Yeni yönetim ve organizasyon anlayışını oluşturan kavram ve uygulamalar personeli güçlendirme ile başlayarak ayrı ayrı tanımlanacaktır.
1.3.1. Personeli Güçlendirme (Employee Empowerment)
Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme; yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme yetkilerini artırma ve kişileri geliştirme süreci olarak tanımlanabilir. İşi fiilen yapan kişinin o işle ilgili tüm kararları verebilmesi ve bunun için yetiştirilmesi gereklidir. İşi fiilen yapan büyük ihtimalle müşteri ile direkt temas halinde olan kişi olacaktır. Dolayısıyla güçlendirilen kişi, müşteri istekleri doğrultusunda hemen karar verebilecektir.36
Güçlendirme yetki devrinin bir uzantısı olarak nitelendirilebilir. Bununla birlikte, güçlendirme yetki devrinden daha geniş bir anlam ifade etmektedir. Yetki devrinde, lider işin sonucundan sorumlu kişi olarak, yetkilerini, daha iyi sonuç alabileceği varsayımıyla veya gerekli gördüğü için astlarına devreder. Güçlendirmede
33 Vural Fuat Savaş. İktisatın Tarihi. 2. bası. İstanbul: Avcıol Basım Yayın. 1998. ss.833-834.
34 Ülgen ve Mirze. s.394.
35 Linda R. Dominguez. Manager’s Step By Step Guide To Outsourcing. New York: Mc-Graw Hill Companies.
2006. s.38.
36 Mehmet Emin Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. İstanbul: Türkiye İşveren Sendikaları Yay. 2002. s.98.
ise; ilgili işi bizzat yapan çalışanın uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini, gerekli kararları vermesini sağlayabilmek ve işe karşı tutumunu değiştirmek, özetle; çalışanı işin sahibi haline getirmek söz konusudur.37
1.3.2. Tam Zamanında Üretim (Just in Time)
1960 yılında öncülüğünü Toyota’nın yaptığı bu sistem, en dar anlamıyla bir üretim sürecinde alıcı ve tedarikçi arasındaki ilişkiyi organize etme yöntemi olarak, işçi ve işletme yöneticisi arasındaki ilişkileri ve emek piyasalarıyla bağlantılı geniş bir dizi uygulamayı kapsamaktadır. 38 İşe değer katmayan her türlü atığın ve değişkenliğin yok edilmesi ve malzemelerin gerektiği yerde ve gerektiği zamanda çekilmesi Tam zamanında üretimin esasını oluşturur. Tam zamanında üretim çekme sistemine dayalı bir üretim sistemidir. Bu sistem problemleri gizleyen stokların oluşumunu engeller ve dolayısı ile stoklara yapılan yatırımı azaltırken imalat çevrim zamanları da indirgenir.
Tam zamanında üretim felsefesinde en büyük israf kaynağı olarak stoklar dikkate alınır.39 Diğer bir değişle; ihtiyaç kadar talebi, mükemmel kalite ile artıksız olarak bir an önce üretmek ve istendiği zamanda doğru yere nakletmek şeklinde tanımlanabilir.40
1.3.3. Şebeke Organizasyonları
Bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla işletmenin aralarında iş bölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan bir örgüt modelidir. Komuta zincirinden ziyade piyasa koşulları tarafından yönlendirilen işletme grupları ya da uzman birimler bütünüdür.41
37 Necla Şimşek. “Personeli Güçlendirme ve Türk Sigorta Sektöründe Bir Uygulama”. Yayımlanmamış Doktora Tezi. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. İstanbul. 2003. s.18.
38 Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. s.101.
39 Ertan Güner ve Mahmut Engin Karaca. “Tam Zamanında Üretim Sisteminde Tedarikçi İlişkileri ve En İyi Parti Büyüklüğü Üzerine Bir Uygulama”. Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi. C: 19. No: 4.
2004. s.443.
40 Ö. Faruk Baykoç Seda Abacı ve Mine Duyar. “Tam Zamanında Üretim Sisteminin Servis Sistemlerine Uygulanabilirliği”. Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi. C: 17. No: 4. 2002. s.140.
41 Tamer Bolat. Küreselleşme ve Çok Uluslu İşletmecilik. (Editör: Tamer Bolat ve Oya Aytemiz Seymen). Ankara:
Nobel Yay. 2005. s.90.
1.3.4. Kademe Azaltma (Delayering)
Kademe azaltma, organizasyonun en alt kademesi ile en üst kademesi arasındaki mesafeyi kısaltmak, aradaki kademelerin sayısını azaltmak amacını taşımaktadır. Böylece organizasyon yapısı daha basık hale gelecek ve yönetim alanı genişleyecektir. Ara kademelerin mümkün olduğu kadar ortadan kalkması sonucu, buradaki işler personel arasında yeniden dağıtılacak ve iş yükü artacaktır. Kademe azaltmanın temel hedefi, hem işletmenin organizasyonunu daha yalın hale getirmek, hem de karar veren ile işi fiilen yapan arasındaki mesafeyi kısaltmaktadır. Bu uygulamayla müşteri ile fiilen ilgilenen personelin karar verme gücü artırılarak, müşteri isteklerine hemen ve yetkili olarak cevap vermesi sağlanmış olacaktır.42
1.3.5. Küçülme (Downsizing)
Küçülme, işletme yönetiminin bilinçli olarak (proaktif) aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri, iş ve süreçleri azaltma anlamındadır.43Bu anlamda küçülmenin amaçları; maliyetleri düşürmek, karar sürecini hızlandırmak, rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap verebilmek, iletişim engellerini ortadan kaldırmak, sürece değil, sonuca dönük çalışır hale gelmek, müşteri ihtiyacına odaklanmak, personel güçlendirmesini hızlandırmak, verimliliği ve etkinliği artırmak, yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak, sinerjiyi artırmak ve kişisel sorumlulukları daha kolay izlemektir. 44
Bu amaçları gerçekleştirebilmek için, organizasyonlar bilinçli bir tarzda (planlı ve sistemli olarak), yapılmakta olan işleri, bu işleri yapan çalışanların sayısını, organizasyondaki mevki ve hiyerarşik kademeleri azaltmaktadır. 45
1.3.6. Yalın Organizasyonlar
Yalın organizasyonlar, yönetsel ve örgütsel etkinlik bakımından gerekli olmayan tüm yüklerden organizasyonun arındırılması anlamına gelir. Bu üretimle ilgili gereksiz işlemler olabileceği gibi, örgüt modelinde ihtiyaç duyulmayan işlerden ve bunların maliyetinden kurtulmaktır. Diğer bir ifadeyle yalınlaşma, işletmelerin daha az
42 Tamer Koçel. İşletme Yöneticiliği. 11.bs. İstanbul: Arıkan Yay. 2007. s.328.
43 Koçel. s.327.
44 Nurullah Genç. Yönetim ve Organizasyon. 3. bs. Ankara: Seçkin Yay. 2007. s.195.
45 Koçel. s.327.
zamanda, daha az kaynak kullanarak üretim yapmalarını sağlamaktır.46 Müşterilerin istediği kalite ve standartlara daha çabuk cevap verebilmek için, organizasyon yapısı basitleştirilmiş, gereksiz ve katma değer yaratmayan faaliyet ve mevkiiler elimine edilmiş ve işi yapan ile karar veren mümkün olduğu kadar birbirine yaklaştırılmıştır.47
1.3.7. Stratejik Birlikler Oluşturma
İki veya daha fazla işletmenin, yeni bir ad ve kimlik altında bir işletme kurmadan, sadece belirli varlık ve yeteneklerini beraberce kullanarak, önem verdikleri belirli amaçları gerçekleştirmek amacı ile anlaşmaya (kontrat) dayalı işbirliği yapmaları stratejik birlikler olarak adlandırılmaktadır. Bu durumda işletmeler arası sermaye pay sahipliği söz konusu değildir.48
İşletmeler arası işbirliği, yardımlaşma ve dayanışma, çok çeşitli boyutları olan uygulamalardır. Küresel rekabetin artmasıyla, başka işletmelerle dayanışma ve işbirliği içine girme, stratejik birlikler oluşturma gayretleri de artmıştır. Çünkü işletmeler, dünya çapında rekabet için gerekli bilgi ve diğer kaynaklara tek başlarına sahip olmadıklarından uluslar arası rekabetle baş edebilmek ve hayatlarını sürdürebilmek için işletmeler formal veya informal, yasal veya fiili bir çerçeve içinde bir araya gelerek ayrı ayrı sahip oldukları uzmanlıklarını ve kaynaklarını birleştirme ihtiyacı duymaktadırlar.49
1.3.8. Öğrenen Organizasyonlar (Learning Organizations)
Öğrenen örgütler, bu konuyu yazdığı kitapla popüler hale gelen (The Fifth Discipline, Beşinci Disiplin) Peter Senge’ye göre, 50
“İnsanların istedikleri sonuçları yaratma kapasitelerini sürekli olarak genişlettikleri, yeni ve geniş düşünme modellerinin beslendiği, kolektiflik isteğinin serbestlik kazandığı ve insanların birlikte öğrenmeyi öğrendiği yerdir.”
Öğrenen organizasyon kavramı, bir işletmenin sürekli olarak, yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması, bunu değişen çevre koşullarına uymakta kullanması, personeli geliştirici bir sistem oluşturması ve böylece değişen, gelişen, kendini
46 Genç. s.187.
47 Koçel. s.330.
48 Ülgen ve Mirze. 324.
49 Koçel. s.329.
50 Peter Senge. The Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning Organization. New York:
Doubleday / Currency. 1990. s.
yenileyen dinamik bir organizasyon olmasını ifade eden öğrenen organizasyonun temelinde, personel yetiştirme ve geliştirme faaliyetlerine verilen önem görülmektedir.
Öğrenen ve bunu kararlara yansıtan personeldir. Öğrenen organizasyon öğrenmeyi teşvik eden, personeli geliştirmeyi ön plana alan, açık haberleşmeyi ve yapıcı iletişimi öne çıkaran bir organizasyon demektir.51 Öğrenen organizasyonda, kurum, ürünlerini ve hizmetini sürekli olarak iyileştirmeye çalışır. Çalışanlar işlerine karşı bağlılık hisseder ve müşteriler daha iyi hizmet alır. Dolayısıyla, kurum kendisine daha iyi bir gelecek yaratır.52
Öğrenen organizasyonlarda geleneksel anlamda hiyerarşik organizasyon yapıları yoktur. Tepe yönetiminde organizasyonun genişlemesine neden olan yönetici kadroların yaygınlık taşıdığı bölümler sınırlandırılmıştır. Karar alma için gerekli gücün mevki ve makamlardan kaynaklanmadığı, takım çalışmasının ve işbirliği ortamının başarı yaratıcı unsurlar olduğu ortaya konularak, kişilerin değişime direncinin en alt seviyeye çekildiği organizasyonlardır. 53
1.3.9. Sıfır Hiyerarşi
Sıfır hiyerarşi daha çok bir ideali ifade etmektedir. Sıfır hiyerarşi, organizasyona yapısının hiyerarşik açıdan farklı kademeler yerine, küçük ve kendi içinde yeterli ve aynı düzeydeki gruplardan oluşan bir yapı olarak görmektedir.54 Diğer bir değişle genel müdür yardımcılığının kaldırılıp, genel müdürün doğrudan bölüm başkanlarıyla iletişim kurduğu ya da bölüm başkanlarının kaldırılıp, genel müdür yardımcılarının doğrudan kısım yöneticileriyle iletişim kurduğu bir organizasyondur.
Orta kademe yöneticilerini devre dışı bırakan sıfır hiyerarşi, denetim görevlerinin çalışanlara verilmesi, yetki ve sorumlulukların çalışanlar tarafından paylaşılması sonucu yönetsel kademelerin az olduğu bir organizasyon modelidir. 55 Sıfır hiyerarşi kavramında söz konusu olan, farklılığın mevki otoritesine dayanan bir farklılık yerine, bilgi ve yetenek temeline dayandırılmasıdır. Kendi kendini yöneten gruplara dayanan bir organizasyona yapısının özelliği, her grubun küçük bir işletme gibi davranmasıdır.
51 Koçel. s.331.
52 Barbara J. Braham. Öğrenen Bir Organizasyon Yaratmak. (Çev. Ali Tekcan) İstanbul: Rota Yay. 1998. s.7.
53 İbrahim Pınar. “Öğrenen Organizasyonların Yapısal Özellikleri”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. Ocak 2007. C: 7. S: 27 s.104.
54 Koçel. s.331.
55 Genç. s.193.
Hatta iş aynı işletme içindeki küçük gruplar, birbirini ayrı bir işletme gibi görüp, pazar koşulları çerçevesinde birbirleriyle iş ilişkisi kurup, birbirlerini müşteri gibi görebilirler.56
1.3.10. Sanal Organizasyonlar
Sanal organizasyon, farklı coğrafi bölgelerde, haberleşme teknolojileri yardımıyla birbirlerine bağlanan ve sanki tek bir örgütmüş gibi çalışan sanal yapılardır.57 Bir başka bakış açısından sanal organizasyonu, temel yeteneklerin, kaynakların ve müşteri - pazar fırsatlarının bir araya getirdiği bir yapı olarak da tanımlamak mümkündür.
Neticede, klasik anlamda, maddi ve beşeri faktörlerin fiziksel olarak bir araya getirilerek belli işlerin insanlar ve makineler yardımı ile insanlar tarafından yapıldığı ve büyük ölçüde yüz yüze iletişimle koordinasyonun sağlandığı işletmeler yerine; çok farklı mekanlarda çalışan her dakika birbiri ile görüşebilen, pek çok işin bilgisayar yönetim ve denetimindeki makine ve araçlar tarafından yapıldığı, çalışanların bilgi ve yeteneklerini bir araya getirdikleri takımlar içinde çalışmalarına imkan veren organizasyonlar ortaya çıkmaya başlamıştır. 58
1.3.11. Seri Uyarlama (Mass Customization)
Sanayi Devriminden önceki işletmecilik uygulamalarında, tüm üretim faaliyetleri müşterilerin isteklerine göre , her bir müşteri için ayrı ve doğrudan o müşteri isteklerine özel üretim esastı. Ancak zamanla ve özellikle sanayi devriminden sonra
“makineleşme”nin artması, ürünlerde standartlaştırmayı ortaya çıkarması ile artık her müşterinin arzusuna göre farklı bir ürün üretmek yerine, büyük miktarlarda standart üretim yapmak esas olmaya başlamıştı. “Seri üretim” veya “kitle üretimi” olarak adlandırılan bu üretim tekniğinin temelinde, ürünün cinsinden kullanılan hammaddelere, üretimde çalışan işçilerin yaptığı işlerden bu işlerin nasıl yapılacağına kadar her safhada oluşturulan “standartlar” bulunmaktaydı. Sonuç olarak, Taylorizm olarak adlandırılan yönetim yaklaşımı da bu tarz bir üretim modelini esas almaktaydı.
56 Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. s.103.
57 Genç. s.185.
58 Koçel. s.339.
Bir üretim yaklaşımı olarak seri uyarlama, işletmelere, müşteri isteklerini hemen dikkate alarak üretim yapmak imkanı vermektedir. Müşteri siparişlerini bazen doğrudan müşterinin bilgisayarından alarak, üretime girecek malzeme üzerinde gerekli tasarım değişikliklerini bilgisayar kanalı ile yapılmakta, üretim planlama ve malzeme hareketlerinde koordinasyon sağlanarak, fiili imalat seri halde yapılmakta ve yine paketleme ve dağıtım bilgisayar kanalı ile koordine edilmektedir.
1.3.12. Toplam Başarı Göstergesi Yöntemi (Balanced Scorecard)
1990’lı yılların başlarında Robert Kaplan ve David Norton tarafından önerilen bu yaklaşım, işletme stratejilerini uygulamaya dönük hedeflerle ilişkilendirmek ve bu ilişkileri temsil eden göstergeleri (değişkenleri) izleyerek stratejilerin beklenen sonuçlara ulaştırıp ulaştırmadığını kontrol etmek ana fikrine dayanmaktadır. 59
Toplam dengeli başarı göstergesi yöntemi, bir kuruluşun tüm seviyelerinde çalışmakta olan elemanlar için finansal ve finansal olmayan ölçülerin bilgi sisteminin bir parçası olması gerektiğini vurgular. Hedef ve ölçüler finansal ve finansal olmayan ölçülerden ibaret değildir. Hedef ve ölçü, misyon ve stratejinin detaylı bir şekilde incelenmesi sonucu elde edilir. Bu ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçülerle kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil eder. Geçmişteki ölçüler ile gelecekteki performansı yönlendiren etkenler arasında denge mevcuttur. Sadece taktik veren veya operasyonel bir sistem çok daha üstün özelliklere sahiptir. Yeniliğe açık olan şirketler bu yöntemi uzun dönemli stratejilerini yönetmek amacına yönelik bir stratejik yönetim sistemi olarak kullanmaktadırlar. 60
1.3.13. Yeni Ekonomi
Yeni ekonomi başta bilgi teknolojileri olmak üzere teknoloji alanındaki devrim niteliğindeki gelişmelerle uluslar arası ekonomik entegrasyonun önceki dönemlere kıyasla daha yoğun ve karmaşık bir biçimde artması sonucu ortaya çıkmıştır. 61 Yeni
59 Koçel. ss.343-347.
60 Robert S. Kaplan ve David P. Norton. Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek. İstanbul:
Sistem Yay. 1999. ss.11-12.
61 Coşkun Can Aktan ve İstiklal Y. Vural. Yeni Ekonomi ve Yeni Rekabet. Ankara:Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu 2004. Yayın No:253. s.137.
ekonomiye ait ürün ve hizmetler; enformasyon ve iletişim teknolojilerine dayalı ürün ve hizmetlerdir. Enformasyonun bilgiye dönüştüğü, bilginin yönetimi, işlenmesi ve dağıtımı ile ilgili endüstrilerdir. 62 Bilgisayar yazılımları, internete dayalı işlemler, bu iki piyasayı destekleyici nitelikte olan iletişim servis ve ekipmanları ve biyoteknoloji endüstrilerini içermektedir.63
1.3.14. Yönetişim – Kurumsal Şirket Yönetimi (Corporate Governance) Kurumsal yönetim, işletmenin stratejik yönetimi ve yönlendirmesi ile görevli ve sorumlu üst yönetimin (söz sahipleri), bu görevlerini ve sorumluluklarını yerine getirirken, işletme üzerinde kendilerini belirli nedenlerle “hak sahibi” gören pay sahipleri, çalışanları, tedarikçi, müşteri ve diğer toplumsal kurumlarla olan ilişkilerini kapsamaktadır. Daha farklı bir ifadeyle, işletmenin üst yönetiminin yönetilmesidir.Üst yönetim tarafından işletme misyonunun işletmenin “hak sahiplerinin” çıkarları ve amaçları dahilinde yapılıp yapılmadığının, hazırlanan stratejilerin bu misyon ile örtüşüp örtüşmediğinin, uygulamaların doğru yönde yapılıp yapılmadığının izlenmesi ve kontrol edilmesi kurumsal yönetişim konusunun kapsamı içindedir.64
1.3.15. Sinerjik Yönetim
Sinerji, bütünün parçalarının toplamından daha fazla olması anlamında kullanılan bir kavramdır. Başarı için kritik sayılan faktörlerin birlikte ele alınması ve tümünde ilerleme sağlanması şeklinde de ifade edilebilecek bu yönetim tarzının özelliği, sistem biliminin gerektirdiği “bütünsel yaklaşım”dır. Uygulamada istenen başarının sağlanabilmesi için Sinerjik Yönetim’de şirket amaçlarının stratejik hedeflerle bağdaştırılması gerektiği gibi, hedeflere ulaşmakta etkili olan unsurların da en verimli bir şekilde belirlenmesi ve yönlendirilmesi söz konusudur. Bütünsel yaklaşım, marjinal verimlilik, pareto analizi ve sistem dinamiği ilkelerini içinde bütünleştiren bu yönetim modeli, büyük ve kompleks örgütlerde, küçük şirketlerde ve hatta departmanlarda dahi uygulanabilmektedir.65
62 S. Alev. Söylemez. Yeni Ekonomi. İstanbul: Boyut Kitapları. 2001. s.21.
63 Aktan ve Vural. s.150.
64 Ülgen ve Mirze. s.423.
65 İbrahim Kavrakoğlu. Sinerjik Yönetim. İstanbul: Kampüs A.Ş. Yay. 2000. s.3.