Pazar Payı Artırma Etkisi

Müşterilerin yüksek kaliteli mal ve hizmet talebine karşılık, organizasyon, pazardaki rekabetçi şirketlere oranla müşteri isteklerinin yanında bu istekleri aşacak şekilde kalite sunarlarsa bu organizasyonda hem eski müşterileri kalmakta olup, hem de yeni müşteriler eklenmektedir. Müşteriye satın alacağı mal ve hizmetle ilgili isteğinin üzerinde bir tanıtım yapılıp, hizmet sunuluyorsa, sadık müşterilerin de artacağı kaçınılmaz bir gerçektir.²⁷⁵ Müşteri sadakatini şu şekilde formüle edebiliriz; ²⁷⁶

Müşteri Sadakati= Ürün veya Hizmetin Kalitesi + Müşteri İlişkilerine Dayanan Bağ Toplam kalite yönetimini uygulayan firmalar, hatasız üretim konusunda yoğunlaşarak, rekabet konumlarını hem yakın dönemde, hem de uzun dönemde geliştirmektedirler. İyileştirilmiş ürün ve hizmetlerin pazarlanması, müşteri tatminini sağlamakta, satışlar ve kârlar artmaktadır. Bunun sonucu olarak da firmanın pazar payı artmakta ve rekabet pozisyonu yükselmektedir.²⁷⁷

273 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. s.41.

274 Şimşek. ss.232-233.

275 Juran ve Godfrey. s.145.

276 MÜSİAD Ekonomi Danışma Kurulu. Yeni Ekonomik Dönemde KOBİ’ler İçin Rekabet ve Büyüme Stratejileri. İstanbul: MÜSİAD Cep Kitapları: 20. 2005. s.84.

277 Şimşek. s.234.

3.2. Kıyaslamanın Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Yaratmadaki Etkisi Kıyaslama çalışmalarının uygulanmasıyla , kıyaslama ihtiyaçlarının belirlenmesi, işletme performansını yükseltecek kriterlerin belirlenmesi, iç verilerin toplanması ve analiz edilmesi, kıyas ortağının seçilmesi, dış verilerin toplanması ve analizi, rekabet boşluklarının ve eylem planının geliştirilmesiyle birlikte uygulanan eylem planı sonucunda işletmenin rekabet üstünlüğü yaratma etkisi ortaya çıkmaktadır.²⁷⁸

3.2.1. Kârlılık ve Büyüme

Sektörde veya başka sektörlerdeki en iyi uygulamaların işletmede oluşturulmasıyla birlikte finansal ve performansa yönelik göstergelerin iyileştirilmesi, kârlılık ve büyümenin sürdürülmesi, ulaşılabilir, kredibiliteyi artırıcı ve cesur hedeflerin belirlenmesi, güçlü ve zayıf yönlerin farkına varılması,²⁷⁹ rekabetteki temel öğeleri kavranması, iş yaşamının kalitesini geliştirmesi, işletme içi ve işletme dışı iletişimi geliştirmesiyle birlikte lider haline gelen işletme liderliğini sürdürmek için kıyaslama çalışmalarına devam ederek rekabet üstünlüğü sağlayabilmektedir.²⁸⁰

3.2.2. Organizasyonun İhtiyaçlarını Belirleme ve Etkinliğini Artırma Kıyaslama, organizasyonun ihtiyaçlarını geliştirici değişikliklere yol açmaktadır. Bu değişikliklerle beraber takımın geliştirdiği fırsatlar sonucu rekabet edilebilirlik meydana gelmektedir. Böylece takım üyeleri motive olmakta ve üstünlüklerini devam ettirebilmek için, yenilikçilik ve atılım uygulamaları yapmaktadırlar. ²⁸¹ Kıyaslama çalışmaları sonucunda en iyi uygulamalar ve yeni teknolojiler işletmeye kazandırılmaktadır.²⁸²

Kıyaslama çalışmalarının organizasyona sağladığı yararlar şunlardır: ²⁸³ i. Operasyonların etkinliğini artırması,

278 Kevin Reid. “Gaining a Competitive Advantage Using Benchmarking”. Partner. Orr & Boss Inc., Plymouth.

Nisan 2008. ss.88-90.

279 Düren. s.310.

280 Bedük. s.9.

281 Gregory H Watson. Strategic Benchmarking. Canada: John Wiley & Sons, Inc. 1993. ss.191-192.

282 Demiral ve Doğan. s.6.

283 Codling. ss.51-54.

ii. Organizasyonun kritik iş süreçlerini anlamaya ve geliştirmeye yardım etmesi,

iii. Organizasyon süreçlerinde aktif öğrenmeyi, ve çalışanların motivasyonunu artırmayı sağlaması,

iv. Organizasyonun kendi çevresi dışındaki yapılan şeyler ve gelişmeler için yeni kaynaklar bulabilmesi,

v. İş süreçlerinin performans ölçümü için referans noktası belirlenmiş olması²⁸⁴ gibi yararları da söz konusudur.

3.2.3. Müşteri Beklentilerini Karşılayabilme

Çağımız tüketicilerinin müşteri ilişkilerinden beklentisi 24 saat kesintisiz hizmettir. Tüketiciler sigorta şirketleriyle ilişkilerini, önde gelen perakendecilerle olan deneyimleriyle kıyaslamaktadırlar. Tüketiciler günümüzde ürünler hakkında daha fazla bilgiye erişebilmektedir, üstelik ürün ve fiyatları internet üzerinden kıyaslama şansına sahiptirler.²⁸⁵ Dolayısıyla kıyaslama, işletmelerde, cesur ve erişilebilir hedefler ortaya koymakta ve müşteri odaklılıktaki eksikliklere ışık tutmaktadır. Bu çerçevede, kıyaslama projeleri, işletmelere, müşteri beklentilerini daha iyi karşılayabilmek için, izlemeleri gereken yolları göstermektedir. Kıyaslama, aynı zamanda, işletmeleri, dünya çapında bir performansa ulaşmak ve bunu sürdürebilmek için gereken sürekli gelişme konusunda teşvik eden ve yaratıcı, yenileyici fikirleri toplamada nispeten düşük maliyetli olan bir yaklaşımdır.²⁸⁶ Müşteri istek ve beklentileri daha iyi tanımlanarak ve en iyi şekilde karşılanarak küresel rekabet ortamında üstünlük elde edilebilmektedir. ²⁸⁷

Sigorta şirketleri, müşteri ilişkilerinin her alanında sabit olacak standartlar geliştirmek zorundadır. Birçok şirketteki farklı branşlar ve farklı çağrı merkezleri müşteri hizmetlerinde birbirinden değişik yaklaşımlar sergilemektedir. Müşteriye ait bilgilerin değişik ürün ve branşlar arasında paylaşımı sırasında büyük karışıklıklar ortaya çıkabilmektedir. Bir diğer faktör ise şirket çalışanlarının genellikle müşterinin

284 Bjorn Andersen. “Industrial Benchmarking for Competitive Advantage”. Norway: IOS Press. Human Systems Management. Vol:18. Issue:3/4. 1999. s.288.

285 Top Teen Issues Global Industry Outlook. “Müşteri Kazanmak ve Elde Tutmak”. Reasürör Dergisi. S: 50. 2003.

s.43.

286 Düren. s.309.

287 Demiral ve Doğan. s.6.

şirket açısından toplam kıymetinden çok, kendi ürün ve üniteleri ile ilgili amaçlarına odaklanmış olmasıdır.²⁸⁸

3.2.4. Verimlilik ve Performans Artışı

Kıyaslamayı diğer değişim yönetimi yaklaşımlarından ayıran en önemli özellik, denenmiş başarılı uygulama örneklerinden yola çıkılması ve böylece, hedef belirleme ve yol gösterme açısından büyük avantaj sağlamasıdır. Kararlar somut ve gerçekçi verilere dayanmakta, işletme dışa bakma alışkanlığını geliştirmektedir.

Kıyaslamada en iyi uygulamaların örnek alınması, verimlilik ve performans konusunda önemli sıçramalar sağlamaktadır.²⁸⁹ Rekabetçi kıyaslamanın müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlayabilmeyi sağlamaktadır. Değişen müşteri ihtiyaçlarını belirlemeye yardımcı olur. Kıyaslamanın diğer bir avantajı da diğer organizasyonların sahip olduğu aynı süreçlere ait performanslarından daha yüksek bir performans elde etmeyi sağlamasıdır.

290

3.2.5. Daha Az Risk Alma ve Hedefe Daha Hızlı Ulaşma

Robert C. Camp, kıyaslama çalışmalarının getirilerini, kıyaslama yaklaşımı olmayan bir ortamla, kıyaslama yaklaşımının benimsendiği bir işletmede, karşılaştırmalı analiz yaparak aşağıdaki biçimde belirtmektedir.²⁹¹ Tablo 2’de belirtilenlere göre işletmelerde kıyaslama yapılmaksızın dış gözlem eksikliğine bağlı yakalanabilecek avantajları görememe ve geçmişe bağlılık söz konusuyken, kıyaslama yapılarak işletmeyi diğer işletmelerle kıyaslayarak tarafsız davranabilme, çalışanların katılımıyla en iyi uygulamaları işletmeye sağlayabilme söz konusudur.

288 Top Teen Issues Global Industry Outlook. s.44.

289 Düren. s.309.

290 Watson. Strategic Benchmarking. ss.191-192.

291 Camp. Benchmarking. The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance. s.29.

Tablo 2. Kıyaslama Uygulanmadan ve Kıyaslama Uygulanarak Alınan Sonuçlar Kriterler Kıyaslama Yapılmadan Kıyaslama Yapılarak

Müşteri

Denenmiş örnekler üzerine kurulu, endüstri öncülüğü

Rekabetçilik İçe kapanma, evrimsel değişim, düşük katılım

Rekabet anlayışının somutlaştırılması, güvenilirliği kanıtlanmış uygulama ve teknolojileri çok hızlı bir şekilde

Kaynak: Robert C. Camp. Benchmarking. The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance. Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989. s.30

Kıyaslama uygulamasıyla işletme daha az risk alarak, daha hızlı hedefe ulaşma kapasitesine sahip olmaktadır. İşletmelere teknolojik gelişmelere uygun ortam hazırlamakta ve yaratıcılıklarını geliştirmekte, çalışanların değişim dinamiğine daha açık hale gelmesi ve işletmenin kendine güveninin pekişmesini sağlanmaktadır.²⁹²

292 Düren. s.310.

3.3. Değişim Mühendisliğinin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Yaratmadaki Etkisi

Kalite, hizmet artışı ve maliyet, çevrim süresi azalışı sağlaması, verimliliği artırması, hissedar katkılarını optimize etmesi, başarılı sonuçlar elde etmesi, . pek çok işi bir tek iş halinde birleştirme ve süreç içindeki aktiviteleri azaltması, gereksiz işleri ve aşamaları elimine etmesi şeklinde açıklayabiliriz.

3.3.1. Kalite, Hizmet Artışı ve Maliyet Azalışı Sağlaması

Değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanması²⁹³ olduğundan bu alanlardaki gelişmeyle beraber işletme rekabet üstünlüğü sağlayabilecektir.

Şekil 8. Değişim Mühendisliğinin Rekabet Üstünlüğü Etkisi

Kaynak: H. Melih İlter. Global Dışsal Tedarik (Outsourcing). 1.bs.

İstanbul: İstanbul Ticaret Odası Yay. 2002. s.151.

Değişim mühendisliğinde tüm süreçler gözden geçirildiğinden Şekil 8’de de görüldüğü gibi değişim mühendisliği uygulamalarıyla gereksiz işler elimine edilmekte, çevrim süresi kısalmakta, Michael Hammer’ında değişim mühendisliği tanımında olduğu gibi hız artmakta ve maliyet azalmakta olup dolayısıyla kalite ve hizmette artış sağlanmaktadır.

293 Hammer ve Champy. s.29.

Kalite Artışı Hizmet Artışı Maliyet Azalışı Çevrim Süresi Azalışı Hız

Müşteri Değer Ölçütlerinde Gelişme

İçsel Etkinlik Artışı

3.3.2. Çevrim Süresi Azalışı Sağlaması

Değişim mühendisliği, yalın, daha düz ve daha hızlı bir organizasyon yaratmanın yollarını aramaktadır. Çünkü yenilikleri, pazar ihtiyaçlarını, teknolojik gelişmeleri, müşteri eğilimlerini ve rakiplerin girişimlerini hızlı bir şekilde anlayıp kavrama yeteneği, yeniden tasarlanmış edilmiş bir işletmenin en önemli özelliğidir.²⁹⁴ Değişim mühendisliği, işletmenin hiyerarşi ve faaliyetlerini değeri, amacı ve hoşnutluğuna göre analiz etmekte ve yapıcı bir şekilde değişim önermektedir. Rekabete çok az katkı sağlayan ya da hissedarlara çok az bir katma değer sunan organizasyonel düzeyler ve faaliyetler ya yeniden yapılandırılmakta ya da terk edilmektedir. İşletmenin yeniden inşası, büyük ölçüde organizasyonun, yönetim uygulamalarının, personelinin, sistemlerinin, müşterilerinin ve faaliyette bulunduğu çevrenin sürekli bir şekilde değerlendirilmesine bağlı bulunmaktadır.²⁹⁵ İş süreci, organizasyonun müşteri için değer yaratacak bir dizi görevlerinin akışı şeklinde tanımlanabilir. Değişim mühendisliğinin başlangıç aşamasında geliştirme takımı oluşturulur, tüm süreç gözden geçirir ve değer yaratmayan iş süreçleri elimine edilir.²⁹⁶

Birkaç adımda gerçekleştirilen iş süreçleri tek adımda toplanmakta olup, bu şekilde sürecin her bir kısmının ayrı ayrı bilinmesinden ziyade tümünün bilinmesi esastır. Örneğin, işletmeler değişim mühendisliği uygularken tek tek departmanlara ve oradaki işin sorumlularına ayrı ayrı başvurmak (montaj hattı) yerine çeşitli adımların sorumluluğunu birleştirerek müşteri hizmetleri temsilcisi oluşturabilirler. Bu kişi tüm süreci gerçekleştirmekte ve ayrıca müşteriyle tek bağlantı kişisi olmaktadır. Sürecin başından sonuna dek tüm sorumluluğu üstlenen bu bireye vaka elemanı denir.

Uzun bir süreçteki tüm adımların toplanıp tek bir kişi tarafından gerçekleştirilemediği durumlarda vaka ekibi oluşturulur. Vaka elemanına dayandırılmış bir süre, montaj hattı sürecine göre on kata daha hızlı işlemektedir. Birleştirilmiş süreçler, süreç yönetimi ile ilgili genel giderlerin de azalmasını sağlamaktadır. Sürece katılan elemanlar müşterilerin gereksinimlerinin zamanında ve sorunsuz halledilmesi konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece eskisine oranla daha az denetime gerek duyulmaktadır. Şekil 8’de de belirtildiği gibi çevrim süresi azaldığı için işletme

294 Ekren ve Argın. s.6.

295 Erken ve Argın. s.6.

296 Edris Heideri Darani ve Ali Tehraninasr. “Business Process Reengineering: A Holistic Approach”. Singapore:

International Conference on Information and Financial Engineering. Nisan. 2009. s.80.

giderleri de azalmaktadır. Bir diğer yararı da birleştirilmiş süreçlerde daha az kişi yer aldığından, elemanlara sorumluluk verilmesi ve performanslarının izlenmesi kontrol kolaylaşır. Değişim mühendisliğinin uygulandığı sürecin adımları çok karmaşık ya da bir tek kişi veya küçük bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar karmaşık olduğunda vaka yöneticisi müdahale etmektedir. Tek temas noktasını sorun çözücü bir vaka yöneticisi oluşturur.²⁹⁷

3.3.3. Verimliliği Artırma

Değişim mühendisliği, doğal bir hız ve doğal bir düzen içinde meydana gelen ve kesintisiz bir akışa sahip yenilikçi ve pürüzsüz süreçler yaratarak verimliliği arttırmanın yollarını aramaktadır. Görev ve sorumlulukların dikey paradigması kırılarak, çapraz fonksiyonel, daha düz ve ağlarla çevrili bir yapı oluşturulmaktadır.

Klasik dikey kontrol ve karar verme yaklaşımının yerini, temel süreçler etrafında organize olmuş, yetkilendirilmiş ve müşteriye daha yakın bir yaklaşım almaktadır. ²⁹⁸ Değişim mühendisliği ortalama %50 başarı hedeflemektedir. Elde edilen sonuçlar bu düzeye ulaşmamış ise ulaşılan başarı etkileyici olsa bile, bu çaba değişim mühendisliği uygulaması olarak kabul edilmemektedir. Konuyla ilgili araştırma ve deneyimler, elde edilebilecek farklı sonuçları şu şekilde yansıtmaktadır;²⁹⁹

i. Verimlilikte %25-%100 ilerleme,

ii. Çalışanların %25-%50’sinin yeniden yerleşimi, iii. Döngü zamanında (cycle-time) %50-%300 ilerleme, iv. Dolaylı maliyetlerde %25-%50 ilerleme sağlamaktadır.

Görüldüğü gibi değişim mühendisliği üst düzey bir başarıyı hedeflemektedir.

3.3.4. Hissedar Katkılarını Optimize Etme

Değişim mühendisliği, işleri farklı bir şekilde yaparak hissedarlara katkıyı optimize etmeye çalışmaktadır. Ürün tasarımı, üretim ve müşteri hizmeti gibi alanlarda

297 Champy ve Hammer. ss.46-50

298 Nazım Ekren ve Aydın Argın. Bankacılıkta Değişim Mühendisliği/Değişim Yönetimi (http://www.makalem.com/Search/ArticleDetails.asp?bWhere=true&nARTICLE_id=387) (04.01.2010) s.6.

299 Erken ve Argın. s.6.

yenilikler yapılarak başarılar elde edilmektedir. Aşağıda belirtilen alanlarda hissedarlar için ilave faydalar üretmektedir;³⁰⁰

i. Şirketin takdir edilmesi, liderliği, ürün ve hizmetleri ve müşterileri konusunda çalışanların ilgisinin artması,

ii. İşletme içi işbirliği, haberleşme, ekip çalışması ve ihtiyaçların anlaşılması konusunda ilerleme sağlanması,

iii. İşletmenin yönü, pazardaki rolü, rakipleri ve kimliği konularında çalışanların bilgisini artması,

iv. Süreçler ve sorumluluklarla, çalışanların beceri ve yetkilendirmesinin artan bir şekilde uyumlaştırılması,

v. Yapılan işin değeri, yapılan katkı ve pazarla daha yakından bağlantılı kişisel ve grup performans ölçütlerinin belirlenmesi,

vi. Sürece katılan personel, faydalarının farkına varmakta ve organizasyonun daha uzun vadeli büyüme ve rekabet avantajı elde etmesine yardım eden derin bir sahiplenme duygusu ile faaliyetlerini yeniden düzenlemektedir,

Yukarıda sayılanlarla birlikte hissedarın elde etmiş olduğu katkının yanı sıra işletmeye gelişim ve çalışanlara da eğitim ve verilen yetki bakımından katkı sağlamaktadır.

3.3.5. Başarılı Sonuçlar Elde Etme

Değişim mühendisliği; personelin, proseslerin ve sistemlerin sürekli olarak iyileştirilmesiyle şirketlerin daha iyi pozisyonlara yönelmesini sağlamaktadır. İşletmeler gerçekten pazar hakimiyetini başarmışlarsa, fonksiyonel hiyerarşiden süreç sahipliğine geçmişlerse, yönetim; gerçekten çalıştırdığı kişilere güveniyorsa ve çalışanları yetkilendirmişse, verimlilik ve servis düzeyinde gerçekten önemli bir ilerleme kaydetmişlerse, maliyetleri düşürmüşse, böyle bir değişimi destekleyen ve kolaylaştıran en son teknolojiyi kullanıyorsa, kurumun değişim mühendisliğinden geçtiği kabul edilmektedir.³⁰¹

300 Ekren ve Argın. s.6.

301 Ekren ve Argın. s.4.

3.4. Yenilik Yönetiminin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Yaratmadaki Etkisi

İşletmeler değişen küresel rekabet ekonomik ve sosyal koşullar sonucunda varlıklarını devam ettirebilmeleri için değişimi ve beraberinde yeniliği işletme yapılarında uygulamaları gerekmektedir. Küresel rekabet sonucunda hızla ilerleyen teknoloji ve ürün yaşam döngüsünü kısaltan müşteri beklentileri işletmelerin rekabet stratejilerini zamana karşı yarıştırmaktadır. ³⁰²

Amaç; verimliliği sağlamak, kaliteyi artırmak, maliyetleri düşürmek ve zamanın etkili kullanılmasıdır. Bu bağlamda yenilik yönetimi, teknolojik veya sosyal boyutlu olabilmektedir. , yenilikler teknik konularda olabildiği gibi, yapılanma, organizasyon, motivasyon, liderlik, iletişim vb. gibi işletme faaliyetlerinde de olabilir.

Yenilik, doğası gereği, öncü uygulamalarla, işletmenin rekabet üstünlüğü sağlamasında önemli bir etkendir. Ancak, elde edilen üstünlüğün sürdürülebilmesi yeniliklerin devamlılığı ile mümkündür. Bu nedenle, yenilik yönetimi işletmelerde devamlı bir faaliyet olarak düşünülmelidir. Değer yaratan ve devamlı olan yenilikler ise ancak etkili bir yenilik yönetimi uygulaması ile başarılabilir.³⁰³ Değişen küresel dinamikler sonucunda, yenilik ve yaratıcılık gelişim anahtarı olarak gösterilmektedir. Herkesten bir adım ileri gitmenin koşulunu farklılaşmak ve yeniliğe açık olmak oluşturmaktadır.³⁰⁴

Rekabet gücü

Potansiyel Pazar Pazar Belirsizliği

Şekil 9. Yenilik Hızının Teorik Çerçevesi

Kaynak: Pilar Carbonel ve Isabel Anna Rodriguez.,”The Impact of Market Characteristics and Innovation Speed on Perceptions of Positional Advantage and New Product Performance”. International Journal of Research in Marketing. Vol:23. Issue:1. 2006. s.2.

302Pilar Carbonel ve Ana Isabel Rodriguez.,”The Impact of Market Characteristics and Innovation Speed on Perceptions of Positional Advantage and New Product Performance”. International Journal of Research in Marketing. Vol: 23. Issue: 1. 2006. s.1.

303 Ülgen ve Mirze. ss.275-276.

304 Tulu Gümüştekin. “Küresel Düzende Gelişimin Anahtarları”. Bilgi Çağı Dergisi. S: 57. Mayıs 2009. s.59.

Yeni ürün performansı

Yenilik hızı Pozisyonel Avantaj

Sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün kaynağı olarak yenilik yapma hızının yeni ürün performansı ve pozisyonel avantaj etkileri Şekil 9’da incelenmektedir. Nadir bulunan, taklidi masraflı, değerli yenilikler yapma yeteneği işletmelere sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamaktadırlar.³⁰⁵ Pazar belirsizliklerinin yaşandığı ortamlarda potansiyel pazarı yapılacak yeniliğin hızı belirler, potansiyel Pazara hitap edildiğinde işletmeler pozisyonel avantaj yakalamakla beraber oluşturduğu yenilikle yetinmeyip yeni ürün veya hizmet oluşturmak için sürekli çaba sarf etmelidir.

3.4.1. Büyüme

Buluşlar ve ürün üzerinde yapılan yenilikler bir işletmenin tahminin ötesinde hızlı büyümesine neden olmaktadır. Burada önemli olan nokta, işletmenin yenilik yaratma peşinde koşması ve meydana getirdiği yenilikleri ticarileştirmesidir.

Ticarileştirilmeyen yenilik ve buluşlar büyüme sağlamazlar. İşletmeler yeniliklerini tescil ettirebilmişse uzun bir süre korunma hakkı elde ederek piyasada rekabet avantajı elde eder.³⁰⁶ İşletmeler için yenilik, verimliliği ve kârlılığı artırdığından, yeni pazarlara girilmesi ve mevcut pazarın büyütülmesini sağladığından çok önemli bir rekabet aracıdır. ³⁰⁷ Yenilik, rekabet avantajı yaratma girişimi için ana yoldur. İş yönetim teorisi ve uygulamaları yeniliğin odak noktası olup, yüksek verimli teknolojik yenilik girişimleri başarı için anahtar olmaktadır. Teknolojik yenilik yeteneğinin, sürdürülebilir rekabetçi avantajda önemli pozitif bir etkisi bulunmaktadır.³⁰⁸

305 Carbonel ve Rodriguez. s.2.

306 MÜSİAD Ekonomi Danışma Kurulu. Yeni Ekonomik Dönemde KOBİ’ler İçin Rekabet ve Büyüme Stratejileri. İstanbul: MÜSİAD Cep Kitapları: 20. 2005. ss.85-86.

307 Şirin Elçi. İnovasyon: Kalkınmanın ve Rekabetin Anahtarı. Ankara: Nova Yayınları. 2006. s.2.

308 Caitao ve diğerleri. s.11.

Değer Artırma Harcamaları Azaltma Amaç: Üstünlük

Şekil 10. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Başarılması için Yenilik Değer Süreci

Kaynak. Kostas Dervitsiotis. Corporate Sustainability as a Challenge for Comprehensive Management. (Ed. Klaus J. Zink) Contributions To Management Science. Physica Verlag:2008. s.42.

Şekil 10’da gösterildiği gibi bir organizasyonun rekabet avantajını geliştirebilmek için; başarılı olabilmenin ve hayatta kalabilmenin anahtarı yenilik değeri süreçlerinin kalitesine bağlıdır. Bu şekilde çalışılacak şeylerin veya müşteri tercihlerinin değişip değişmediğinin sistematik bir denemeden geçirilerek yenilik planına paralel olarak geçerli stratejilerin yerine getirilmesiyle firma kısa dönemde ayakta kalabilmeyi başaracaktır.³⁰⁹ Yenilik değeri; verimliliği ve kaliteyi artırmakta olup, maliyetleri azaltmaktadır.

309 Kostas Dervitsiotis. Corporate Sustainability as a Challenge for Comprehensive Management. (Editor: Klaus J. Zink) Contributions To Management Science. Physica Verlag: 2008. s.41.

Ürün Değer Arzı Maliyet

Sürdürülebilir Rekabet

Üstünlüğünün Gücü

Yenilik değeri Kalite

Cevap verebilme müddeti

Verimlilik

Uyumluluk

Üreticiler Satın Alanlar

Yaratacılık /Yeni düşünceler

3.4.2. Maliyetlerin Azalması ve Verimlilik Artışının Sağlanması

Daha düşük maliyette benzer performansı sağlayan ürün yenilikleri bir farklılaştırma stratejisidir. Bu strateji ile girdi tasarrufları sağlanarak verimlilik artırılmakta, değer analizleri yapılarak daha ucuz malzeme kaynakları bulunmakta ve benzeri nedenlerle maliyetler düşürülmektedir. Ayrıca geliştirilen yeni ürünler daha kaliteli olabildiği kadar daha az kayıp sağlamak suretiyle yenilik yapma nedeniyle ortaya çıkan maliyet artışlarını ortadan kaldırmaktadır. Böylece işletmeler yenilik yaparak farklılaştırmayı gerçekleştirirken, maliyet tasarrufları ile fiyat artışlarının önüne geçmektedirler.³¹⁰

Şekil 11. Yenilik Değerinin Değer Artırımı ve Maliyet Azaltımı

Kaynak. Kostas Dervitsiotis. Corporate Sustainability as a Challenge for Comprehensive Management. (Ed. Klaus J. Zink) Contributions To Management Science. Physica Verlag:2008. s.38.

Şekil 11’de de gösterildiği gibi sadece yeni bir şeyi ortaya koymak için sürekli araştırmaktan ziyade, firmalar güçlü bir rekabet avantajı geliştirebilmek için potansiyel müşteriler için değer yaratacak ve aynı zamanda maliyetleri azaltacak yenilik kaynaklarına odaklanmaktadırlar.³¹¹ Yenilik yönetiminin odaklandığı nokta; müşteri taleplerini karşılayabilmek için, ürün değerini artırıcı değerler yaratabilmek, etkileyici hizmetlerde bulunabilmek ve bunun için her zaman en iyiyi araştırmak olmalıdır. Bu müşteriler kendi ihtiyaçlarını karşılayacak mallar için yeniliğin sağladığı maksimum performans ve diğer kalite özellikleri sayesinde fiyatlandırma konusunda duyarlı kalamazlar.³¹²

310 Erdil ve diğerleri. s.23.

311 Dervitsiotis. s.38.

312 Dervitsiotis. s.39.

3.4.3. Sosyal Sorumluluk Bilincinin Gelişimi ve Müşteri Memnuniyetinin Artması

Yenilik, ürün ya da hizmet sektöründeki işletmelerin, verimliliğini

Yenilik, ürün ya da hizmet sektöründeki işletmelerin, verimliliğini

Belgede T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ BANKACILIK VE SİGORTACILIK ENSTİTÜSÜ SİGORTACILIK ANABİLİM DALI (sayfa 97-0)