Çalışan performansının geliştirilmesinde koçluk uygulaması üzerine bir araştırma

T.C.

DOKUZ EYLÜL ÜN
VERS
TES
SOSYAL B
L
MLER ENST
TÜSÜ

ÇALIMA EKONOM
S
VE ENDÜSTR

L
K
LER
ANAB
L
M DALI
NSAN KAYNAKLARI PROGRAMI

YÜKSEK L
SANS TEZ

ÇALI
AN PERFORMANSININ GEL
TRLMESNDE

KOÇLUK UYGULAMASI ÜZERNE BR ARA
TIRMA

Evren YILDIRIM

Danman

Prof. Dr. Tunç DEMRBLEK

iii

Yemin Metni

Yüksek Lisans Tezi olarak sundu
um “Çal
an Performans
n
n

Gelitirilmesinde Koçluk Uygulamas
Üzerine Bir Arat
rma” adl çalmann,

tarafmdan, bilimsel ahlak ve geleneklere aykr düecek bir yardma bavurmakszn yazld
n ve yararland
m eserlerin kaynakçada gösterilenlerden olutu
unu, bunlara atf yaplarak yararlanlm oldu
unu belirtir ve bunu onurumla do
rularm.

..../..../...

iv

ÖNSÖZ

Çalmam tamamlamamda birçok de
erli insann eme
i geçti. Bu zaman diliminde benden deste
ini esirgemeyen kiilerin arasnda arkadalarm bata olmak üzere birçok koç, akademisyen, i arkadam bulunuyor. Öncelikle 2004 ylndan bu yana tand
m, çalmamn her aamasnda sürekli olarak bir adm ileriye gitmemi sa
layan, edindi
im bilgi ve becerileri tecrübelerimle birletirerek bu çalmada ortaya koymamda her zaman ve sürekli olarak bana yol gösteren, hayatmn her alannda tam destek sa
layan de
erli hocam ve danmanm Prof. Dr. Tunç DEMRBLEK’e sonsuz teekkür ve sevgilerimi iletmek isterim.

Çalmamda ihtiyaç duydu
um kaynaklarmn temininde büyük deste
ini gördü
üm de
erli arkadam SMMM Hülya CANBAY’a, aratrmann verilerinin analizinde SPSS testleri ve bulgularn yorumlanmas ksmlarnda yardmc olan arkadam Lale GÜVEN’e, çalmamn bütün aamalarnda yanmda olduklarn hissettiren ve yapc geribildirimlerde bulunan yüksek lisanstan arkadalarm Mehmet ÖZGAN, Mustafa DANACIOLU ve Burcu AVCI’ya, çalmam okuyarak yorumlarda bulunan ve fikirleriyle k tutan, aratrma aamasnda deste
ini esirgemeyen amirim Can TEBR’e, aratrma zaman planlamas konusunda de
erli fikirlerini paylaan Agnieszka KARPERZ’e ve yüksek lisans program süresince gösterdi
i deste
inden ötürü çok de
erli arkadam Necip SATILMI’a teekkürü bir borç bilirim.

Çalmann aratrma aamasnn gerçekletirilmesinde eme
i geçen danmanlk irketlerine ve aratrmaya de
erli vakitlerini ayran yöneticilere gösterdikleri ilgiden dolay ükranlarm sunarm.

Son olarak, çalmamn olumasnda daima yanmda olan ve büyük özveride bulunan, sevgilerini ve desteklerini hiç eksik etmeyen, her aamada skntlarm paylaan, manevi desteklerini her zaman yanmda hissetti
im de
erli aileme, uzakta olmama ra
men her zaman yanmda hissetti
im amcam Ali YILDIRIM’a çok teekkür ederim.

v

ÖZET

Yüksek Lisans Tezi

Çal
an Performans
n
n Gelitirilmesinde Koçluk Uygulamas
Üzerine Bir Arat
rma

Evren YILDIRIM Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Çal
ma Ekonomisi ve Endüstri likileri Anabilim Dal
nsan Kaynaklar
Program

Koçluk, çal
anlar
n kendi potansiyellerini kefetmelerini salayan bir süreç ve çal
anlar
örenmeye yönlendiren bir araçt
r. Bu yönüyle koçluk bakalar
n
gelitirme temelinde oluan bir iliki ve bulunulan noktadan daha ileri bir noktaya ulamada etkin ve güvenilir bir uygulamad
r. Örgütler, çal
anlar
n performans
n
gelitirebilmek için öncelikle çal
an
n performans
n
belirleyen faktörlerin neler olduunu örenmeye ihtiyaç duymaktad
r. Koçluk, çal
anlar
n performans
n
belirleyen faktörleri göz önünde bulundurarak, çal
anlar
n örenme stillerini gelitiren, onlar
n korkusuzca örendiklerini uygulayabilecekleri ortamlar oluturan, bilgi ve beceri transferine olanak salayan ve bu yönüyle çal
an
n performans
n
gelitirmesine yard
mc
olan bir süreçtir.

Bu çal
man
n amac
, çal
an performans
n
gelitirme çerçevesinde, yöneticilerin performans
n
n gelitirilmesinde koçluk uygulamalar
n
n etkilerini ele almakt
r. Bunun için, performans ve koçluk uygulamalar
n
n kavramsal çerçevesi oluturulmu, teorik olarak incelenmi ve bir arat
rma sonucunda elde edilen bulgular deerlendirilmitir. Çal
mada çal
an
n performans
n
belirleyen kiisel, örgütsel ve çevresel faktörler incelenmi ve performans gelitirmeye yönelik uygulanan stratejiler aç
klanm
t
r. Bu stratejilerden birisi

vi

olan koçluk programlar
ele al
nm
 ve bu balamda çal
an
n performans
n
n gelitirilmesinde performans koçluu modeli gelitirilmitir.

Son bölümde, koçluk eitimi program
na kat
lm
 çok uluslu irket yöneticileri üzerinde; dan
an koçluk becerileri yeterlilik, dan
an öz-yeterlik, dan
an problem çözme ve performans ölçekleri kullan
larak bir arat
rma gerçekletirilmitir. Bu arat
rmaya 55 yönetici kat
lm
t
r. Arat
rmadan elde edilen veriler istatistiksel teknikler kullan
larak analiz edilmi ve elde edilen bulgular deerlendirilmitir.

Arat
rma sonuçlara göre, yöneticilerin problem çözme yetenekleri, koçluk becerileri, kiiler aras
iliki kurma düzeyleri ile onlar
n liderlik özellikleri, deiimi yönetme yetenekleri ve örgüt içi aç
k ve yap
c
bir iletiim kurma kabiliyetleri aras
nda anlaml
bir iliki saptanm
t
r. Buna göre, yöneticinin performans
koçluk programlar
ile gelitirilebilmektedir.

Anahtar Kelimeler: Koçluk, Performans, Performans Koçlu
u, Çalan

vii

ABSTRACT Master’s Thesis

A Research on The Coaching Practice For Employee Performance Improvement

Evren YILDIRIM Dokuz Eylül University The Institute of Social Sciences

Department of Labour Economics and Industrial Relations Program of Human Resources

Coaching is a process that helps employees to explore their capabilities and a tool that motivates them to learn. With this aspect, coaching comes into existence from a relationship aimed to develop others, and it is an effective and assuring practice to attain the desired goal or outcome. Primarily, organizations need to learn the factors that determine the performance context in order to be able to improve employees’ performance. Coaching develops learning styles of employees, creates environments which enable practicing what they have learned without fear, and allows the transfer of knowledge and skills hence assists employees to improve their performance.

The purpose of this study is to discuss the impacts of coaching on managers within the scope of employee performance improvement. Therefore, the conceptual framework of performance and coaching was established, theoretically reviewed and the results of a research were assessed. The individual, organizational and environmental factors that determine employee performance were reviewed and performance improvement strategies were explained in the study. Then coaching programs, one of these strategies, were in-depth reviewed and accordingly an employee performance improvement model was developed.

viii

At the end of the study, the research carried out with the managers of multinational companies attended to coaching training program is presented. A total of 55 managers participated in this research and “Coaching Skills Proficiency Scale”, “Self Efficacy Scale”, “Problem Solving Scale” and “Performance Assessment Scale” were applied to the managers. The data obtained from this research were analyzed using statistical techniques and the findings were assessed.

According to the results of the research carried out, problem solving skills, coaching skills and the level of interpersonal relation of the managers are positively related to managers’ leadership competency, change management skills, intra-organizational clear and constructive communication skills. Accordingly, managers’ performance may be increased by coaching programs. Keywords: Coaching, Performance, Performance Coaching, Employee Performance,

ix

ÇNDEKLER

TEZ ONAY SAYFASI ... ii

YEMN METN ... iii

ÖNSÖZ ... iv

ÖZET ... v

ABSTRACT ... vii

ÇNDEKLER ... ix

KISALTMALAR ... xv

TABLOLAR LSTES ... xvi

EKLLER LSTES ... xix

EKLER LSTES ... xx

GR ... 1

BRNC BÖLÜM PERFORMANS KAVRAMI VE TEMEL ESASLARI 1.1.ÇALIANPERFORMANSIKAVRAMI ... 4

1.1.1. Çalan Performansnn Tanm ve Önemi ... 4

1.1.2. Çalan Performansnn Özellikleri ... 6

1.2.ÇALIANPERFORMANSINIBELRLEYENFAKTÖRLER ... 7

1.2.1. Kiisel Faktörler ... 8

1.2.1.1. Yetenek ... 8

1.2.1.2. Mesleki E
itim Düzeyi ... 9

1.2.1.3. Kiisel Bilgi Düzeyi ... 10

x

1.2.2. Örgütsel Faktörler ... 13

1.2.2.1. Örgüt Yaps ... 13

1.2.2.2. Yönetim Politikas ... 15

1.2.2.3.  Tasarm ... 16

1.2.2.4. Örgüt çi nsan likileri ... 18

1.2.3. Çevresel Faktörler ... 20

1.3.ÇALIANPERFORMANSINIDEERLENDRMEYÖNTEMLER ... 22

1.3.1. Grafik Dereceleme Yöntemi ... 22

1.3.2. Karlatrma Yöntemleri ... 23

1.3.3. Zorunlu Da
tm Yöntemi ... 23

1.3.4. Kontrol Listesi Yöntemi ... 24

1.3.5. Kritik Olay Yöntemi ... 25

1.3.6. 360 Derece Geribildirim ... 25

1.3.7. Davrana Dayal De
erlendirme Yöntemi ... 26

1.4.ÇALIANPERFORMANSINIGELTRMEYEYÖNELKSTRATEJLER 27 1.4.1. Personel Danmanl
 ... 29

1.4.1.1. Danmanlk Sürecinin levleri ... 30

1.4.1.2. Danmanlk Türleri ... 31

1.4.2. E
itim Faaliyetleri ... 33

1.4.2.1. E
itim htiyacnn Belirlenmesi ... 34

1.4.2.2. E
itim Programlarnn Özellikleri ... 35

1.4.3. Disiplin Programlar ... 36

1.4.4. e likin De
iiklikler ... 38

1.4.4.1.  Dizayn ... 39

1.4.4.2. Esnek Çalma ... 40

xi

KNC BÖLÜM

KOÇLUK PROGRAMI VE ÇALIAN PERFORMANSININ GELTRLMES

2.1.KOÇLUKKAVRAMI ... 44

2.1.1. Koçluk Tanm ve Niteli
i ... 44

2.1.1.1. Koçluk Tanm ... 44

2.1.1.2. Koç Özellikleri ... 48

2.1.1.3. Koçlu
un Tarihsel Geliimi ... 52

2.1.2. Koçlu
un Benzer Kavramlarla Karlatrlmas ... 53

2.1.2.1. Koçlu
un Mentorluktan Fark ... 53

2.1.2.2. Koçlu
un Terapiden Fark ... 56

2.1.2.3. Koçlu
un Danmanlktan Fark ... 57

2.1.3. Koçlu
un Faydalar ... 59

2.1.3.1. Koçlu
un Danana Faydalar ... 59

2.1.3.2. Koçlu
un Örgüte Faydalar ... 60

2.1.4. Koçluk Türleri ... 62 2.1.4.1. Kariyer Koçlu
u ... 62 2.1.4.2. Yaam Koçlu
u ... 64 2.1.4.3. Aile Koçlu
u ... 65 2.1.4.4. Giriimcilik Koçlu
u ... 65 2.1.4.5. Üst Yönetim Koçlu
u ... 66

2.1.4.6. Takm Gelitirme Koçlu
u ... 68

2.1.4.7. Performans Koçlu
u ... 69

2.2.KOÇLUKPROGRAMI ... 71

2.2.1. Koçluk Sisteminin Kurulmas ... 71

2.2.2. Koçluk Sistemine Geçi ... 72

2.2.3. Koçluk Süreci ... 74

xii

2.2.3.2. Kaynaklarn Belirlenmesi... 76

2.2.3.3. Koçluk çin Uygun klimin Oluturulmas ... 76

2.2.3.4. Uygulama Plan Konusunda Görü Birli
ine Varlmas ... 78

2.2.3.5. Amaçlarn Belirlenmesi ... 79

2.2.3.6. Gelimelerin zlenmesi... 79

2.2.3.7. Çalanlara Gerekli Yardmn Sa
lanmas ... 80

2.2.3.8. Amirin Çalanlarn Ö
renme Sürecini zlemesi ... 80

2.2.3.9. Kazanlan Bilgi ve Yeni Becerilerin Uygulanmas ... 81

2.2.4. Koçlu
un Uygulanmas ... 81

2.2.4.1. Koçun Sorumluluklar ... 83

2.2.4.2. Koçluk Becerileri ... 86

2.2.4.2.1. Dinleme Becerisi ... 86

2.2.4.2.2. De
erlendirme Becerisi ... 89

2.2.4.2.3. Soru Sorma Becerisi ... 89

2.2.4.2.4. Danmanlk Becerisi ... 91

2.2.4.2.5. letiim Becerisi ... 91

2.2.5. Koçlu
un Uygulanmasndaki Engeller ... 93

2.2.5.1. ç Engeller ... 94

2.2.5.2. D Engeller ... 95

2.2.6. Koçluk Programlarnn Etkinli
ini Artran Temel Faktörler ... 96

2.2.6.1. letiim ... 97

2.2.6.2. Motivasyon ... 98

2.2.6.3. Koçluk Kültürü ... 100

2.3.ÇALIANPERFORMANSININGELTRLMESNDEKOÇLUK: PERFORMANSKOÇLUU ... 102

2.3.1. Çalan Performansn Gelitirmenin Önemi ... 102

2.3.2. Çalan Performansnn Gelitirilmesinde Performans Koçlu
u Modeli ... 106

2.3.2.1. Verimlilik Artn Etkileyen Temel Faktörler ... 106

2.3.2.1.1. Baar Güdüsü ... 108

2.3.2.1.2. Hedef Belirleme ... 109

xiii

2.3.2.2. Bireysel Davran Geliimi ... 112

2.3.2.2.1. Özyeterlik ... 113

2.3.2.2.2. Cesaret ... 114

2.3.2.2.3. Sorumluluk Duygusu ... 115

2.3.2.3. Yönetim ... 117

2.3.2.3.1. Örgüt çi Açk ve Yapc letiim ... 117

2.3.2.3.2. Astlarn Motivasyonlarn Anlama ve Arttrma 118 2.3.2.3.3. Aktif Dinleme... 119

2.3.2.3.4. Ö
renmeye Yönlendirme ... 120

2.3.2.3.5. Farkndalk Yaratma... 121

2.3.2.3.6. An Yakalama ve liki Kurma ... 123

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KOÇLUK ETM ALAN ÇOK ULUSLU RKET YÖNETCLERNE YÖNELK BR ARATIRMA 3.1.AMAÇ ... 125

3.2.YÖNTEM ... 125

3.2.1. ARATIRMANIN MODEL ... 125

3.2.2. ARATIRMANIN HPOTEZLER... 126

3.2.3. EVREN VE ÖRNEKLEMN BELRLENMES ... 128

3.2.4. VER TOPLAMA ARAÇLARI ... 128

3.2.5. ANALZ YÖNTEM ... 131 3.2.6. ARATIRMANIN SINIRLILIKLARI ... 132 3.2.7. ARATIRMANIN VARSAYIMLARI ... 132 3.3.BULGULAR ... 132 3.3.1. GÜVENLRLK ANALZ ... 132 3.3.2. DEMOGRAFK DEKENLER ... 133 3.3.2. FAKTÖR ANALZ ... 137 3.3.4. T-TEST ... 145

xiv 3.3.5. VARYANS ANALZ ... 150 3.3.6. KORELASYON ANALZ ... 159 3.3.7. REGRESYON ANALZ... 162 3.3.8. HPOTEZ TESTLER ... 166 3.4.TARTIMA ... 174 SONUÇ ... 179 KAYNAKÇA ... 183 EKLER ... 197

xv

KISALTMALAR

a.g.e. : Ad geçen eser

s. : Sayfa

Çev. : Çeviren

EMCC : Avrupa Mentorluk ve Koçluk Derne
i

ICF : Uluslar aras Koçluk Federasyonu

N : Veri Says

No : Numara

v.b. : ve benzeri

Vol. : Cilt

xvi

TABLOLAR LSTES

Tablo 1: Koçluk ve Mentorluk Arasndaki Farklar ... 55

Tablo 2: Koçluk ve Terapi Arasndaki Farklar ... 57

Tablo 3: Koçluk ve Danmanlk Arasndaki Farklar ... 58

Tablo 4: Koçluk Uygulama Admlar... 82

Tablo 5: Anket fadelerinin Güvenilirlik Sonuçlar ... 133

Tablo 6: Cinsiyet Da
lm ... 133

Tablo 7: Ya Da
lm ... 134

Tablo 8: E
itim Düzeyinin Da
lm ... 134

Tablo 9: Kdem Süresinin Da
lm ... 135

Tablo 10: irketteki Pozisyona Ait Da
lm ... 135

Tablo 11: Koçluk Programna Katlma Sebebi Da
lm ... 136

Tablo 12: Koç Türü Da
lm ... 136

Tablo 13: Koçluk Program Süresi Da
lm ... 137

Tablo 14: Koçun Koçluk Deneyimi Süresinin Da
lm ... 137

Tablo 15: Koçluk Program Faktör Yük De
erleri ... 138

Tablo 16: Koçluk Programna Ait Maddeler ve Alt Boyutlarn simlendirilmesi ... 139

Tablo 17: Performans Faktör Yük De
erleri ... 141

Tablo 18: Performansa Ait Maddeler ve Alt Boyutlarn simlendirilmesi ... 143

Tablo 19: Koçluk program Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) ve Barlett’s Test Sonuçlar ... 144

Tablo 20: Performans Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) ve Barlett’s Test Sonuçlar .... 145

Tablo 21: Kadnlar ve Erkekler Arasndaki Farkllklar ... 145

Tablo 22: Koçluk Programna Katlma Sebebine likin Farkllklar ... 146

Tablo 23: irket çi ve irket D Koçu Olan Yöneticiler Arasndaki Farkllklar ... 148

Tablo 24: Lisan Mezunu ve Lisans Üstü Mezunu Olan Yöneticiler Arasndaki Farkllklar ... 149

xvii

Tablo 25: Pozisyona Göre Farkllklar (Levene Testi) ... 150 Tablo 26: Faktör Puanlarnn Pozisyon De
ikenine Göre Farkllap

Farkllamad
n Belirlemek Üzere Yaplan Tek Yönlü

Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçlar ... 151

Tablo 27: Mesleki Kdeme Göre Farkllklar (Levene Testi) ... 152 Tablo 28: Koçluk Becerileri ve De
iim Yönetimi Faktörlerinin

Welch Testi Sonuçlar ... 152

Tablo 29: Yaa Göre Farkllklar (Levene Testi) ... 153 Tablo 30: Faktör Puanlarnn Ya De
ikenine Göre Farkllap

Farkllamad
n Belirlemek Üzere Yaplan Tek Yönlü

Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçlar ... 154

Tablo 31: Faktör Puanlarnn Ya De
ikenine Göre Farkllap

Farkllamad
n Belirlemek Üzere Yaplan Tek Post Hoc Tukey Testi Sonuçlar ... 155

Tablo 32: Koçun Kdemine Göre Farkllklar (Levene Testi)... 156 Tablo 33: Kiiler Aras likiler, De
iim Yönetimi ve Liderlik

Faktörlerinin Welch Testi Sonuçlar ... 156

Tablo 34: Faktör Puanlarnn Koçun Kdemi De
ikenine Göre

Farkllap Farkllamad
n Belirlemek Üzere

Yaplan Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçlar ... 157

Tablo 35: Koçluk Süresine Göre Farkllklar (Levene Testi) ... 158 Tablo 36: Kiiler Aras likiler, De
iim Yönetimi ve Liderlik

Faktörlerinin Welch Testi Sonuçlar ... 158

Tablo 37: Faktör Puanlarnn Koçluk Süresi De
ikenine

Göre Farkllap Farkllamad
n Belirlemek Üzere

Yaplan Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçlar ... 159

Tablo 38: Faktörler Aras Korelasyon Katsaylar (N=55) ... 161 Tablo 39: De
iim Yönetimi: Ba
ml De
ikenlerin

Ba
msz De
ikenleri Açklama Oran... 163

Tablo 40: Faktörlerin De
iim Yönetimine Etkisini Gösteren Katsaylar ... 163 Tablo 41: Liderlik: Ba
ml De
ikenlerin Ba
msz De
ikenleri

xviii

Tablo 42: Faktörlerin Liderlik De
ikenine Etkisini Gösteren Katsaylar ... 165

Tablo 43: Örgüt çi Açk ve Yapc letiim: Ba
ml De
ikenlerin Ba
msz De
ikenleri Açklama Oran... 165

Tablo 44: Faktörlerin Örgüt çi Açk ve Yapc letiim De
ikenine Etkisini Gösteren Katsaylar ... 166

Tablo 45: Model Özeti: Hipotez 1 ... 167

Tablo 46: Koçluk Program ve Performans Arasndaki Regresyon ... 167

Tablo 47: Model Özeti: Hipotez 2 ... 168

Tablo 48: Liderlik ve Problem Çözme Arasndaki Regresyon ... 168

Tablo 49: Model Özeti: Hipotez 3 ... 169

Tablo 50: Liderlik ve Özgüven Arasndaki Regresyon ... 169

Tablo 51: Model Özeti: Hipotez 4 ... 170

Tablo 52: Liderlik ve Koçluk Becerileri Arasndaki Regresyon... 170

Tablo 53: Model Özeti: Hipotez 5 ... 171

Tablo 54: Örgüt çi Açk Ve Yapc letiim Kurma ve Koçluk Becerileri Arasndaki Regresyon ... 171

Tablo 55: Koçluk Becerileri De
ikenine Göre irket çi ve irket D Koçu Olan Yöneticiler Arasndaki Farkllklar ... 172

Tablo 56: Koçluk Becerileri De
ikenine Göre irket çi ve irket D Koçu Olan Yöneticiler Arasndaki Farkllklarn Grup statistikleri ... 173

xix

EKLLER LSTES

ekil 1: Performansn Örgüt Stratejisi ve Örgütsel Sonuçlara Olan Etkisi ... 28

ekil 2: Disiplin ve Çalan ilikisi ... 38

ekil 3: Baarl Koçlu
un Ö
eleri ... 47

ekil 4: Performans Koçlu
u Döngüsü ... 70

ekil 5: Performans Gelitirme Yaps ... 104

ekil 6: Çalan Performansnn Gelitirilmesinde Performans Koçlu
u Modeli ... 107

xx

EKLER LSTES

EK 1: Koçluk – Performans likisi Anket Formu ... 197

EK 2: Koçluk Becerileri Yeterlilik Ölçe
i Kullanm zni ... 204

EK 3: Özyeterlik ve Problem Çözme Ölçe
i Kullanm zni ... 205

1

GR

Koçluk uygulamalarna gösterilen ilgi gün geçtikçe artmakla birlikte koçluk kavram çalma hayatnda “kar” ve “zarar” kavramlar kadar sk bir biçimde kullanlmaya balanmtr. Bir moda olarak yaylan ancak öneminin giderek artt
 koçluk uygulamalarnn bu kadar popüler olmasnn sebebi, çalanlarn yeteneklerini kefetmesine olanak sa
lamasdr. Örgütte koçluk uygulamalarnn yaygnlamas ve bu uygulamalara verilen yüksek önem, çalanlarn potansiyellerini kullanarak sorumluluklarn yerine getirmelerinin yannda, örgüt içi iletiimin iyilemesini de sa
lamaktadr.

Koçluk, iyerinde beeri ö
eyi ön plana çkarmas sebebiyle son derece önemlidir. yerinde gerçekletirilen; iin yeniden tasarm, örgütün yeniden yaplanmas, esnekletirilen i hedefleri gibi yenilikler, beeri ö
eyi zayflatmaktadr. Bütün bu yeniliklere ra
men, çalanlarn kapasitelerini kefetmek, yaratclklarn aç
a çkarmak, hayal güçlerini korku ve üpheden arndrmak ve onlarn örgütün bir parças olduklarn hissettirmek açsndan koçluk kritik bir yere sahiptir. Bu özelli
i ile koçluk hem çalana bireysel olarak hem de örgüte genel olarak fayda sa
lamaktadr.

Çalma hayatnn bir parças olan de
iim, hzla de
ien çevresel artlara uyum sa
layabilme zorunlulu
unu da beraberinde getirmektedir. Bu noktada örgüt, çalanlar hem bireysel olarak de
erleri hem de birlikte yarattklar sinerjinin de
eri ölçüsünde kuvvetli olabilecektir. Koçluk uygulamalar, çalanlarn ö
renme sürecini etkinletiren, ama öncesinde bulunduklar noktay alglamalarn sa
layan bir süreçtir. Dolaysyla, bu süreç mevcut koullarn tespiti ile balamakta, sürekli ö
renme, uygulama ve ulalmak istenen nokta ile balangç noktas arasndaki ilerlemenin ölçülmesi ile devam eden bir nitelik tamaktadr. Bu süreçte ana hedef daha da ileriye gidebilmektir. Bu açdan yaplan de
erlendirme, iyiletirme çalmalarnn temelini oluturmaktadr. Koçluk uygulamalarnn giderek yaygnlamasnn özünde, koçlu
un “bakalarn gelitirme” ve “performans

2 geliimi” ilkeleri do
rultusunda hareket etmesi bulunmaktadr. Koçlu
un gerçekçi biçimde uygulanmas, çalanlarn bireysel olarak ö
renmeyi ö
renmelerini sa
lamann yan sra, bakalarn gelitirme alkanl
n da kazanmalarn sa
layacaktr.

Koçluk uygulamalar örgütte çeitli ekillerde karmza çkmaktadr. Hangi tür koçluk uygulanrsa uygulansn koçluk ilikisinin çk noktas çalandr. Bu uygulamann baar derecesi ise çalann “isteklilik” seviyesine ba
ldr. Esasen koçluk uygulamalar çalanlarn i performanslarn gelitirmeyi hedef almaktadr. Koçluk uygulamalarndan performans koçlu
u, çalann mevcut performansn arttrmak istemesi ya da sorumluluklarn yerine getirmede yaad
 performans sorunlar sebebiyle uygulanabilmektedir. Performans koçlu
u sürekli, açk ve yapc bir iletiimi desteklemektedir. Bunun sonucu olarak çalan, yarglardan uzak olarak kendini de
erlendirebilmektedir. Koçluk uygulamas çalan temelli; ancak çift yönlü bir nitelik tamaktadr. Öte yandan koçluk, beceri transferi özelli
i tayan bir gelitirme sürecidir. Çalan (danan) ve koç (profesyonel koç ya da amir) ilikinin taraflarn oluturmakta ve iliki süresince koçtan danana bilgi ve beceri transferi gerçeklemektedir. Bu anlamda, koçun nitelikleri ön plana çkmakta ve koçun koçluk becerilerine sahip bir koç olmas kaçnlmaz olmaktadr.

Çalmann amac, çalann performansnn gelitirilmesinde bir strateji olarak kullanlan koçluk uygulamalarnn rol ve ilevini ortaya koymaktr. Ülkemizde koçluk uygulamalarna yönelik yaynlanan çalmalar ve özellikle yaplan aratrmalar nispeten yenidir. Bu do
rultuda, çalma koçluk uygulamalar alanna katk sa
lamay da hedeflemektedir.

Çalma, üç bölümden olumaktadr. Birinci bölümde çalann performans kavram üzerinde durulacak ve çalann performansn belirleyen faktörler ele alnacaktr. Ayrca, çalann performansn de
erlendirme yöntemleri ve çalann performansnn gelitirilmesinde uygulanan stratejiler incelenecektir.

3 kinci bölümde ise, çalann performansnn gelitirilmesinde uygulanan bir strateji olan koçluk programnn teorik çerçevesi çizilmeye çallacak ve bu anlamda koçluk kavram açklanacaktr. Koçluk program kapsamnda koçluk sistemi, süreci, uygulanmas ve etkinli
ini arttran faktörler ele alnacak ve çalan performansnn gelitirilmesinde oluturulan performans koçlu
u modeli derinlemesine de
erlendirilecektir.

Üçüncü bölümde de, performans gelitirmeye yönelik koçluk uygulamasndan yararlanan çok uluslu irket yöneticileri üzerine yaplan aratrma bulgularna yer verilecektir.

4

BRNC BÖLÜM

PERFORMANS KAVRAMI VE TEMEL ESASLARI 1.1. ÇALIAN PERFORMANSI KAVRAMI

Çalan performans, örgütler için büyük bir önem tamaktadr. Performans temelde, çalann ne yapt
 ya da ne yapmad
dr. Çalanlarn performans, onlarn örgüte katk sa
layacaklar hususlar etkileyebilmektedir. Bu hususlar iin yapsna göre farkllk göstermekle birlikte, aa
da belirtilenler en yaygn olanlardr1:

x Çkt miktar. x Çktnn kalitesi. x Çktnn zaman süresi.

x Çalanlarn ibirli
i anlay. x Çalanlarn ie kar tavrlar.

Belirtilen bu genel hususlar ve iin yapsna göre belirlenebilecek di
er hususlar, çalanlarn ilerindeki performans seviyelerinin belirlenmesini sa
lamaktadr. Gerçekten, ayn koullara (ayn okuldan mezun, ayn yata, ayn cinsiyette, vb.) sahip iki kii; ayn zamanda, ayn meslekte çalma hayatna girmi dahi olsalar, bir süre sonra bu kiiler arasnda ilerindeki performanslar ba
lamnda bir farkllk olumaktadr.

1.1.1. Çal
an Performans
n
n Tan
m
ve Önemi

Performans, kelime anlam olarak baarm demektir2_{. Baarm kavram ise;} elde edilen bir baar, herhangi bir olay veya durumu baarma iste
i ve gücü, kiinin

1 _{MATHIS, Robert L. ve JACKSON, John H.; Human Resource Management, 9th Edition, 13th} Edition, South-Western College Publishing, Ohio, August 2010 , s. 324..

2 _{Türk Dil Kurumu, Büyük Türkçe Sözlük, (Eriim Tarihi: 10.05.2010),} http://tdkterim.gov.tr/bts/?kategori=verilst&kelime=performans&ayn=tam.

5 yapabilece
i en iyi derece, herhangi bir eseri, oyunu, ii ortaya koyarken gösterilen baar anlamlarna gelmektedir3. Yabanc kökenli bir kavram olan performans, verilen bir görevin üstesinden geli biçimi ya da süreci olarak da ifade edilmektedir4_.

Performans; amaçl ve planlanm bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdr5_{. Hukuki açdan bakld
nda ise} performans; çalann i görme süreci içinde harcad
 ve iin üretimine katt
 eme
in kalitesi ve düzeyidir6_.

Performans ayn zamanda çok boyutludur ve performansa etki eden pek çok faktör vardr. En genel anlamda performans; görevi etkin bir biçimde yürütmek ve tamamlamaktr. Performansa neden olan faaliyet; amaçl ve planlanm bir etkinli
in sonucunda elde edilene dayanlarak, nitel veya nicel olarak tespit edilir. Bu nedenledir ki sonuç mutlak veya göreli olarak ortaya konulabilir7.

Örgütlerin ço
unlu
u için çalann en önemli özelli
i, örgütün amaçlarna yapm oldu
u katkdr. Bu katk, çalann iindeki performans olup; görev ve sorumluluklarn ne denli etkili bir biçimde yerine getirdi
idir. Yüksek performans gösteren çalan, görev ve sorumluluklarn baaryla yerine getiren kiidir. Böylelikle örgütün amaçlarna da katkda bulunmu olur8. Performans kavramna ilikin tanmlar bir bütün olarak ele alnd
nda, baz ortak noktalar u ekilde sralanabilir:

x Performans kiiden kiiye farkllk gösterebilmektedir. x Performans bir süreçtir.

x Performansn kapsam içerisinde birden fazla kriter vardr.

3 _{Türk Dil Kurumu, Büyük Türkçe Sözlük, (Eriim Tarihi: 10.05.2010)}

http://tdkterim.gov.tr/bts/?kategori=verilst&kelime=ba%FEar%FDm&ayn=tam.

4 _{Oxford Advanced Learner’s Dictionary, (Eriim Tarihi:10.05.2010),} http://www.oup.com/oald-bin/web_getald7index1a.pl.

5 _{MEK, Muhittin; Toplam Kalite Yönetimi, 4. Basm, Alfa Yaynlar: 938, stanbul, 2004, s. 289.} 6 _{EKMEKÇ, Ömer; "Performans Nedeniyle  Akdinin Feshi ve Fesihten Kaynaklanan e ade} Davalar Toplants", Türk Sanayicileri ve adamlar Derne
i,  Kanunu Toplant Dizisi III, Yayn No. TÜSAD-T/2005-08/406, stanbul, 2005, s. 22.

7 _{AKAL, Zuhal; letmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, MPM Yaynlar No:473, Ankara,} 2000, s.1.

8 _{ALDEMR, M. Ceyhan, ATAOL, Alpay ve BUDAK, Gönül; nsan Kaynaklar Yönetimi, 5. Bask,} Fakülteler Kitabevi, zmir, 2004, s. 291.

6 x Performans amaca yönelik tespit edilmi standartlara gösterilen

davranlarn tümüdür.

Baka bir de
ile performans; bir çalann davran biçimi, belirlenen artlara göre bir iin yerine getirilmesi demektir. Performansn farkl tanmlar göz önüne alnd
nda, bu kavramn hem hedeflere ulam seviyesini hem de hedeflere ulam çalmalarnn etkinlik ve verimlili
ini kapsad
 görülmektedir. Hedeflere ulamak için kullanlan kaynaklarn ne kadar verimli kullanld
, i yapma biçimimizin ne kadar do
ru oldu
u, çabalar sonucu elde edilen sonuçlarn bizi hedefe ne kadar yaklatrd
 gibi hususlar da performans kavramnn içinde yer almaldr.

1.1.2. Çal
an Performans
n
n Özellikleri

Performans kavram, çok çeitli unsurlarn ya da boyutlarn bir araya gelmesinden oluan bir olgu olarak düünülmelidir. Performansn baz boyutlar, zaman içerisinde önemini kaybederken bazlar daha önemli hale gelmektedir.

Bu özelliklerinden dolay performans, günümüz örgütleri tarafndan benimsenen ve çok yakndan takip edilen bir kavramdr. Performansn özellikleri arasnda aa
daki hususlar yer almaktadr9_:

x Çalan iini yaparken daha fazla çaba sarf etmeye zorlamas.

x Verilen ii istenen standartlarda yerine getirebilme yetene
i gerektirmesi.

x in bizzat çalanlar tarafndan yaplmasn öngörmesi.

x Örgütü, çalana bireysel destek sa
layabilecek ve uyumazlklar önleyebilecek bir atmosfer oluturmaya yöneltmesi.

x Çalanlar talebin en yüksek ve en düük oldu
u durumlara kar hazrlkl olmaya altrmas.

9 _{ÇALIK, Temel; Performans Yönetimi, Tanmlar, Kavramlar, lkeler, Gündüz E
itim ve Yaynclk,} Ankara, 2003, s. 10.

7 Birtakm unsurlar, teknolojik ilerlemeler ve i yapsnn farkllamas sebebiyle yeni olumaktadr. O halde, çalan performans incelenirken, performansn bu niteli
i mutlaka göz önünde bulundurulmaldr.

1.2. ÇALIAN PERFORMANSINI BELRLEYEN FAKTÖRLER

Çalan performansna ilikin bilgiye, bir zaman kesiti içerisinde çalann kendisine verilen ii yerine getirmek suretiyle elde etti
i sonuçlarn de
erlendirilmesiyle ulalmaktadr10_{. Amaçlara ulamada, izlenen yöntemde} önceden belirlenmi ölçütleri tutturma; kiiden kiiye farkllk gösterdi
i gibi, ortamdan ortama da de
iebilmektedir. Bir örgütte, çalann üstün performans göstermesi veya baarl olmas, çeitli etmenlerin katklaryla oluan bir karmdr11. Çalanlarn yetenekleri birbirinden farkldr12. Dolaysyla, çalanlarn ie ilgi ve uyum gibi özellikleri de farkllk gösterebilir.

Çalann performans hakknda bilgi edinmek ve performansta farkllk oluturabilmek için çalanlar ve örgütü iyi tanmak ön kouldur. Bu anlamda, üstünlükleri ve eksiklikleri iyi tehis etmek gerekmektedir13.

Çalann performansn oluturan veya performansn etkileyen, çalana ba
l ve çalann dnda baz faktörler bulunmaktadr. Performans etkileyen bu faktörler öyledir14_:

x Kiisel Faktörler (yetenek, mesleki e
itim düzeyi, kiisel bilgi düzeyi, çalann kiilik özellikleri).

x Örgütsel Faktörler (yönetim ve çalan politikas, i tasarm ve organizasyon yaps, örgüt içi insan ilikileri).

10 _{OKAKIN, Neslihan; Çalma Yaamnda nsan Kaynaklar Yönetimi, Beta Yay., stanbul, 2008, s.} 93.

11 _{BNGÖL, Dursun; nsan Kaynaklar Yönetimi, 5. bask, Beta Yay., stanbul, 2003, s. 273-274.} 12 _{PALMER, Margaret J.; Performans de
erlendirmeleri, (Çev.: Do
an ahiner), Rota Yaynclk,} stanbul, 1993, s. 7.

13 _{OKAKIN, a. g. e., s. 94.}

14 _{DCLE, Ülkü; Yönetsel Baarnn De
erlendirilmesi Türkiye Uygulamas, Orta Do
u Teknik} Üniversitesi dari Bilimler Fakültesi, Yay. NO: 43, Ankara, 1982, s. 26.

8 x Çevresel Faktörler (sosyal, ekonomik, siyasal ve kültürel etkenler). Bu faktörler ve aralarndaki etkileim performans belirlemektedir. O halde, çalann performans durumunu incelerken bu faktörler dikkate alnmaldr. Aa
da bu faktörler ayrntlaryla ele alnacaktr.

1.2.1. Kiisel Faktörler

Bireysel performans üzerine yaplm olan birçok aratrmada, kiisel farkllklarn performans üzerinde etkili oldu
u tespit edilmitir15. Bir çalann performans düzeyinin yüksekli
i, onun sahip oldu
u veya kabul etti
i gayelerin yüksekli
ine ba
ldr16. Performans oluturan yetenek, tecrübe ve kiisel özellikleri kapsayan kiisel faktörler, çalann iyerine getirdi
i faktörler olarak nitelendirilmektedir17.

1.2.1.1. Yetenek

Kiiler yetenekleri bakmndan farkllk göstermektedirler. Kiilerdeki bu farkl yetenekler, kaltmla ebeveynden alnabilir ya da e
itim ile gelitirilebilir, kazandrlabilirler. nsanlarn baz yetenekleri zekâ ile ilikili olmasna ra
men, baz yetenekler zekâdan ba
mszdr18_.

Yetenek denildi
inde, çalann sahip oldu
u zihinsel ve bedensel yeteneklerin tamamndan söz edilmektedir. Yetenek kiilerin belirli ilikileri kavrayabilme, analiz edebilme, çözümleyebilme ve sonuca varabilme gibi zihinsel

15 _{SONNENTAG, Sabine ve FRESE, Michael; Psychological Management of Individual} Performance, John Wiley & Sons, Ltd., 2002, s. 10.

16 _{KORMAN, Abraham K.; Endüstriyel ve Organizasyonel Psikoloji, (Çev.: lhan Akhun, Cevat} Alkan), Ö
retmen Kitaplar: 141, M.E.B. Yaynlar, Ankara, 1978, s. 69.

17 _{NEAL, Andrew ve GRIFFIN, Mark A.; "Developing a Model of Individual Performance for}

Human Resource Management", Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol.37/2, No: 44, 1999,

s. 52.

18 _{ÖZKALP, Enver; Davran Bilimleri ve Organizasyonlarda Davran, Eskiehir kt. Ticari. Bilimler} Akademisi Yaynlar, Yay. No: 249/169, Eskiehir, 1982, s. 49-50.

9 özelliklerin ve baz olgular gerçekletirebilmesi eklindeki bedensel özelliklerin tamamdr19.

Yetenek kavram için bir baka tanm da u ekildedir: Bir kiinin tekrar edebilen düünme, hissetme ve davranma yetilerinin üretken bir ekilde uygulanabilmesidir. Bu tanma göre; çekicilik, stratejik düünme, rekabetçilik, empati kurabilme, odaklanabilmek ve zarafet birer yetenektir20_.

nsanlarn yetenekleri, ilgi duyduklar sahada daha fazla gelimektedir. Bireyde yetenek oldu
u halde, e
er o dala ilgi duymuyorsa sonuç baarl olmayabilir. Fakat belirli bir dala yetenekli olan birey o konuya gerçekten ilgi de duyuyorsa sonuç çok etkileyici olabilir21_.

Çalanlarn performans düzeylerinde önemli bir yeri olan yetenek faktörünün kukusuz en önemli özelli
i, her ne kadar kiisel bir faktör olup çalan ile birlikte örgüte gelmi olsa da, gelitirilebilir bir faktör olmasdr. Bu açdan de
erlendirildi
inde yetenek; örgütün sahip oldu
u, vasfl, zamanla oluacak ve ortaya çkacak bir stok olarak düünülebilir. Bu ba
lamda, çalanlarn yeteneklerinin tespit edilmesi, bir di
er anlatmla farkndalk oluturularak gelitirilmesi durumunda, çalanlarn performans düzeyleri de yeteneklerine paralel olarak artacaktr.

1.2.1.2. Mesleki Eitim Düzeyi

Artan yo
un rekabet koullarnda baarl olabilmek çeitli bilgi, beceri ve yeteneklerle donatlm, motivasyonu yüksek kendi amaçlarn, iletmenin amaçlar ile uyumlatrm bir igücüne sahip olmay gerektirmektedir22_{. Örgütlerin pek} ço
unun, e
itim ilevleri ile ilgili olarak kendilerine yön veren yaklamlar vardr.

19 _{ERDOAN, lhan; letmelerde Davran, Miad Yaynevi, 2007, s. 363.}

20 _{C., Jay; “Talent Management”, (Eriim Tarihi: 20.05.2010),} http://www.buzzle.com/editorials/12-16-2004-63026.asp.

21 _{ÖZKALP, a. g. e., s. 50.}

22 _{ÖZÇELK, Oya ve Di
erleri; nsan Kaynaklar Yönetimi, 3. Bask, Beta Yay., stanbul, 2008, s.} 187.

10 Çalanlarn becerilerinin gelitirilmesi, tutum ve davranlarnn de
itirilmesi, fikirlerinin oluturulmas sürecinde ve örgütlerin yeniden yaplanma çalmalarnn her aamasnda mesleki e
itimi görmek mümkündür23_.

Çalanlara , belli yetenek, beceri ve bilgi kazandrlmas yoluyla, onlarn daha nitelikli kiiler haline gelmeleri planlanmaktadr24_{. Örgütler açsndan son} derece önemli olan e
itim; çalanlarn belirli bir amaçla bilgi ve beceriler kazanmalarn, mevcut bilgi ve becerilerinin artmasn sa
layan sistemli bir süreçtir. Ayn zamanda e
itim; inanç, tutum ve davranlarda da bir gelime sa
layan bir eylemdir. E
itim ve gelitirmede gerçek amaç, e
itilenlerin davranlarnda bir de
iiklik gerçekletirmek suretiyle bireylerin yeteneklerini u andaki ve gelecekteki görevlere ilikin istenilen düzeye yükseltmektir25_.

Örgütlerin ihtiyaçlar do
rultusunda oluturduklar ve kendilerine has sistemli e
itim programlar ile çalanlar, mevcut bilgi ve becerilerini arttrmann yan sra yeni bilgi ve beceriler elde edecektir. Çalann, kendisi ile birlikte organizasyona getirdi
i mesleki bilgilerini gelitirilmesi, onun performans düzeyine olumlu yönde etki edecektir.

1.2.1.3. Kiisel Bilgi Düzeyi

Bireyler kendi kendilerine ve di
er insanlardan ö
renirler. Bulunduklar organizasyondaki di
er takm üyeleri, yöneticileri, i arkadalar veya organizasyondaki di
er takm üyeleri, yöneticileri, i arkadalar veya organizasyon dndaki insanlardan da yeni bilgiler edinirler26_.

Kiisel bilgi düzeyi, çalann görevinin gereklerinin minimum düzeyidir. Çalann rolünü üstlenmesinden itibaren çevresi tarafndan ii ile ilgili olan bu bilgi

23 _{GÖK, Sibel; 21. Yüzylda nsan Kaynaklar Yönetimi, Beta Yay., stanbul, 2006, s. 38-39.} 24 _{ERGN, Canan; nsan Kaynaklar Yönetimi, 3. Bask, Elma Yaynevi, 2005, s. 74.} 25 _{BNGÖL, a. g. e., s. 207-208.}

11 düzeyini, buna davranlar da denilebilir, sergilemesi beklenmektedir. Çalanden beklenilen bu rolün yan sra, kendisini gelitirmesi de beklenmektedir.

Günümüzde yaanan hzl bilgi art ve dönüümler göz önünde bulundurulursa, çalanlarn bu dönüümlere uyum sa
layabilmeleri için kendini gelitirme alkanl
 kazanmalar gerekmektedir. Nitekim kendini gelitirme alkanl
na sahip çalanlar, ilerini, projelerini, ilikilerini ksaca u
ra alanlarndaki tüm çalanlarn potansiyel olarak gelitirme imkânna sahip olurlar27_. Çalande yaanan bu geliim, minimum kiisel bilgi düzeyini arttracak ve beraberinde çalann performans düzeyi de art gösterecektir.

1.2.1.4. Kiilik Özellikleri

Kiilik geni anlamda, bir insan di
er insanlardan ayran bir davranlar bütünüdür. Kiilik kavram, ayrca bireyin, çevreye uymasn sa
layan di
er özelliklerini de içine alr. Örne
in, bireyin görünüü, yetenekleri, dürtüleri, kymetleri, inançlar, duygusal tepkileri, birer kiilik özellikleridir28.

Bütün kiilik özellikleri ayn a
rl
a sahip de
ildir. Baz temel kiilik özellikleri di
er kiilik özelliklerinin alglann ekillendirmektedir. Buna ba
l olarak izlenimlerimiz ve davranlarmz da etkilenmektedir 29. Kiinin belirli bir andaki davran ise kiinin geçmi yaantsna ve çevresinin kiiye olan etkilerine ba
ldr30_.

Kiili
in gelimesinde çeitli etmenler rol oynamaktadr. Bunlarda en önemli iki tanesi ise; kaltsal etmenler ve çevresel etmenlerdir31_{. Göz ve ten rengi gibi} genetik özellikler kaltsal etmenleri olutururken, kiinin içerisinde yaad
 çevrenin kiiye olan etkileri çevresel etmenler olarak de
erlendirilmektedir.

27 _{FINDIKÇI, lhami; nsan Kaynaklar Yönetimi, 5. Bask, Alfa Yay., stanbul, 2003, s.235-236.} 28 _{ÖZKALP, a. g. e., s. 44-45.}

29 _{KAITÇIBAI, Çi
dem; Yeni nsan ve nsanlar, 10. Basm, Evrim Yaynevi, stanbul, 1999, s.} 224.

30 _{ÖZKALP, a. g. e., s. 45.} 31 _{ÖZKALP, a. g. e., s. 45.}

12 nsanlar tek tek incelendi
inde benzerliklerinin yannda kendilerine özgü özelliklerinin de oldu
u görülür. Genel olarak insanlar arasnda bireysel ayrlklar; bedensel, devinimsel, bilisel, cinsel, duygusal, toplumsal, törel (karakter ve mizaç) geliim alanlarnda görülür. Bu ba
lamda insanlarn genelde birbirlerine benzemesinin ancak özelde ayr özellikler gelitirmesinin etkeni kaltm ve çevredir32_.

Kiilik, insann dünyay yorumlamada, olaylar yarglamada kulland
 bir süzgeçtir. Çalann kiili
i örgüte kar tutumunun da kayna
dr. Çalann örgütle özdelemesinde ya da yabanclamasnda kiili
inin etkisi büyüktür33_.Yaplan aratrmalar çalann kiilik özellikleri ile i performans arasnda etkileimin oldu
unu ortaya koymaktadr34.

Çalanlarn performanslar ile onlarn motivasyon durumlar çok yakndan ilikilidir. Motivasyon bireyi harekete geçiren güçtür35. Çok çeitli davranlar sergileyen çalanlarn motivasyonlar kiilikleriyle ba
lantldr36. Motivasyon kiinin i yapma, faaliyette bulunma, sonuç alma arzusu ve gayreti ile ilgilidir. Belirtmek gerekir ki kiinin özellikler ve bekleyileri ile yaplan i arasnda yakn bir iliki vardr. Bu durumda kii iten, i kiiden etkilenmektedir. Ayn ekilde, iin gelimesi o ii yapan kiiye ba
ldr. Bu anlamda kii bilgisini, yetenek ve becerilerini, arzu ve hrsn ie getirmekte ve i performansn yükseltmeye çalmaktadr37.

Kiilik, sadece bedensel ve zihinsel özelliklerin toplam de
il, ayn zamanda bu özelliklere ba
l olarak ortaya çkan bir dizi davransal yansmalar da

32 _{BAARAN, brahim Ethem; Örgütsel Davran, 3. Basm, Feryal Matbaas, Ankara 2000, s. 60.} 33 _{BAARAN, a. g. e. s. 62.}

34 _{YELBOA, Atilla; "Kiilik Özellikleri ve  Performans Arasndaki likinin ncelenmesi", “,} Güç” Endüstri likileri ve nsan Kaynaklar Dergisi, Cilt: 8 Say:2, Haziran 2006, s. 208.

35 _{CONNER, Marcia L.; "What's your motivation Style?", (Eriim Tarihi: 20.05.2010),} http://agelesslearner.com/assess/motivationstyle.html.

36 _{MURPHY, Peter; "Motivation and Personality - Which Type Are You?", (Eriim Tarihi:} 20.05.2010),

http://ezinearticles.com/?Motivation-and-Personality----Which-Type-Are-You?&id=134308.

13 kapsamaktadr. Örgüt ba
lamnda kiilik-örgüt bütünlemesinin sa
lanmas durumunda, çalann bulundu
u sosyal yap ile kiili
i arasnda bir ba
kurulacak ve çalann davranlar ile örgüt arasnda isteyerek kurulan iliki çalann performans düzeyini arttracaktr38_.

Kiilik özellikleri içerisinde yer alan ve performansa etkisi olan bir di
er unsur ise çalann tutumlardr. Genel olarak tutum, bireyin çevresindeki obje, kii ve olaylara kar olumlu veya olumsuz yönde taknd
 tavr olarak tanmlanmaktadr39_{. Bir di
er de
ile, tutumlar bireyin çevresine kar sergiledi
i} davranlarn bütünüdür.

Tutumun oluumunda en önemli zihinsel veya bilgisel faktör bireyin inançlardr. Bunlar tutuma konu olan objeye kar olumlu veya olumsuz, iyi veya kötü, yeterli veya yetersiz eklinde yarglarn olumasna yol açmaktadrlar40. Dolaysyla sahip olunan inançlar ve bireyin tutumlar, çalma hayatnda birey için önemli bir yere sahiptir.

1.2.2. Örgütsel Faktörler

Çalann performans üzerinde etkisi olan bir di
er grup örgütsel faktörlerdir. Bu grupta yer alan unsurlar: Örgüt yaps, yönetim politikas, i tasarm ve örgüt içi insan ilikilerinden kaynaklanan etmenlerdir41_.

1.2.2.1. Örgüt Yap
s

Çalanlar motive etmek ve örgüt-çalan arasnda ba
oluturmak için ilham veren bir çalma ortam yaratlmas gerekmektedir. Uygun çalma ortamnn üst yönetim tarafndan oluturulmas durumunda çalanlar, sorumluluk almaktan çekinmeyecek, var olan yeteneklerini gelitirmek ve yeni yetenekler kazanmak için

38 _{ERDOAN(2007), a. g. e., s. 362-368.} 39 _{ERDOAN(2007), a. g. e., s. 536.} 40 _{ERDOAN(2007), a. g. e., s. 539..} 41 _{NEAL ve GRIFFIN, a. g. e., s. 52.}

14 çaba sarf edecektir42_{. O halde örgüt yaps ile çalan arasnda kurulan ba
, çalann} güven duygusunu arttracak ve bu da çalann performansn arttrmasn sa
layacaktr.

Örgütsel yapnn ça
n artlarna uyum sa
layacak gelimelere adapte edilmesi gere
inin ana nedeni; örgütün belirlenen stratejiler, planlar ve politikalar do
rultusunda hedeflerine ulamasn sa
lamaktr. Di
er yandan, örgütleri oluturan her parça veya bölüm, ibirli
i yaptklarnda onlarn tek tek veya ayr ayr gerçekletirdikleri çalmalarn toplamndan daha fazla verim elde edecektir. Bu nedenle birbiriyle uyumlu çalacak, birbirini tamamlayacak örgütsel birimlere ek olarak bu birimlerde yer alacak çalanlarn, birbirini tamamlayacak, uyumlu, yaratc ve yenilikçi çalma yapmalarn sa
layacak çalma ortamnn oluturulmas gerekmektedir43.

Örgütler sürekli de
ien ve gelien bir ortamda faaliyetlerini sürdürmektedir. Örgütün böyle bir ortamda de
iimi destekleyen ve gelimelere ayak uydurabilen bir yapya sahip olmas büyük önem tamaktadr. Bu nedenle iin tasarm kadar örgütsel tasarmn da gerçekletirilmesi gerekmektedir44. Katlmcl
n, yaratc düüncenin ve ö
renmenin desteklendi
i organizasyon yaplar Çalan motive etmekte ve sürekli iyiletirme için çalanlarn potansiyel katklarn harekete geçirmektedir45.

O halde, örgüt yaps içerisinde çalann konumu önem arz etmekle birlikte tasarlanan örgüt yapsnn örgütü oluturan çalan ile ba
oluturmas ayr bir önem tamaktadr. Sonuç olarak çalan örgüt içerisinde yer almakta, örgütteki yatay-dikey ilikiler ve rol ilikileri gibi örgüt yap faktörleri çalann performansna etki etmektedir.

42 _{ERNST&YOUNG nsankaynaklari.com; Düünceden Sonuca nsan Kaynaklar (Editör: Figen} Tahiro
lu), 2. Bask, Hayat Yaynlar, Yayn No: 136, stanbul, 2002, s. 241.

43 _{EREN, Erol; iletmelerde Stratejik Yönetim ve letme Politikas, 7. Bask, Beta Yay., stanbul,} 2005, s. 387-388.

44 _{AKGEMC, Tahir; Stratejik Yönetim, Gazi Kitabevi, Ankara, 2007, s. 147-148.}

45 _{KOZAK, Meryem Ako
lan; Konaklama letmelerinde  Analizi, Anadolu Üniversitesi Yaynlar:} 1325, Eskiehir, 2001, s. 179-180.

15

1.2.2.2. Yönetim Politikas

Amirlerin astlarna kar olan tutumlar, çalanlarn örgütsel hedeflere güdülenmelerinde ve enerjilerini örgütün hedeflerine paralel olarak kullanmalarnda büyük bir etmendir46_{. Di
er bir de
ile, örgütlerin yönetili biçimi ve çalan} politikas, çalan do
rudan etkilemektedir.

Amir ve çalan arasnda oluacak pozitif bir iliki; çalanlarn her hareketleriyle en iyiye ulamay hedef almalarn, ellerinden gelenin en iyisini yapmalarn, çalmalarn e
lenceli görmelerini, yaratc yönlerini sergilemelerini, uzmanlklarn gelitirmelerini, ilerini ilk seferinde do
ru yapmalarn, i arkadalaryla ibirli
i içerisine girmelerini ve kendilerini snrlamamalarn sa
layacaktr47.

Yönetim, hedeflerin etkili ve verimli bir ekilde gerçekletirilmesi amacyla bir insan grubunda i birli
i ve koordinasyon sa
lamaya yönelik faaliyetlerin tümüdür48. Yönetim biçimi, örgütte yer alan herkesin uymakla sorumlu oldu
u kurallar ile somutlamaktadr.

Yönetim politikas, çalanlarn performansn iyiletirerek örgütsel performans yükseltmeyi ve bu yolla çalann örgütten sa
layaca
 yararlar arttrmay hedeflemektedir49_{. Bir örgütün yönetim biçimi, benzer özellikleri tayan} ve benzer yönetim biçimini uygulayan amirlerin ço
unlukta olmasyla belirginleir. Yönetim politikas; amirin özellikleri, amirin görev yapsn kurma davran, amirin görevine kar olan tutumu, amirin astlar ile ilikisi, çalann varsaylan özellikleri ve çalma ortam ile ekillenmektedir50_.

46 _{BAARAN, a. g. e., s. 161.}

47 _{MEK, M. erif ve Di
erleri; Kariyer Yönetimi ve nsan Kaynaklar Yönetimi Uygulamalar, 2.} Bask, Gazi Kitabevi, Ankara, 2007, s. 400.

48 _{GENÇ, Nurullah; Yönetim ve Organizasyon, 2. Bask, Seçkin Yaynclk, stanbul, 2005., s. 18.} 49 _{GENÇ, a. g. e., s. 19.}

16 Di
er yandan, toplumda yaanan hzl ve köklü de
ime sosyal ve kültürel yaplarda farkllklar ortaya çkarmakta dolaysyla yaanan teknolojik gelimeler örgütleri do
rudan etkilemektedir. Özellikle, bilgi ve iletiim teknolojilerinde yaanan gelimeler, yeni örgüt modellerinin ortaya çkmasna neden olmakta bunun yan sra, mevcut örgütlerin yönetim politikalarnda de
iimi zorunlu klmaktadr51_. De
iimin etkin yönetimi, mevcut durumun anlalmas, arzulanan gelecek durumun dülenmesi ve örgütün mevcut durumundan geçi dönemi ile birlikte örgütün gelecekte arzulanan durumuna do
ru hareket etmesini içerir52_{. Bu süreçte yönetim} politikasnn örgüt yaps ve çalan davranlar ile uyumunun sa
lanmas, çalan performansnn belirleyicisi konumundadr.

1.2.2.3.  Tasar
m

Yetenek, günümüzde oldu
u gibi bilgi temelli örgütler için en önemli kavramdr. Bunun nedeni; uzun dönemde sadece yetenek, örgüt için de
er oluturacak koullara ulamay sa
layabilecektir53. Bireyler yetenekleri bakmndan farkllk gösterirler54. Her çalann sahip oldu
u bu farkl yetenekleri gün yüzüne çkarmak hem örgütsel açdan istenilen hedeflere ulamay kolaylatrmas, hem de yüksek moral ve motivasyona sahip, artan performans gösteren çalanlara sahip olunmas açsndan önemlidir. O halde çalanlarn yeteneklerini ön plana çkarmalarn sa
layacak tarzda çalan-i uyumunun sa
lanmas, verimli bir örgüt yapsnn da temelidir.

Örgütsel hedeflere ulaabilmek için, örgüt içi ve örgüt d de
ien koullar karsnda bazen ilerin yeniden ele alnarak tasarlanmas gerekebilmektedir.  tasarm, örgütün ve teknolojinin gerektirdi
i koullara göre iin yeniden düzenlenmesi gibi amaçlarla yaplrken, ayrca ii yapan çalann iten tatmin olmasn sa
lamak, ii en az zaman, çaba ve maliyet gerektirecek ekilde

51 _{GENÇ, a. g. e., s. 46-47.}

52 _{KEÇECOLU, Tamer; Bir De
iimin Anotomisi, Alfa Yaynlar: 916, stanbul, 2001, s. 14.} 53 _{SCHWEYER, Allan; Talent Management Systems, John Wiley & Sons, Inc., Canada 2004, s. 18.} 54 _{ÖZKALP, a. g. e., s. 49.}

17 basitletirilerek yeniden düzenlenmek ve bu ba
lamda çalan performansnn arttrlmasn sa
lamak amacyla da yürütülmektedir55.

 tasarm, belirli bir i ya da birbirine ba
ml ilerden oluan sistemlerin, hem çalanlarn i deneyimlerini, hem de performanslarn artrmak amacyla de
itirilmesini içeren faaliyetlerdir56_{. Her ne kadar i tasarm, anahtar i} unsurlarnn tasarlanmas veya yeniden yaplandrlmas üzerinde odaklanm olsa da, de
ien dinamik ve küresel koullar gere
i örgütler açsndan; ya, cinsiyet, yaam tarz, farkl yeteneklerin bir araya getirilmesinde ve bu farkllklar arasnda motivasyon sa
layarak performans düzeyini etkileyebilecek kilit unsur konumundadr57_.

Çalan ve i arasndaki uyumun yükseltilmesi, çalann i doyumunun ve performans düzeyinin yükseltilmesini sa
layacaktr. Çalanlar motive etmek ve iten tatmin olmalarn sa
lamak amacyla i tasarm gerçekletirilmektedir. Baka bir de
ile i tasarm, i ve çalan uygun bir biçimde birletirmeyi hedefleyen yönetsel bir uygulamadr58.

Çalan ve i uyumunun en belirgin görüntüsü kiinin bilgi, yetenek ve benzeri özellikleri açsndan yapt
 ie uymas ve iinden tatmin olmasdr.  tasarm sonucunda çalan ve i uyumunun sa
lanmas, igücü devir orannn dümesi ve devamszl
n azalmasn da sa
layacaktr. Baka bir de
ile böyle bir uyumun olmas halinde çalan iini yaparken çeitli yönlerden kendisini gelitirecek, i yapma gücü ve arzusu artacak ve dolaysyla çalann performans düzeyinde art gerçekleecektir59.

Çalan yetenekleri ve kiilikleri gibi performanslar da bireyseldir. Kiilik, do
utan gelen özelliklerin yan sra çevresel faktörlerden etkilenerek gelimektedir

55 _{KOZAK, a. g. e., s. 34.} 56 _{KOZAK, a. g. e., s. 171.} 57 _{BNGÖL, a. g. e., s. 92-94.}

58 _{CAN, Halil, AKGÜN, Ahmet ve KAVUNCUBAI, ahin; Kamu ve Özel Kesimde nsan} Kaynaklar Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara 2001, s. 81.

59 _{ERDOAN, lhan; letmelerde Kii De
erlemede Psikoteknik, 4. Bask, . Ü. letme Fakültesi} Yaynlar, Yayn No: 243, stanbul, 1990, s. 29.30.

18 ve bu geliim çalan ie balamadan önce balamaktadr. Yetenekleri ve kiilikleri ile uyumlu ilerde görev alan çalanlar performanslarnn art yönünde davran sergileyeceklerdir60_.

Di
er yandan çalanlarn kiilik özellikleri performans düzeyleri üzerinde önemli bir rol oynarken, çalann sergiledi
i performans üzerinde sahip oldu
u yeteneklere ve kiilik özelliklerine uygun bir ii üstlenmesi onun ortaya koyaca
 performans bakmndan ayrca önem arz etmektedir.

Çalann ie uyumu, iin gerektirdi
i zihinsel ve bedensel yeteneklere sahip olmas ve ie ilikin baz kiilik özelliklerini tamasyla mümkün olacaktr. Çalann i tatmini sa
lamas; istek ve beklentilerinin, de
er yarglarnn ve psikososyal yapsnn iyeri artlarna uyum sa
lamasna ba
ldr. Bir iin gerektirdi
i bilgilere, zihinsel ve bedensel yeteneklere sahip olan kiiye göre iin yaplmas zor olmayacaktr. Özelliklere tam olarak sahip olmayanlara göre ise sözü edilen i, güç ve stres yaratan bir faktör özelli
i tayacaktr61.

1.2.2.4. Örgüt çi nsan likileri

Bir örgütü oluturan en önemli unsur çalanlardr. Çalanlar arasndaki destek ve güvenin olumas, örgüt içerisindeki sorunlarn gün yüzüne çkmas ve çözüm üretilmesi, ibirli
i ve dayanmann sa
lanmas, örgüt-çalan ba
nn kurulmas örgüt içi insan ilikileri ile birebir ba
lantldr62_{. Çalanlar arasndaki} ilikiler; arkadalk ve sevgi ba
larn oluturmak, ibirli
i ve çalanlarn duygusal açdan da tatmin olmalar için gereklidir.

Bir mal, hizmeti ve düünceyi üretmek için bir araya gelen insanlar, bir ilikiler a
 olutururlar. Bu ilikiler a
nn amac, çalanlar arasndaki etkileimin

60 _{DRUCKER, Peter F.; 21. Yüzyl için Yönetim Tartmalar (Çev.: rfan Bahçvangil ve Gülenay} Gorbon), 2. Bask, Epsilon Yaynclk, stanbul, 2000, s. 182-184.

61 _{TELMAN, Nursel ve TÜRETGEN ilknur Ö.; Eleman Seçimi, Epsilon Yaynclk, stanbul, 2004, s.} 193.

62 _{DNÇER, Ömer; Stratejik Yönetim ve letme Politikas, 7. Bask, Beta Yay., stanbul, 2004, s.} 130-131.

19 niteli
ini en üst düzeye çkararak örgütün hedeflerine ulamasn sa
lamaktr. Çktnn nitelikli olmas, örgüt içi ilikilerin nitelikli olmasna ba
ldr63.

Örgüt içi insan ilikileri, çalanlar açsndan önem tamaktadr. Çalanlar i arkadalarna büyük önem vermektedirler64_{. Örgüt yaps, çalanlarn kurduklar} ilikilerin niteli
ini, onlarn moral ve tatmin duygularn da etkiler. Örgütlerin en önemli gereksinimi, çalanlarn birbirleriyle olan iliki düzeyinin gelitirilmesidir65_. Bu nedenle örgüt içi insan ilikilerinin balatlmas ve canlandrlmasnda en büyük sorumluluk yönetimindir66_{. Ayn zamanda çalanlar, uygulayclar olarak bu} sorumlulu
u paylamaktadrlar.

Verimli bir çalma ortamnn oluturulmas, çalanlar arasndaki ilikilerin seviyesi ile ba
lantldr. Bu nedenle çalanlar arasnda güçlü bir güven duygusunun oluturulmas gerekmektedir.

Çalanlarn i tatminlerinin yüksek olmasn sa
lamas bakmndan, çalma ortamnn uygun ve istenilen nitelikte olmas önemlidir. Uygun çalma ortam, çalann ruh sa
l
nn gerektirdi
i uygun fiziksel ve ruhsal koullara sahip olan ortamdr. Sosyal ortam, çalanlarn kurduklar i ilikileri, etkileim ve iletiimleri, bunlara ilikin sosyal etkinliklerden olumaktadr67. Bu açdan örgüt içi sa
lkl çalan ilikilerinin olumasnda çalma ortam ön plandadr. O halde fiziksel ve ruhsal koullarn göz önünde bulundurularak yönetimin uygun çalma ortamn oluturmas, çalann performans düzeyinin arttrlmas açsndan gereklidir.

63 _{BAARAN, a. g. e., s. 12.}

64 _{YÜKSEL, Müberra, nsan Kaynaklar Ça
nda letmelerde E
itim Yönetimi, Türkmen Kitabevi,} stanbul, 2008, s. 49.

65 _{ÖZKALP, a. g. e., s. 73.}

66 _{DAVIS, Keith; letmede nsan Davran Örgütsel Davran, (Çev.: Kemal Tosun, Tomris Somay,} Fulya Aykar, Can Baysal, Ömer Sadullah, Semra Yalçn), Yayn No: 199, .Ü. letme Fakültesi Yaynlar, stanbul, 1977, s. 513.

67 _{ARGON, Türkan ve EREN, Altay; nsan Kaynaklar Yönetimi, Nobel Yayn Da
., Ankara, 2004, s.} 35.

20

1.2.3. Çevresel Faktörler

Organik bir sisteme benzeyen örgütler kendilerine ait bir çevrede yaarlar. Örgütler bu çevre içinde belirli bir yere sahip olmak ve onunla iliki kurmak zorundadr. Bu bakmdan çevre, örgütün hayat kayna
dr68_{. Bir örgütü az veya çok,} dolayl ve ya do
rudan etkileyen ve kararlarn ekillendiren faktör dizisine d çevre faktörü ad verilir69_{. ç çevre ise örgütün sahip oldu
u varlk ve yetenekleri ile} ilgilidir. Örgütlerin içsel çevresi kendi içerisinde farkl özelliklere sahiptir. Örgüt yaps, örgüt kültürü, sahip olunan teknik donanm, kaynaklar, vizyon, misyon, hacim, örgütün de
erleri iç çevreyi oluturan etmenlerdir70. Bu ba
lamda çevre, örgüt açsndan iç çevre ve d çevre olarak ikiye ayrlmaktadr. ç çevre örgütün kontrolünde iken, d çevre örgüt dnda ve dolaysyla kontrolü altnda de
ildir.

Örgütün bütün faaliyetlerine etki eden d çevre faktörleri azalan bir etkileim içerisinde üç gruba ayrlmaktadr71:

o Küresel D
 Çevre: Örgütün içinde bulundu
u toplumu ve ulusal çevreyi dolayl olarak etkileyen ancak örgütün rekabet çevresini do
rudan etkileyen bir nitelik tamaktadr.

o Ulusal D
 Çevre: Örgütü genel olarak ve dolaysyla etkileyen çevredir ve ekonomik, teknolojik, sosyo-kültürel, hukuki-politik ve tabii çevre faktörlerinden meydana gelmektedir.

o  Çevresi: Yakn çevre olarak da adlandrlan i çevresi, örgütün i ilikisi içerisinde bulundu
u ve do
rudan etkilendi
i faktörlerden olumaktadr. Örgütlerin d çevrelerinde meydana gelebilecek de
iimler ve gelimeler, örgütsel performans önemli ölçüde etkilemektedir. D çevre, örgüt yap ve süreçleri üzerinde iç çevre kadar etkilidir. Bu nedenle örgütlerin, do
abilecek frsatlar ve

68 _{DNÇER, a. g. e., s. 139.}

69 _{DNÇER, a. g. e., s. 73.} 70 _{AKGEMC, a. g. e., s. 138.} 71 _{DNÇER, a. g. e., s. 73.}

21 oluabilecek güçlükleri izlemeleri ve çevrelerindeki de
iimlere uyum sa
lamalar gerekmektedir72.

Her toplumun kendine özel kültürel özellikleri ve de
erleri olmas nedeniyle çevresel faktörler içerisinde kültür unsuru ayr bir öneme sahiptir73_{. Kültür bir} toplumun insanlarnca üretilmi maddi ve manevi de
erlerin tümüdür. Kültür, toplumun yaamn biçimlendiren ve etkileyen de
erler ve bunlarn ileyi biçimidir74_{. Soyut ve kavramsal bir model olan kültür; somut de
ikenlerden,} kurumlardan ve ilikilerden olumaktadr. Bunlar75_{; do
al çevre, tarih ve kaynaklar,} aile ve akrabalk, sa
lk ve beslenme, e
itim, yerlemeler, ekonomi ve teknoloji, bilimler ve sanatlar, din ve devlet, kiilik sistemi ve dil, kültürel çevre ve tarih çevresidir. Bu özellikleri ile kültür de
erler yoluyla oluan bir kontrol mekanizmasdr.

Örgüt açsndan kültür; çalma ortamn ve örgütün hedeflerini etkileyen, inançlar, de
erler, örf adetler ile di
er kiiler arasndaki ilikilerin bütünüdür. Örgütün ileyiini etkileyen bu faktörler, örgütsel etkinli
i sa
lamak ve çalan performans düzeyini arttrabilmek için göz önünde bulundurulmaldr76.

Çevresel faktörler çalanlarn davranlarna etki etmektedir. Bunun nedeni çevrenin, izin verilen davran, ö
renilecek bilgiler ve tevik edilen faaliyetler bakmndan çalanlar etkilemesidir77. O halde çevresel faktörleri oluturan kültürel, sosyal, ekonomik ve siyasal unsurlarn her biri çalan davranlarn dolayl ve do
rudan etkilemekte ve bu unsurlar arasndaki etkileim çalan performansn belirlemektedir.

72 _{GÖK, a. g. e., s. 61.}

73 _{ERDOAN(2007), a. g. e., s. 271.} 74 _{BAARAN, a. g. e., s. 293.}

75 _{GÜVENÇ, Bozkurt; nsan ve Kültür, 2. Basm, Remzi Kitabevi, stanbul, 1974 s. 108-113.} 76 _{ERDOAN(2007), s. 221-222.}

22

1.3. ÇALIAN PERFORMANSINI DEERLENDRME YÖNTEMLER

1.3.1. Grafik Dereceleme Yöntemi

Grafik dereceleme yöntemi, yaygn olarak kullanlan bir de
erlendirme türüdür. Bu yöntemin çeitli ekilleri bulunmakla birlikte genel özelli
i öyledir: Bir de
erleme ölçe
i boyunca yer alan baz noktalar üzerine iaret konulmasdr. Ölçekler bir nitelikler listesi ve her bir nitelik için derece kolonlarna sahip bir çizelge veya bir grafik sa
lar. Bu yönteme göre, de
erlenecek kiinin ölçekte yer alan nitelikler kapsamnda, de
erlendirici tarafndan de
erlendirilmesi istenir. Grafik dereceleme yöntemi, belirli bir iin baar ile yürütülmesi bakmndan “en önemli” görülen niteliklerin bir ölçek yardm ile en kötüden en iyiye veya en iyiden en kötüye do
ru de
erlendirilmesi esasna dayanr78. Grafik dereceleme yöntemi kullanm kolay ve düük maliyetli bir yöntemdir. Bir i grubunu oluturan çalanlar genel olarak analiz etmenin yannda her bir Çalan belirli performans kriterine göre incelenmesini sa
layacak ekilde de kullanlabilinmektedir.

Grafik dereceleme yönteminde de
erlendirilen kii, pozisyonuna göre kiilik özelliklerine, ie ilikin davranlarna ve iin çktlarna göre olmak üzere 3 temel balk içerisinde de
erlendirilir79. Grafik dereceleme yöntemi, uygulamas kolay ve de
erlendiriciler için ayr bir e
itim gerektirmeyen basit bir yöntemdir. Bu açdan, özellikle maliyetinin düük olmas sebebiyle örgütler tarafndan tercih edilmektedir.

Grafik dereceleme yönteminin baz zayf yönleri bulunmaktadr. Bu potansiyel zayflklarn banda, de
erlendiricilerin geçmi tecrübelerinin, kültürlerinin ve kiiliklerinin farkl olmas sebebiyle, yazl tanmlamalar farkl biçimlerde yorumlama olasl
dr. Bir di
er nokta ise, ölçekler hazrlanrken

78 _{BNGÖL, A. g. e., s. 290.}

79 _{BARUTÇUGL, smet; Performans Yönetimi, 2.ci Bask, Kariyer Yaynclk, stanbul, 2002, s.} 191.

23 belirlenen boyutlarn tercihidir. Örne
in, bu boyutlar belirlenirken, yüksek öneme sahip noktalar göz ard edilebilir80. Bu durum ortaya çkan sonucu etkilemektedir.

1.3.2. Kar
lat
rma Yöntemleri

Do
rudan sralama yöntemi: Maliyeti düük bir di
er yöntemdir. Bu

yöntemde ana amaç bir çalann di
er bir çalan ile karlatrlmasdr. Genel olarak, örgütte yer alan çalanlar en baarldan en baarsza do
ru sralanrlar. Bu ilem, örgütteki çalan saysna göre hazrlanacak olan bir çizelge ve sralamann yaplaca
 niteliklerin belirlenmesi ile yaplr. Çalanlar belirlenen nitelikler göz önünde bulundurularak, çizelgede sralandrlarak de
erlendirilirler81.

kili karlatrma yöntemi: Bu yöntemde çalanlarn isimleri bir karta ya da

bir kâ
da yazlr. Daha sonra her çalan bir di
er çalanla tek tek karlatrlr. Daha baarl bulunan çalann kartna ya da kâ
dna iaret konularak tek tek karlatrma ilemi devam eder. Bu ilem bütün çalanlar için tamamlandktan sonra, çalanlarn kartlarna koyulan iaretler saylr ve çalanlar bu iaret oranlarnda sralanr82. Bu yöntemin do
rudan sralama yönteminden fark; tek seferde iki çalann karlatrlmasdr. Ancak çalan saysnn yüksek olmas durumunda bu yöntemin uygulanmas da zorlaacaktr.

1.3.3. Zorunlu Da
t
m Yöntemi

Zorunlu da
tm yönteminin çeitleri bulunmaktadr ancak en yaygn kullanlan biçim, kiinin de
erlemesinde oluturulmu ifade gruplar arasndan en uygun olan seçme yöntemidir. Grafik de
erleme sisteminde yüksek puan verme e
ilimini önlemek amacyla de
erlemeciye, yüksek puana sahip ifadenin hangisinin

80 _{BARUTÇUGL, a. g. e., s. 191.}

81 _{CAN, AKGÜN ve KAVUNCUBAI, a. g. e., s. 176.} 82 _{CAN, AKGÜN ve KAVUNCUBAI, a. g. e., s. 176-177.}

24 oldu
unun kestirilemeyece
i bir dizi ifade verilmekte ve çalan için bu ifadelerden birisini seçmesi istenmektedir83.

Zorunlu da
tm yönteminin kolay kullanlr olmas, de
erlendiricilerin çalanlar kayrmasn engellemesi ve baar faktörleri bakmndan çalanlar çok yönlü olarak de
erlendirmeye olanak sa
lamas gibi olumlu yönleri bulunmaktadr. Bunun yan sra, küçük çalan gruplarna uygulanamamas ve de
erlendiriciyi mutlaka belirli bir grubu baarsz olarak snflamaya zorlamas, yöntemin olumsuz yönleri olarak belirmektedir84_.

1.3.4. Kontrol Listesi Yöntemi

Kontrol listesi yönteminde, çalann çalmas ve davranlarn belirlemek amacyla bir seri sorunun bulundu
u bir liste ya da ölçek yer alr. De
erlendiriciden ifadelere ilikin olarak “evet” veya “hayr” iaretlemesi istenir. Çalann durumuna göre iaretlenen a
rlklar toplanarak baar derecesi bulunur85.

Kontrol listesi yöntemi, daha çok seçili olan özelliklere göre çalann performansn ve davrann de
erlemeye yöneliktir. Hangi özelliklerin de
erlenebilece
inin bilindi
i durumlarda uygulamas kolay bir yöntem oldu
u söylenebilir.

Kontrol listesi yönteminde, tantc ifadeler içerisinde de
erlenen çalann durumuna en çok uyan ya da en az uyan seçeneklerin de
erlendirici tarafndan seçilmesi istenir. Bu ba
lamda çalann nitelikleri ve çalma durumlar hakknda yorumlar yaparken belirli durumlar analiz etme ve tartma güç olmaktadr. De
erlemeyi yapan kiilerin evet ya da hayr cevab ile snrlanan bir de
erleme yapmak zorunda kalmalar bu yöntemin olumsuz yönünü oluturmaktadr86_.

83 _{ÖRÜCÜ, Edip ve KÖSEOLU, Mehmet Ali; letmelerde Çalan Performansn De
erlendirme ve} K..T’'ler çin A.B Uyumlu Bir Model Önerisi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2003, s. 47.

84 _{CAN, AKGÜN ve KAVUNCUBAI, a. g. e., s. 177.} 85 _{OKAKIN, a. g. e., s. 102-103.}

86 _{BUDAK, Gönül; Yetkinli
e Dayal nsan Kaynaklar Yönetimi, Bar Yaynlar, zmir, 2008, s.} 436-437.

25

1.3.5. Kritik Olay Yöntemi

Kritik olay yönteminde de
erlendirmeci olaylar oldu
u gibi kayt altna almaktadr. Bu olaylar çalann performansna ilikin tatmin olunan veya olunmayan i davranlarn içermektedir. Zaman içerisinde, kayt altna alnan olaylar analiz edilerek, çalann performans de
erlendirilmekte ve çalana geri bildirim bu olaylar temel alnarak sa
lanmaktadr87_.

Bu yöntem, de
erlendirici kaynakl yanl de
erlemeleri azaltmak bakmndan oldukça yararldr. Öte yandan olaylarn de
erlendirici tarafndan zamannda kayt altna alnmamas, çalanlarn davranlarnn izlendi
inin ve kendisi hakknda notlar tutuldu
unu fark etmesi durumunda güvensizlik ve kuku do
urmaktadr88. Bu yöntemde di
er dikkat edilmesi gereken nokta ise, de
erlendiricinin olaylara bak açsdr. Not tutan kiinin gözlem gücü yüksek ve tarafsz bir gözle olaylar görebilme becerisinin olmas olaylarn yansz olarak ele alnmasn sa
layacaktr.

1.3.6. 360 Derece Geribildirim

Çalana ait bilgilerin anket formu aracl
yla sadece üstlerinden de
il, ayn düzeydeki çalma arkadalarndan, di
er departmanlardaki iç ve d müterilerinden toplanmasdr. Bu sistemin ana özelli
i, sürekli bir anlayla sorgulamay ve çalanlarn performanslarna ilikin veriye, iliki içerisinde bulundu
u di
er kaynaklardan ulamay amaçlamasdr89_.

Örgüt içerisinde uygulanan performans de
erlendirme sistemleri ile çalanlar performanslarna ilikin olarak amirlerinden geri bildirim almaktadrlar. Ancak bu geribildirim amirin görüü ile snrl kalmaktadr. 360 derece geribildirim yöntemi, çalana iliki içerisinde bulundu
u, di
er bir de
ile iini yerine getirirken dokundu
u ilgili di
er departmanlardan ya da i arkadalarndan performansna ilikin bilgi almasna olanak sa
lamaktadr. Bunun yan sra, çalanlar i ilikisi

87 _{BARUTÇUGL, a. g. e., 191.}

88 _{ÖRÜCÜ ve KÖSEOLU, a. g. e., s. 46.} 89 _{ARGON ve EREN, a. g. e., s. 237.}