çırak ustasının düzeyine gelmeye çalışmaktadır. Bu düzeye ulaştıktan sonra, kendisi kendi usullerini geliştirerek başkalarının kendisi ile kıyaslama yapacağı bir usta haline gelmektedir. Böylece kıyaslama süreci işlemiş olmaktadır.19
Bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri ile kendi usullerini kıyaslaması, bu kıyaslamadan çıkardığı sonuçları uygulamasıdır.20Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezinin (APQC) yaptığı tanım ise; bir kuruluşun performansını iyileştirmek amacıyla dünyanın herhangi bir yerinde en iyi uygulamalara sahip olmasıyla tanınmış diğer kuruluşların ürünlerini, hizmetlerini ve iş süreçlerini öğrenme ve kendi kuruluşlarına adapte etme sürecidir.21
Kıyaslama, şirket stratejilerini değerlendirmek için önemli bir araçtır.
Sürdürülebilir rekabetçi avantajlar için, işletmenin temel yeteneklerini ifade eder ve sektöründeki işletmelerin bilgilerini elde etmenin oranını artırmak için gereklidir.22
* Literatürde “benchmarking” olarak geçen bu kavramdan Türkçeye en yakın anlam olan “kıyaslama” şeklinde söz edilecektir.
18 Kalder. Kıyaslama (Benchmarking) : “Başkalarından Öğrenmek”. 2.bs. İstanbul: KalDer Yay. 2000. s.16.
19 Robert C. Camp. Benchmarking. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989. s.5.
20 Camp. Benchmarking. s.10.
21 Orhan Çoban. “Benchmarking”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. S: 23. 2005.
s.74.
22 Gregory H. Watson. The Benchmarking Workbook. Cambridge: Productivity Press. 1992. s.17.
1.2.3. Değişim Mühendisliği (Reengineering)
Michael Hammer ve James Champy 1993’te yayınladıkları Değişim Mühendisliği adlı kitaplarında değişim mühendisliğini şu şekilde tanımlamaktadırlar: 23
“Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.”
Değişim mühendisliği alanında çalışmalar yapan Raymond L. Mangenelli ve Mark M. Klein’in yaptığı tanım ise şu şekildedir:24
“Stratejik önem taşıyan ve katma değer yaratan iş süreçlerinin, organizasyondaki yapı, sistem ve politikaların performansı artıracak şekilde radikal ve hızlı bir şekilde yeniden tasarımıdır.”
Türkçe işletme literatüründe “süreç yenileme” olarak da adlandırılan değişim mühendisliği (Business Process Re-engineering) işletmelerin rekabet üstünlüğü sağlayabilmek amacı ile mevcut varlık ve yeteneklerinin geliştirilmesi için başvurulan bir yoldur.25 Değişim mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir organizasyonel değişim tekniğidir. Bir başka ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisiyle organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir yeni yönetim tekniğidir.26
Değişim mühendisliğinin, radikal değişimleri ile, işin gerçekleştirilmesi ve değerin yaratılmasını sağlayan süreçlerin yeniden tasarımı, görevlerin tasarımı ve bu görevleri üstlenecek kişilerin belirlenmesi, bunların sonucunda, yeni organizasyon yapıları ve çalışanların eğitimi ve geliştirilmeleri için, yeni yönetim sistemleri oluşmakta, yeni sistemde, nelerin önemli olduğu konusunda, bir dizi yeni tutum, inanç ve kültürel norm ortaya çıkmaktadır. 27
23 Michael Hammer ve James Champy. Değişim Mühendisliği İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. (çev.
Sinem Gül) 4.bs. İstanbul: Sabah Kitapları. 1997. s.29.
24 Coşkun Can Aktan. Değişim Çağında Yönetim. 2.bs. İstanbul: Sistem Yay. 2005. s.21..
25 Ülgen ve Mirze. s.389.
26 Coşkun Can Aktan. Değişim Çağında Yönetim. s.18.
27 Michael Hammer ve Steven A. Stanton. Değişim Mühendisliği Devrimi Ne Yapmalı Ne Yapmamalı?. (çev.
Sinem Gül) İstanbul: Sabah Kitapları. 1995. s.9.
1.2.4. Yenilik Yönetimi (Innovation Management) *
Yenilik, bir fikri, satılabilir yeni ya da geliştirilmiş bir ürün veya mal ve hizmete dönüştürmek demektir. Yaratıcılık farklı düşünmektir, yenilik ise bir noktada birleşen düşüncelerdir. Yaratıcılık yeniliğin başlangıç noktasıdır. Yaratıcılık yenilik getiren bir faaliyettir; yenilik ise yaratıcılığın görünen somut ve cisimsel sonucudur.
Dolayısıyla, yeni fikirleri, ürünleri, hizmetleri, sistemleri, politikaları, program ve süreçleri rakiplerden önce pazara sunmayı ve değişime yol açması gerekir.28
Peter Drucker yenilikçiliği, “kaynaklara yeni zenginlik yaratma kapasitesi kazandırma eylemi” olarak tanımlamaktadır. Yenilikçiliğin bir şirketin yararlanabileceği değişikliklerin hangileri olduğunu bulmaya yönelik amaçlı bir arayış olduğunu söylemekte ve yenilikçi ile değişiklik arayışı içinde olan ve onu bir fırsat olarak değerlendiren girişimci arasında bağlantı kurmaktadır. “Yenilikçilik girişimciliğe özgü bir araçtır” diyen Drucker, yenilikçiliği her türlü örgütün varoluş nedenlerinden biri olarak görmektedir.29 Drucker’a göre, her ticari teşebbüsün iki temel fonksiyonu vardır: “Pazarlama ve Yenilik. Yenilik, kaliteden ödün vermeksizin, kâr sağlayan kazançları artıran ya da şirketin maliyetlerini azaltan bir fikrin uygulanmasıdır.”30
Michael Porter yeniliği şöyle tanımlamaktadır; 31
“Hem teknolojide yeni gelişmeler hem de işleri daha iyi yapan yeni metodlar ya da yollar sağlamak olup, ürün değişimleriyle, süreç değişimleriyle, pazarlamaya yeni yaklaşımlarla, yeni dağıtım şekilleriyle ve yeni kapsam kavramlarıyla açıklanabilir.”
İşletmelerde yenilik yönetimi, herhangi bir ürün, faaliyet ve süreçte yapılan iyileşme ve gelişmelerin gereksinim ve beklentilere uygun yeni çözümler üretmesiyle sağlanır. Bu çözümler, son derece küçük veya büyük iyileştirme ya da gelişmelerle meydana gelmektedir. 32
Joseph Alois Schumpeter ise yeniliği “malların arz yöntemlerindeki değişiklikler” olarak tanımlamıştır. Girişimci; yeni bileşimleri oluşturan ve yenilikleri
* Literatürde “Innovation - İnovasyon” olarak geçen bu kavramdan Türkçeye en yakın anlam olan “Yenilik ” adı altında söz edilecektir.
28 Tahir Akgemici ve Mustafa Fedai Çavuş. “İşletmelerde Personel Güçlendirmenin Örgütsel Yaratıcılık ve Yenilikçiliğe Etkisi: İmalat Sanayinde Bir Araştırma”. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi.
Sayı:20. 2008. s.234.
29 Peter Ferdinand Drucker. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. London: HarperCollins Publishers. 2007. s.27.
30 Ateş. s.21.
31 Michael E. Porter. The Competitive Advantage of Nations. 2.bs. London: Macmillan Press. 1991. s.45
32 Porter. s.45
üretime getiren kimsedir. Girişimcinin görevi; yeni ürünlere ve/veya yeni üretim yöntemlerinin kullanılmasına, yeni organizasyonların kurulmasına ve yeni pazarların açılmasına öncülük etmek kâr elde etmek için yenilik yaratmaktır.33
1.2.5. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)
İşletmelerin kendi iyileştiremediği ve geliştiremediği önemli yeteneklerini, bu konuda uzman olan başka bir işletmeden satın alması veya onun aracılığı ile kullanabilmesi durumunda dış kaynaklardan yararlanma söz konusu olmaktadır.34
Dış kaynaklardan yararlanma, işletmenin kendisine rekabet avantajı sağlayan en iyi yaptığı işe, temel yeteneklere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaşmış organizasyon dışındaki işletmeler aracılığı ile sağlanmasına imkan veren bir yönetim stratejisidir.35
1.3. Diğer Yeni Yönetim Teknikleri
Yeni yönetim ve organizasyon anlayışını oluşturan kavram ve uygulamalar personeli güçlendirme ile başlayarak ayrı ayrı tanımlanacaktır.
1.3.1. Personeli Güçlendirme (Employee Empowerment)
Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme; yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme yetkilerini artırma ve kişileri geliştirme süreci olarak tanımlanabilir. İşi fiilen yapan kişinin o işle ilgili tüm kararları verebilmesi ve bunun için yetiştirilmesi gereklidir. İşi fiilen yapan büyük ihtimalle müşteri ile direkt temas halinde olan kişi olacaktır. Dolayısıyla güçlendirilen kişi, müşteri istekleri doğrultusunda hemen karar verebilecektir.36
Güçlendirme yetki devrinin bir uzantısı olarak nitelendirilebilir. Bununla birlikte, güçlendirme yetki devrinden daha geniş bir anlam ifade etmektedir. Yetki devrinde, lider işin sonucundan sorumlu kişi olarak, yetkilerini, daha iyi sonuç alabileceği varsayımıyla veya gerekli gördüğü için astlarına devreder. Güçlendirmede
33 Vural Fuat Savaş. İktisatın Tarihi. 2. bası. İstanbul: Avcıol Basım Yayın. 1998. ss.833-834.
34 Ülgen ve Mirze. s.394.
35 Linda R. Dominguez. Manager’s Step By Step Guide To Outsourcing. New York: Mc-Graw Hill Companies.
2006. s.38.
36 Mehmet Emin Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. İstanbul: Türkiye İşveren Sendikaları Yay. 2002. s.98.
ise; ilgili işi bizzat yapan çalışanın uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini, gerekli kararları vermesini sağlayabilmek ve işe karşı tutumunu değiştirmek, özetle; çalışanı işin sahibi haline getirmek söz konusudur.37
1.3.2. Tam Zamanında Üretim (Just in Time)
1960 yılında öncülüğünü Toyota’nın yaptığı bu sistem, en dar anlamıyla bir üretim sürecinde alıcı ve tedarikçi arasındaki ilişkiyi organize etme yöntemi olarak, işçi ve işletme yöneticisi arasındaki ilişkileri ve emek piyasalarıyla bağlantılı geniş bir dizi uygulamayı kapsamaktadır. 38 İşe değer katmayan her türlü atığın ve değişkenliğin yok edilmesi ve malzemelerin gerektiği yerde ve gerektiği zamanda çekilmesi Tam zamanında üretimin esasını oluşturur. Tam zamanında üretim çekme sistemine dayalı bir üretim sistemidir. Bu sistem problemleri gizleyen stokların oluşumunu engeller ve dolayısı ile stoklara yapılan yatırımı azaltırken imalat çevrim zamanları da indirgenir.
Tam zamanında üretim felsefesinde en büyük israf kaynağı olarak stoklar dikkate alınır.39 Diğer bir değişle; ihtiyaç kadar talebi, mükemmel kalite ile artıksız olarak bir an önce üretmek ve istendiği zamanda doğru yere nakletmek şeklinde tanımlanabilir.40
1.3.3. Şebeke Organizasyonları
Bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla işletmenin aralarında iş bölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan bir örgüt modelidir. Komuta zincirinden ziyade piyasa koşulları tarafından yönlendirilen işletme grupları ya da uzman birimler bütünüdür.41
37 Necla Şimşek. “Personeli Güçlendirme ve Türk Sigorta Sektöründe Bir Uygulama”. Yayımlanmamış Doktora Tezi. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. İstanbul. 2003. s.18.
38 Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. s.101.
39 Ertan Güner ve Mahmut Engin Karaca. “Tam Zamanında Üretim Sisteminde Tedarikçi İlişkileri ve En İyi Parti Büyüklüğü Üzerine Bir Uygulama”. Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi. C: 19. No: 4.
2004. s.443.
40 Ö. Faruk Baykoç Seda Abacı ve Mine Duyar. “Tam Zamanında Üretim Sisteminin Servis Sistemlerine Uygulanabilirliği”. Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi. C: 17. No: 4. 2002. s.140.
41 Tamer Bolat. Küreselleşme ve Çok Uluslu İşletmecilik. (Editör: Tamer Bolat ve Oya Aytemiz Seymen). Ankara:
Nobel Yay. 2005. s.90.
1.3.4. Kademe Azaltma (Delayering)
Kademe azaltma, organizasyonun en alt kademesi ile en üst kademesi arasındaki mesafeyi kısaltmak, aradaki kademelerin sayısını azaltmak amacını taşımaktadır. Böylece organizasyon yapısı daha basık hale gelecek ve yönetim alanı genişleyecektir. Ara kademelerin mümkün olduğu kadar ortadan kalkması sonucu, buradaki işler personel arasında yeniden dağıtılacak ve iş yükü artacaktır. Kademe azaltmanın temel hedefi, hem işletmenin organizasyonunu daha yalın hale getirmek, hem de karar veren ile işi fiilen yapan arasındaki mesafeyi kısaltmaktadır. Bu uygulamayla müşteri ile fiilen ilgilenen personelin karar verme gücü artırılarak, müşteri isteklerine hemen ve yetkili olarak cevap vermesi sağlanmış olacaktır.42
1.3.5. Küçülme (Downsizing)
Küçülme, işletme yönetiminin bilinçli olarak (proaktif) aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri, iş ve süreçleri azaltma anlamındadır.43Bu anlamda küçülmenin amaçları; maliyetleri düşürmek, karar sürecini hızlandırmak, rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap verebilmek, iletişim engellerini ortadan kaldırmak, sürece değil, sonuca dönük çalışır hale gelmek, müşteri ihtiyacına odaklanmak, personel güçlendirmesini hızlandırmak, verimliliği ve etkinliği artırmak, yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak, sinerjiyi artırmak ve kişisel sorumlulukları daha kolay izlemektir. 44
Bu amaçları gerçekleştirebilmek için, organizasyonlar bilinçli bir tarzda (planlı ve sistemli olarak), yapılmakta olan işleri, bu işleri yapan çalışanların sayısını, organizasyondaki mevki ve hiyerarşik kademeleri azaltmaktadır. 45
1.3.6. Yalın Organizasyonlar
Yalın organizasyonlar, yönetsel ve örgütsel etkinlik bakımından gerekli olmayan tüm yüklerden organizasyonun arındırılması anlamına gelir. Bu üretimle ilgili gereksiz işlemler olabileceği gibi, örgüt modelinde ihtiyaç duyulmayan işlerden ve bunların maliyetinden kurtulmaktır. Diğer bir ifadeyle yalınlaşma, işletmelerin daha az
42 Tamer Koçel. İşletme Yöneticiliği. 11.bs. İstanbul: Arıkan Yay. 2007. s.328.
43 Koçel. s.327.
44 Nurullah Genç. Yönetim ve Organizasyon. 3. bs. Ankara: Seçkin Yay. 2007. s.195.
45 Koçel. s.327.
zamanda, daha az kaynak kullanarak üretim yapmalarını sağlamaktır.46 Müşterilerin istediği kalite ve standartlara daha çabuk cevap verebilmek için, organizasyon yapısı basitleştirilmiş, gereksiz ve katma değer yaratmayan faaliyet ve mevkiiler elimine edilmiş ve işi yapan ile karar veren mümkün olduğu kadar birbirine yaklaştırılmıştır.47
1.3.7. Stratejik Birlikler Oluşturma
İki veya daha fazla işletmenin, yeni bir ad ve kimlik altında bir işletme kurmadan, sadece belirli varlık ve yeteneklerini beraberce kullanarak, önem verdikleri belirli amaçları gerçekleştirmek amacı ile anlaşmaya (kontrat) dayalı işbirliği yapmaları stratejik birlikler olarak adlandırılmaktadır. Bu durumda işletmeler arası sermaye pay sahipliği söz konusu değildir.48
İşletmeler arası işbirliği, yardımlaşma ve dayanışma, çok çeşitli boyutları olan uygulamalardır. Küresel rekabetin artmasıyla, başka işletmelerle dayanışma ve işbirliği içine girme, stratejik birlikler oluşturma gayretleri de artmıştır. Çünkü işletmeler, dünya çapında rekabet için gerekli bilgi ve diğer kaynaklara tek başlarına sahip olmadıklarından uluslar arası rekabetle baş edebilmek ve hayatlarını sürdürebilmek için işletmeler formal veya informal, yasal veya fiili bir çerçeve içinde bir araya gelerek ayrı ayrı sahip oldukları uzmanlıklarını ve kaynaklarını birleştirme ihtiyacı duymaktadırlar.49
1.3.8. Öğrenen Organizasyonlar (Learning Organizations)
Öğrenen örgütler, bu konuyu yazdığı kitapla popüler hale gelen (The Fifth Discipline, Beşinci Disiplin) Peter Senge’ye göre, 50
“İnsanların istedikleri sonuçları yaratma kapasitelerini sürekli olarak genişlettikleri, yeni ve geniş düşünme modellerinin beslendiği, kolektiflik isteğinin serbestlik kazandığı ve insanların birlikte öğrenmeyi öğrendiği yerdir.”
Öğrenen organizasyon kavramı, bir işletmenin sürekli olarak, yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması, bunu değişen çevre koşullarına uymakta kullanması, personeli geliştirici bir sistem oluşturması ve böylece değişen, gelişen, kendini
46 Genç. s.187.
47 Koçel. s.330.
48 Ülgen ve Mirze. 324.
49 Koçel. s.329.
50 Peter Senge. The Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning Organization. New York:
Doubleday / Currency. 1990. s.
yenileyen dinamik bir organizasyon olmasını ifade eden öğrenen organizasyonun temelinde, personel yetiştirme ve geliştirme faaliyetlerine verilen önem görülmektedir.
Öğrenen ve bunu kararlara yansıtan personeldir. Öğrenen organizasyon öğrenmeyi teşvik eden, personeli geliştirmeyi ön plana alan, açık haberleşmeyi ve yapıcı iletişimi öne çıkaran bir organizasyon demektir.51 Öğrenen organizasyonda, kurum, ürünlerini ve hizmetini sürekli olarak iyileştirmeye çalışır. Çalışanlar işlerine karşı bağlılık hisseder ve müşteriler daha iyi hizmet alır. Dolayısıyla, kurum kendisine daha iyi bir gelecek yaratır.52
Öğrenen organizasyonlarda geleneksel anlamda hiyerarşik organizasyon yapıları yoktur. Tepe yönetiminde organizasyonun genişlemesine neden olan yönetici kadroların yaygınlık taşıdığı bölümler sınırlandırılmıştır. Karar alma için gerekli gücün mevki ve makamlardan kaynaklanmadığı, takım çalışmasının ve işbirliği ortamının başarı yaratıcı unsurlar olduğu ortaya konularak, kişilerin değişime direncinin en alt seviyeye çekildiği organizasyonlardır. 53
1.3.9. Sıfır Hiyerarşi
Sıfır hiyerarşi daha çok bir ideali ifade etmektedir. Sıfır hiyerarşi, organizasyona yapısının hiyerarşik açıdan farklı kademeler yerine, küçük ve kendi içinde yeterli ve aynı düzeydeki gruplardan oluşan bir yapı olarak görmektedir.54 Diğer bir değişle genel müdür yardımcılığının kaldırılıp, genel müdürün doğrudan bölüm başkanlarıyla iletişim kurduğu ya da bölüm başkanlarının kaldırılıp, genel müdür yardımcılarının doğrudan kısım yöneticileriyle iletişim kurduğu bir organizasyondur.
Orta kademe yöneticilerini devre dışı bırakan sıfır hiyerarşi, denetim görevlerinin çalışanlara verilmesi, yetki ve sorumlulukların çalışanlar tarafından paylaşılması sonucu yönetsel kademelerin az olduğu bir organizasyon modelidir. 55 Sıfır hiyerarşi kavramında söz konusu olan, farklılığın mevki otoritesine dayanan bir farklılık yerine, bilgi ve yetenek temeline dayandırılmasıdır. Kendi kendini yöneten gruplara dayanan bir organizasyona yapısının özelliği, her grubun küçük bir işletme gibi davranmasıdır.
51 Koçel. s.331.
52 Barbara J. Braham. Öğrenen Bir Organizasyon Yaratmak. (Çev. Ali Tekcan) İstanbul: Rota Yay. 1998. s.7.
53 İbrahim Pınar. “Öğrenen Organizasyonların Yapısal Özellikleri”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. Ocak 2007. C: 7. S: 27 s.104.
54 Koçel. s.331.
55 Genç. s.193.
Hatta iş aynı işletme içindeki küçük gruplar, birbirini ayrı bir işletme gibi görüp, pazar koşulları çerçevesinde birbirleriyle iş ilişkisi kurup, birbirlerini müşteri gibi görebilirler.56
1.3.10. Sanal Organizasyonlar
Sanal organizasyon, farklı coğrafi bölgelerde, haberleşme teknolojileri yardımıyla birbirlerine bağlanan ve sanki tek bir örgütmüş gibi çalışan sanal yapılardır.57 Bir başka bakış açısından sanal organizasyonu, temel yeteneklerin, kaynakların ve müşteri - pazar fırsatlarının bir araya getirdiği bir yapı olarak da tanımlamak mümkündür.
Neticede, klasik anlamda, maddi ve beşeri faktörlerin fiziksel olarak bir araya getirilerek belli işlerin insanlar ve makineler yardımı ile insanlar tarafından yapıldığı ve büyük ölçüde yüz yüze iletişimle koordinasyonun sağlandığı işletmeler yerine; çok farklı mekanlarda çalışan her dakika birbiri ile görüşebilen, pek çok işin bilgisayar yönetim ve denetimindeki makine ve araçlar tarafından yapıldığı, çalışanların bilgi ve yeteneklerini bir araya getirdikleri takımlar içinde çalışmalarına imkan veren organizasyonlar ortaya çıkmaya başlamıştır. 58
1.3.11. Seri Uyarlama (Mass Customization)
Sanayi Devriminden önceki işletmecilik uygulamalarında, tüm üretim faaliyetleri müşterilerin isteklerine göre , her bir müşteri için ayrı ve doğrudan o müşteri isteklerine özel üretim esastı. Ancak zamanla ve özellikle sanayi devriminden sonra
“makineleşme”nin artması, ürünlerde standartlaştırmayı ortaya çıkarması ile artık her müşterinin arzusuna göre farklı bir ürün üretmek yerine, büyük miktarlarda standart üretim yapmak esas olmaya başlamıştı. “Seri üretim” veya “kitle üretimi” olarak adlandırılan bu üretim tekniğinin temelinde, ürünün cinsinden kullanılan hammaddelere, üretimde çalışan işçilerin yaptığı işlerden bu işlerin nasıl yapılacağına kadar her safhada oluşturulan “standartlar” bulunmaktaydı. Sonuç olarak, Taylorizm olarak adlandırılan yönetim yaklaşımı da bu tarz bir üretim modelini esas almaktaydı.
56 Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. s.103.
57 Genç. s.185.
58 Koçel. s.339.
