Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Sağlanabilmesi İçin Uygulanabilecek

Belgede T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ BANKACILIK VE SİGORTACILIK ENSTİTÜSÜ SİGORTACILIK ANABİLİM DALI (sayfa 21-26)

Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan, temel yeteneklerin sağlanması ve geliştirilmesinde önemli olan yönetim teknikleri arasında; toplam kalite yönetimi, değişim mühendisliği, kıyaslama, yenilik yönetimi ve dış kaynak kullanımı tekniği gelmektedir. Bu teknik ve uygulamalar birbirleri ile çok yakından ilişkilidir.8 Aşağıda bu yeni yönetim teknikleri yer almaktadır.

1.2.1. Toplam Kalite Yönetimi

Toplam kalite yönetimi; sürekli gelişim ile müşteri mutluluğunu ve tatminini temel alan bir yaşam tarzıdır. Toplam kalite organizasyonunda sürekli öğrenme ortamı sağlayarak, müşteri tatmini, kalite ve müşteri odaklı olmak; temel amaçlardır. Toplam kalite yönetiminde üst kademe yönetimi veya yöneticileri tarafından çalışanlarına yaptıkları iş konusunda yetki devredilebilmektedir. Yetki devredilen ast, kendisinin yöneticisi olmuş demektir. Yetki devredilenler hem yetki hem de aynı oranda ona eşit ya da denk sorumlulukla donatılırlar.9

Toplam kalite yönetimi ile ilgili bazı kavramlar ise;

Kalite: Bir ürün veya hizmetin amaca ve isteklere uygun olmasıdır. Başka bir değişle ürün veya hizmetin müşteriyi tatmin etmesi, müşteri ihtiyaçlarını karşılamasıdır.10

Kalite Kontrol: Japon Endüstriyel Standartları kalite kontrolü şu şekilde tanımlar; 11

“Tüketicilerin gereksinimlerini karşılayan kaliteli mal veya hizmetleri ekonomik olarak üreten bir üretim yöntemleri sistemidir. Modern kalite kontrol istatistiksel yöntemlerden yararlanmakta ve genellikle istatistiksel kalite kontrol olarak adlandırılmaktadır. En ekonomik, en kullanışlı ve tüketiciyi her zaman memnun eden kaliteli bir ürünü geliştirmek, tasarlamak, üretmek ve bakımını yapmak demektir. Bu amaca ulaşmak için şirketteki üst yöneticiler, şirket içindeki bütün bölümler ve tüm

8 Ülgen ve Mirze. s.273.

9 Canan Çetin, Besim Akın ve Vedat Erol. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi İlke-Süreç- Uygulama. 2.bs. İstanbul: Beta Yay. 2001. s.3.

10 İsmail Efil. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. 4.bs. İstanbul:Alfa Yay. 1999.s.127.

11 Kaoru Ishikawa. What is Total Quality Control? The Japanese Way. (çev. David J. Lu) New Jersey: Prentice Hall Inc. 1985. s.44.

çalışanlar dahil olmak üzere herkes kalite kontrole katılmalı ve gelişmesine yardım etmelidir.”

Toplam Kalite Kontrol: Toplam kalite kontrol kavramı Dr. Armand Valin Feigenbaum tarafından ortaya atılmıştır.12 Toplam kalite kontrol, bir organizasyondaki değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarını müşteri tatminini de göz önünde bulundurarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştirilen etkili bir sistemdir. 13 Toplam kalite kontrol, işletmedeki bütün bölümlerin katılımını gerektirir.14

Kalite Güvencesi: Bir ürünün veya hizmetin ihtiyaç duyulan kalite isteklerine uygunluğunu yeterli güvencede sağlamaya yönelik olarak uygulanması gereken tüm planlı ve sistematik faaliyetleri kapsar.15

ISO-9000 (Uluslar arası Standartlar Örgütü) kalite yönetim ve kalite güvenlik standartları serisi ISO-9000 serisinde beş ayrı standardı içermektedir. ISO-9000 ve ISO 9004 uygun kalite yönetimi sistemi seçiminin ve ISO-9000 serilerinin yorumu ile kalite yönetim sistemi için üç farklı modeli sağlar. İşletmeler kalite yönetim sistemlerini 9001, 9002 veya 9003’e kaydettirmektedirler. Bunlardan ISO-9001 en geniş kapsamlı standart olup, üretim geliştirme, dizayn ve hizmette kalite güvencesi modelidir. ISO-9002, üretime ve tesiste kalite güvencesi modelidir. ISO-9003, son kontrol ve testlerde kalite modelidir. ISO-9004, kalite yönetimi ve kalite sistem birimleri için oluşturulmuş bir modeldir. ISO standartları her beş yılda bir gözden geçirilerek, söz konusu standartların, zamanın teknolojisine uydurulması gerçekleştirilir. ISO-9005 ise; kalite sözlüğüdür.16

ISO 9004-2 Hizmet Birimleri Kalite Sistemi Standardı; ISO 9004’ün bu bölümü, bir hizmet kuruluşu içinde kalite sistemi oluşturulması ve uygulanması için yol göstermektedir. Yönetim, personel, pazarlama, tasarım, kalite kontrol ve performans ölçümü olmak üzere altı bölümden oluşmaktadır. Yeni önerilen veya yeniden düzenlenen bir hizmet için kalite sisteminin geliştirilmesi amacıyla uygulanabileceği gibi, mevcut olan bir hizmetin kalite sistemini oluşturmak için de uygulanabilir. 17

12 Ishikawa. s.44.

13 Armand Vallin Feigenbaum. Total Quality Control. 3.bs. New York: Mc-Graw Hill. 1986. s.5.

14 Ishikawa. s.90.

15 Efil. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. s.136.

16 Çetin ve diğerleri. ss.372-373.

17 Mehmet Takan. Bankalarda Toplam Kalite Yönetimi. 2.bs. Ankara: Nobel Yay. 2001. s.62-63.

1.2.2. İşletmeler Arası Kıyaslama (Benchmarking) *

Kıyaslama, iş süreçlerinde en iyiyi veya daha iyileri araştırmak, bulmak, öğrenmek ve kendi süreçlerine uyarlayarak sürekli iyileştirmeyi sağlamak sürecidir. İlgi duyulan süreçte, iş mükemmelliği yolunda yaratıcı, yenilikçi ve başarılı olarak tanınan/saptanan organizasyonun uygulamaları en iyi uygulama olarak ele alınır.

Kıyaslama, kuruluşların aynı anda hem rekabet etmelerini, hem de fonksiyonlar arası işbirliğini sağladığı için ikilemi sinerjiye dönüştürebilmektedir.18

Kavram olarak kıyaslama usta ile çırak arasındaki iş ilişkilerine dayanmaktadır.

Çırak, yaptığı işi, bir sıra (bank-bench) üzerinde oturan ustasının yaptığı ile kıyaslamakta; ustasının neyi nasıl yaptığını incelemekte ve kendi yaptığı işe uygulamaktadır. Böylece çırak ustasının düzeyine gelmeye çalışmaktadır. Bu düzeye ulaştıktan sonra, kendisi kendi usullerini geliştirerek başkalarının kendisi ile kıyaslama yapacağı bir usta haline gelmektedir. Böylece kıyaslama süreci işlemiş olmaktadır.19

Bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri ile kendi usullerini kıyaslaması, bu kıyaslamadan çıkardığı sonuçları uygulamasıdır.20Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezinin (APQC) yaptığı tanım ise; bir kuruluşun performansını iyileştirmek amacıyla dünyanın herhangi bir yerinde en iyi uygulamalara sahip olmasıyla tanınmış diğer kuruluşların ürünlerini, hizmetlerini ve iş süreçlerini öğrenme ve kendi kuruluşlarına adapte etme sürecidir.21

Kıyaslama, şirket stratejilerini değerlendirmek için önemli bir araçtır.

Sürdürülebilir rekabetçi avantajlar için, işletmenin temel yeteneklerini ifade eder ve sektöründeki işletmelerin bilgilerini elde etmenin oranını artırmak için gereklidir.22

* Literatürde “benchmarking” olarak geçen bu kavramdan Türkçeye en yakın anlam olan “kıyaslama” şeklinde söz edilecektir.

18 Kalder. Kıyaslama (Benchmarking) : “Başkalarından Öğrenmek”. 2.bs. İstanbul: KalDer Yay. 2000. s.16.

19 Robert C. Camp. Benchmarking. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989. s.5.

20 Camp. Benchmarking. s.10.

21 Orhan Çoban. “Benchmarking”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. S: 23. 2005.

s.74.

22 Gregory H. Watson. The Benchmarking Workbook. Cambridge: Productivity Press. 1992. s.17.

1.2.3. Değişim Mühendisliği (Reengineering)

Michael Hammer ve James Champy 1993’te yayınladıkları Değişim Mühendisliği adlı kitaplarında değişim mühendisliğini şu şekilde tanımlamaktadırlar: 23

“Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.”

Değişim mühendisliği alanında çalışmalar yapan Raymond L. Mangenelli ve Mark M. Klein’in yaptığı tanım ise şu şekildedir:24

“Stratejik önem taşıyan ve katma değer yaratan iş süreçlerinin, organizasyondaki yapı, sistem ve politikaların performansı artıracak şekilde radikal ve hızlı bir şekilde yeniden tasarımıdır.”

Türkçe işletme literatüründe “süreç yenileme” olarak da adlandırılan değişim mühendisliği (Business Process Re-engineering) işletmelerin rekabet üstünlüğü sağlayabilmek amacı ile mevcut varlık ve yeteneklerinin geliştirilmesi için başvurulan bir yoldur.25 Değişim mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir organizasyonel değişim tekniğidir. Bir başka ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisiyle organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir yeni yönetim tekniğidir.26

Değişim mühendisliğinin, radikal değişimleri ile, işin gerçekleştirilmesi ve değerin yaratılmasını sağlayan süreçlerin yeniden tasarımı, görevlerin tasarımı ve bu görevleri üstlenecek kişilerin belirlenmesi, bunların sonucunda, yeni organizasyon yapıları ve çalışanların eğitimi ve geliştirilmeleri için, yeni yönetim sistemleri oluşmakta, yeni sistemde, nelerin önemli olduğu konusunda, bir dizi yeni tutum, inanç ve kültürel norm ortaya çıkmaktadır. 27

23 Michael Hammer ve James Champy. Değişim Mühendisliği İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. (çev.

Sinem Gül) 4.bs. İstanbul: Sabah Kitapları. 1997. s.29.

24 Coşkun Can Aktan. Değişim Çağında Yönetim. 2.bs. İstanbul: Sistem Yay. 2005. s.21..

25 Ülgen ve Mirze. s.389.

26 Coşkun Can Aktan. Değişim Çağında Yönetim. s.18.

27 Michael Hammer ve Steven A. Stanton. Değişim Mühendisliği Devrimi Ne Yapmalı Ne Yapmamalı?. (çev.

Sinem Gül) İstanbul: Sabah Kitapları. 1995. s.9.

1.2.4. Yenilik Yönetimi (Innovation Management) *

Yenilik, bir fikri, satılabilir yeni ya da geliştirilmiş bir ürün veya mal ve hizmete dönüştürmek demektir. Yaratıcılık farklı düşünmektir, yenilik ise bir noktada birleşen düşüncelerdir. Yaratıcılık yeniliğin başlangıç noktasıdır. Yaratıcılık yenilik getiren bir faaliyettir; yenilik ise yaratıcılığın görünen somut ve cisimsel sonucudur.

Dolayısıyla, yeni fikirleri, ürünleri, hizmetleri, sistemleri, politikaları, program ve süreçleri rakiplerden önce pazara sunmayı ve değişime yol açması gerekir.28

Peter Drucker yenilikçiliği, “kaynaklara yeni zenginlik yaratma kapasitesi kazandırma eylemi” olarak tanımlamaktadır. Yenilikçiliğin bir şirketin yararlanabileceği değişikliklerin hangileri olduğunu bulmaya yönelik amaçlı bir arayış olduğunu söylemekte ve yenilikçi ile değişiklik arayışı içinde olan ve onu bir fırsat olarak değerlendiren girişimci arasında bağlantı kurmaktadır. “Yenilikçilik girişimciliğe özgü bir araçtır” diyen Drucker, yenilikçiliği her türlü örgütün varoluş nedenlerinden biri olarak görmektedir.29 Drucker’a göre, her ticari teşebbüsün iki temel fonksiyonu vardır: “Pazarlama ve Yenilik. Yenilik, kaliteden ödün vermeksizin, kâr sağlayan kazançları artıran ya da şirketin maliyetlerini azaltan bir fikrin uygulanmasıdır.”30

Michael Porter yeniliği şöyle tanımlamaktadır; 31

“Hem teknolojide yeni gelişmeler hem de işleri daha iyi yapan yeni metodlar ya da yollar sağlamak olup, ürün değişimleriyle, süreç değişimleriyle, pazarlamaya yeni yaklaşımlarla, yeni dağıtım şekilleriyle ve yeni kapsam kavramlarıyla açıklanabilir.”

İşletmelerde yenilik yönetimi, herhangi bir ürün, faaliyet ve süreçte yapılan iyileşme ve gelişmelerin gereksinim ve beklentilere uygun yeni çözümler üretmesiyle sağlanır. Bu çözümler, son derece küçük veya büyük iyileştirme ya da gelişmelerle meydana gelmektedir. 32

Joseph Alois Schumpeter ise yeniliği “malların arz yöntemlerindeki değişiklikler” olarak tanımlamıştır. Girişimci; yeni bileşimleri oluşturan ve yenilikleri

* Literatürde “Innovation - İnovasyon” olarak geçen bu kavramdan Türkçeye en yakın anlam olan “Yenilik ” adı altında söz edilecektir.

28 Tahir Akgemici ve Mustafa Fedai Çavuş. “İşletmelerde Personel Güçlendirmenin Örgütsel Yaratıcılık ve Yenilikçiliğe Etkisi: İmalat Sanayinde Bir Araştırma”. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi.

Sayı:20. 2008. s.234.

29 Peter Ferdinand Drucker. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. London: HarperCollins Publishers. 2007. s.27.

30 Ateş. s.21.

31 Michael E. Porter. The Competitive Advantage of Nations. 2.bs. London: Macmillan Press. 1991. s.45

32 Porter. s.45

üretime getiren kimsedir. Girişimcinin görevi; yeni ürünlere ve/veya yeni üretim yöntemlerinin kullanılmasına, yeni organizasyonların kurulmasına ve yeni pazarların açılmasına öncülük etmek kâr elde etmek için yenilik yaratmaktır.33

1.2.5. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

İşletmelerin kendi iyileştiremediği ve geliştiremediği önemli yeteneklerini, bu konuda uzman olan başka bir işletmeden satın alması veya onun aracılığı ile kullanabilmesi durumunda dış kaynaklardan yararlanma söz konusu olmaktadır.34

Dış kaynaklardan yararlanma, işletmenin kendisine rekabet avantajı sağlayan en iyi yaptığı işe, temel yeteneklere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaşmış organizasyon dışındaki işletmeler aracılığı ile sağlanmasına imkan veren bir yönetim stratejisidir.35

Belgede T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ BANKACILIK VE SİGORTACILIK ENSTİTÜSÜ SİGORTACILIK ANABİLİM DALI (sayfa 21-26)