Koçun Sorumluluklar

Koçluk programlar süresince çalann koçluktan tam anlamyla faydalanabilmesi için koç tarafndan yerine getirilmesi gereken baz sorumluluklar bulunmaktadr. Koçun kendi sorumluluklarn yerine getirmesi çalann en iyi performans düzeyine ulamasnda kilit önem tamaktadr253. Koçun sorumluluklar aa
daki gibidir254;

x Koçun çal
an
n performans
n
gelitirmesi: Çalann performansn gelitirmesini sa
layacak durumun tespit edilmesi, geliim için gerekli davranlarn tespit edilmesi ve bu davranlarn çalana kazandrlmas koçun sorumlulu
undadr. Çalannin geliim plan bu açdan koç tarafndan çerçevelendirilmekte ancak geliim plannda yer alacak alanlar çalann katlm ile tamamlanmaktadr. Bu ortaklk süreci boyunca koç, çalann geliimine ilikin geribildirimde bulunacak ve geliim sürekli olarak koç tarafndan izlenecektir255.

253 _{O'CONNOR ve LAGES, a. g. e., s. 62.}

254 _{WAGE, Helen; “Managerial Growth: "A Coaching Case Study", Emerald Group Publishing} Limited, Industrial and Commercial Training, Volume: 36, No:2, 2004, s. 73-74.

84 x Koçluu örgüte benimsetme, tan
tma ve tevik etme: Uygulanan

koçluk programlarnn örgüte tantlmas, benimsetilmesi ve bu programlara katlmn tevik edilmesi öncelikli olarak üst yönetimin sorumlulu
undadr. Örgütte yer alan destekleyici kültür ve örgüt içerisinde belirlenen politika ve prosedürler çalan geliimini her yönüyle destekleyen nitelik tamaldr256. Bu açdan bakld
nda koçun sorumlulu
u çalann görevlerini kazand
 yeni becerilerin yardmyla ve sadece koçluk sürecinde de
il genel olarak yüksek düzeyde etkinlikle yerine getirmesini sa
lamak amacyla tevik etmektir. Koç, çalann ba
msz olarak da koçluk sürecinde edindiklerini kullanmas yönünde yetitirmelidir.

x Koçun çal
an
n geliimi için uygun bir modeli temsil etmesi: Koçluk ilikisinin kurulmasndan, sürecin tamamlanmasna kadar Çalan destekleyen koç bir model olarak alnmaktadr. Koç çalann kendisini model alabilece
i niteliklere sahip olmal ve Çalan geliime tevik etmeli, örnek olacak davranlar sergilemelidir257_. Çalan için bir model olan koçun özellikle davranlar sözleriyle uyumlu olmaldr.

x Koçun zor ve karma
k görevleri basamakland
rmas
: Koç çalanlara yükledi
i görevleri zorluk derecelerine göre gruplandrmaldr. En kolaydan daha zor ve karmak görevleri orantl bir ekilde çalana aktarmaldr. Bu sayede çalan baar duygusunu tadacak ve özgüveni artacaktr258. Çalann niteliklerine uygun görevler verilebilmesi açsndan koçluk süresi boyunca çalann davranlarnn izlenmesi kilit önem tamaktadr. Verilen bir görev karsndaki davranlar analiz edilmeli, çalann bu davranna ilikin olarak bilgi alnmal ve çözümü gelitirme imkânna ilikin olarak çalan tevik edilmelidir. Çalan farkl

256 _{PAIGE, Helen; "Examining the effectiveness of Executive Coaching on Executives",} International Education Journal, Volume: 3, No: 2, July 2002., s. 66-67.

257 _{KIRKPATRICK, a. g. e., s. 81-82.}

258 _{HAWKINS, Leo; "Solution Coaching? No Problem! Part 1", Emerald Group Publishing} Limited, Industrial and Commercial Training, Volume: 35, No: 7, 2003, s. 288.

85 alternatiflere yöneltmek, konuyu farkl açlardan çok boyutlu olarak düünmesini sa
layacaktr259.

x Koçun ibirliini ön plana ç
karan bir yakla
m sergilemesi: Koçluk sürecinin her aamasnda çalan konuya dâhil edilmelidir. Çalann sorumluluk duygusunun gelimesi açsndan koç ile çalan arasndaki ibirli
i önem kazanmaktadr. Bunun yan sra ibirli
i ile çalann düüncelerine de
er verildi
i her iki taraf açsndan da görünür olacaktr. Koç çalana sahip çkmal ve koçlukta çalann düüncelerinin ibirli
indeki önemini ortaya koyan bir yaklam sergilemelidir260.

x Koçun sürekli iyiletirmeyi tevik etmesi: Koç öncelikle Çalan sürekli iyiletirme hakknda bilgilendirmeli ve sürekli iyiletirme alkanl
 kazanmas için onu tevik etmelidir. Bu ba
lamda çalann katlmyla ve örnek-olay yöntemiyle destek olmaldr. Çalande koçluk ile sa
lanan bu de
iim sürecinde, karlalan zorluklarn ksa sürede üstesinden gelebilmek için kazanlan yeni davranlarn koç yardmyla i alkanlklarna dönütürülmesi sa
lanmaldr261_. Böylece koçluk sürecinin sona ermesinden sonra da çalan ii ile ilgili noktalarda alternatif düünceleri ortaya koyabilecektir.

x Koçun çal
an
n davran
lar
n
deitirmesi: Performansn geliimini engelleyen davranlarn tespit edilmesi ve geliim sa
layabilmek için de
itirilmesi gerekmektedir. Koç bu konuda analiz yaparak performans etkileyen davrann de
itirilebilirli
ine karar verecektir262. Koç çalann performans engellerini do
rudan çözmeyecek aksine çalann bu engellerin farkna varmasn

259 _{WHITMORE, a. g. e., s. 153.}

260 _{REINA, Michelle L. ve REINA, Dennis S.; "Coaching for High Potentials to Become High-}

Performing Leaders", Building High-Performance People and Organizations, Volume 2, Praeger

Publishers, London, 2008, s. 177.

261 _{RIEMAN, Melissa L. ve LONGENECKER, Clinton O.; "Making Organizational Change Stick:}

Leadership Reality Checks"; Emerald Group Publishing Limited, Development and Learning in

Organizations, Vol. 21, No. 5, 2007, s. 8-9.

262 _{WALDROOP, James ve BUTLER, Timothy; "The Executive as Coach", Harvard Business} School Publishing, Harvard Business Review Reprint No: 96611, November-December 1996, s. 112.

86 sa
layarak alternatif çözümler üretmeye yönlendirecektir. Böylece çalan davranlarn daha iyi analiz edebilecek, bu davranlarn sonuçlarn de
erlendirebilecek ve farkl bir sonuca ulaabilmesi için yeni davranlar sergilemesi gerekti
ini anlayabilecektir263_{. Davran} de
iikli
inde koçun geribildirimi ayr bir öneme sahiptir. Çalann hangi davrann neden de
itirmesi gerekti
inin farkna varmas de
iikli
in balangç noktasn oluturacaktr264_.

Koç, çalandan beklenenin ne oldu
unu net bir ekilde ortaya koymaldr. Hangi admlar takip ederek sonuca ulalabilece
ine ilikin çalan sürekli olarak bilgilendirmeli ve geliimini izlemelidir. Koçluk sürecinin baars büyük ölçüde koçun sorumluluklarn yerine getirme düzeyi ile do
ru orantldr. Ancak koçluk özünde davran de
iikli
i gerektiren bir süreçtir. Dolaysyla, bu süreçte çalann kiili
i ve davran de
iikli
ine olan yatknl
 da göz önünde bulundurulmaldr.