T.C
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI
İLKÖĞRETİM OKULLARINDA GÖREVLİ OKUL
MÜDÜRLERİNİN “TAKIM LİDERLİĞİ” YETENEKLERİNİN
ÖĞRETMENLER VE MÜFETTİŞLER TARAFINDAN
DEĞERLENDİRİLMESİ
(Ankara İli Örneği)
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan Güray AKYÜZ
T.C
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI
İLKÖĞRETİM OKULLARINDA GÖREVLİ OKUL
MÜDÜRLERİNİN “TAKIM LİDERLİĞİ” YETENEKLERİNİN
ÖĞRETMENLER VE MÜFETTİŞLER TARAFINDAN
DEĞERLENDİRİLMESİ
(Ankara İli Örneği)
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan Güray AKYÜZ
Danışman
Yrd.Doç. Dr. Bahattin ERGEZER
ÖNSÖZ
Bu araştırmanın planlanmasından, raporun yazılmasına dek pek çok kişinin emeği bulunmaktadır.
Öncelikle, bana her konuda destek olan ve daima engin bilgi ve tecrübelerinden faydalandığım, araştırma boyunca göstermiş olduğu anlayış ve yardımlarından dolayı tez danışmanım Sayın Yrd.Doç. Dr. Bahattin ERGEZER’e sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
Ayrıca, araştırmanın çeşitli aşamalarında yardımlarına başvurduğum araştırma görevlileri, Feridun SEZGİN ve Türker KURT’a, araştırma boyunca yaptığı yardımlardan dolayı doktora öğrencisi Ekrem Tuğrul ŞEHİTOĞLU’na ve anketleri cevaplayan değerli öğretmenlere ve müfettişlere saygı ve şükranlarımı sunarım.
ÖZET
İLKÖĞRETİM OKULLARINDA GÖREVLİ OKUL MÜDÜRLERİNİN “TAKIM LİDERLİĞİ” YETENEKLERİNİN ÖĞRETMENLER VE MÜFETTİŞLER
TARAFINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ(Ankara İli Örneği)
AKYÜZ, Güray
Yüksek Lisans, Eğitim Yöneticiliği Ve Deneticiliği Bilim Dalı Tez Danışmanı: Yrd.Doc.Dr.Bahattin Ergezer
Haziran 2007
Bu araştırmada, ilköğretim okullarında görevli okul müdürlerinin “takım liderliği” yetenekleri ilköğretim okullarında görevli öğretmenler ve İl Milli Eğitim Müdürlüğüne Bağlı ilköğretim müfettişleri tarafından değerlendirilmiştir.
Araştırma için, Ankara ili merkez ilçelerinden random yöntemi ile seçilmiş olan İlköğretim Okulları hedeflenmiştir. Veriler araştırmacı tarafından oluşturulan anket aracılığı ile toplanmış; “SPSS 10.0 ms For Windows” paket programı kullanılarak analiz edilmiş ve yorumlanmıştır.
Yapılan analizde, okul müdürlerinin “Takım Liderliği” yetenekleri ilköğretim okullarında görevli öğretmenler ve İl Milli Eğitim Müdürlüğüne bağlı müfettişler tarafından değerlendirilmiş ve “Takım Liderliği” boyutlarından olan “Toplantı Yönetimi” ve “Katılımı Sağlayabilme” boyutlarında cinsiyete göre farklılaşma olduğu tespit edilmiştir. “Çatışmayı Yönetme”, “Takımlararası İletişimi Yönetme”, “Motivasyon Yönetimi”, “Yönlendirme” ve “Amaç ve Rolleri Oluşturabilme” boyutlarında ise cinsiyete göre farklılaşmanın olmadığı görülmüştür. Denetmen/Öğretici açısından bakıldığında ise “Çatışmayı Yönetme”, “Toplantı Yönetimi”, “Takımlararası İletişimi Yönetme”, “Motivasyon Yönetimi”, “Yönlendirme” ve “Katılımı Sağlayabilme” boyutlarında anlamlı farklılığın olduğu
görülmüştür. “Amaç ve Rolleri Oluşturabilme” boyutunda ise anlamlı bir farklılığa rastlanmamıştır. Kıdem açısından bakıldığında ise, 16-20 yıl arası kıdeme sahip ilköğretim okulu öğretmenlerinin ve İl Milli Eğitim Müdürlüğüne bağlı İlköğretim Müfettişlerinin görüşlerinin diğerlerine oranla daha olumsuz olduğu sonucuna varılmıştır.
Dört bölüm olarak yapılandırılan araştırmanın ilk bölümünde problem, amaç, önem, tanımlar, sınırlılıklar ve tanımlar yer almıştır. İkinci bölümde, konu ile ilgili kavramsal çerçeve oluşturularak yurt içi ve yurt dışında yapılan ilgili araştırmalara değinilmiştir. Üçüncü bölümde ise, yöntem, araştırmanın modeli, evren, örneklem, veri toplama araç ve teknikleri, anketin geçerlilik ve güvenirlik çalışması, verilerin toplanması, yorumlanması yer almaktadır. Dördüncü ve son bölümde ise, araştırma sonrası ulaşılan sonuçlara ve sonuçlara ilişkin öneriler yer almıştır.
ABSTRACK
EVALUATION OF THE “TEAM LEADERSHIP” ABILITIES OF THE PRINCIPALS IN PRIMARY SCHOOLS BY TEACHERS AND SCHOOL
INSPECTORS (ANKARA PROVINCE SAMPLE)
AKYÜZ, Güray
Master Degree, Department of Education Management and Supervision. Supervisor: Assistant Professor Dr.Bahattin ERGEZER
June,2007
In this research, the “team leadership” abilities of the principals in primary schools are evaluated by the teachers in primary schools and by the inspectors attached to the provincial national education directorate.
For The research, randomly chosen Primary Education Schools from Ankara were taken into account. The data was collected by means of a questionnaire prepared by the researcher and the collected data was analyzed by using “SPSS 10.0 MS for Windows” program.
In the analysis conducted, the “team leadership” abilities of the principals are evaluated by the teacher in primary schools and by the inspectors attached to the provincial national education directorate and it is determined that there is a change based on gender in “meeting management” and “providing participation”, which are two dimensions of the “team leadership”. It is seen that there is no change based on gender in “conflict management”, “orientation” and “purpose and role establishment”, which are the other dimensions of the “team leadership”.
From the standpoint of inspector-teacher, it is seen that there is a significant change in “conflict management”, “meeting management”, “interterm
communication management”, “motivation management”, “orientation” and “providing participation” dimensions.
There is no significant change in “purpose and role establishment”. From the standpoint of seniority, it is seen that the opinions of the primary school teachers and the primary education inspectors with a seniority period of 16-20 years are more negative compared to the others.
The research is composed of four chapters. The first chapter deals with aim, importance, definitions and limitations. In the second chapter, the conceptual outline of the study is explained and the related researches carried out at home and abroad were mentioned. The third chapter consists of method, of the research, sampling, data collection techniques and the validity and reliability of the questionnaire. In the last chapter, the results of the research and recommendations are presented.
İÇİNDEKİLER
JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI……….i
ÖNSÖZ………...ii ÖZET………...iii ABSTRACT………..v İÇİNDEKİLER………...vii ŞEKİLLER LİSTESİ………....x TABLOLAR LİSTESİ……….xi BÖLÜM 1……….1 GİRİŞ………1
1.1Takımların Tanımı ve Kapsamı………..5
1.2.Takımları Kullanma Nedenleri………..7
1.3.Takım ve Grup Arasındaki Farklılıklar……….8
1.3.1.Grup………...8
1.3.2.Takım……….9
1.4.Grubu Takım Yapan Özellikler………...10
1.5.Takım Üyelerinin Özellikleri………...11
1.6.Takım Türleri………...14
1.6.1.Resmi Takımlar (Biçimsel Takımlar)………..14
1.6.2.Kendi Kendini Yöneten Takımlar………16
1.7.Verimsiz Takımlarda Tipik Belirtiler ve Olası Anlamları………...16
1.8.Takım Oluşturma Basamakları………20
1.9.Lider ve Yönetici……….21
1.10.Takım Süreçleri Ve Süreç Yönetiminde Yöneticinin Görevleri………24
1.10.1.Çatışma Yönetimi………..24
1.10.1.1Takım İçi Çatışma………...26
1.10.1.2Takımlar Arası Çatışma………..28
1.10.2. Takım Çalışmasında Toplantının Yeri………..29
1.10.3.Takımlar Arası İletişim………..31
1.10.4.Takım Çalışması ve Motivasyon Yönetimi………...34
1.10.6.Takım Çalışması ve Amaçlar……….41
1.10.7.Katılım ve Takım Çalışması………..44
1.11.Problem Durumu………47 1.12.Problem Cümlesi………48 1.13.Alt Problemler………48 1.14.Araştırmanın Amacı………...49 1.15.Araştırmanın Önemi………...49 1.16.Sayıtlılar……….49 1.17.Sınırlılıklar……….50 1.18.Tanımlar……….50 BÖLÜM 2………...53 İLGİLİ ARAŞTIRMALAR………53
2.1.Takım Çalışması İle İlgili Araştırmalar………...53
BÖLÜM 3………...56
YÖNTEM………...56
3.1.Araştırma Modeli……….56
3.2.Evren ve Örneklem………..56
3.3.Veri Toplama Araç ve Teknikleri………56
3.4.Verilerin Analizi ve Yorumlanması……….58
BÖLÜM 4………...60
BULGULAR VE YORUMLAR………60
4.1.Kişisel Bilgilere İlişkin Bulgular……….60
4.2.Alt Problemlere İlişkin Bulgular………..61
4.2.1.Birinci Alt Probleme İlişkin Bulgular………..61
4.2.2.İkinci Alt Probleme İlişkin Bulgular………72
4.2.3.Üçüncü Alt Probleme İlişkin Bulgular………75
4.2.4.Dördüncü Alt Probleme İlişkin Bulgular……….79
BÖLÜM 4………...86
SONUÇ VE ÖNERİLER………86
5.1.Sonuçlar………...86
5.1.1.Kişisel Bilgilere İlişkin Sonuçlar……….86
5.2.Öneriler………88 KAYNAKLAR………...89
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil Sayfa
Şekil 1:………..14 Şekil 2:………..21
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo-1: Boyutlarda Yer Alana Maddeler, Madde Toplam Korelasyonları ve Cronbach Alpha Değerleri………..59 Tablo-2: Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Çeşitli Değişkenlere Göre Dağılımı………..60 Tablo-3:“Çatışmayı Yönetme” Alt Boyutu İle İlgili İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin ve Müfettişlerin Görüşleri………...62 Tablo-4:“Toplantı Yönetimi” Alt Boyutu İle İlgili İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin ve Müfettişlerin Görüşleri………...63 Tablo-5:“Takımlar Arası İletişimi Yönetme” Alt Boyutu İle İlgili İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin ve Müfettişlerin Görüşleri………...65 Tablo-6:“Motivasyon Yönetimi” Alt Boyutu İle İlgili İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin ve Müfettişlerin Görüşleri………...66 Tablo-7:“Takım Çalışmalarını Yönlendirme” Alt Boyutu İle İlgili İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin ve Müfettişlerin Görüşleri………...68 Tablo-8: “Amaç ve Rolleri Oluşturabilme” Alt Boyutu İle İlgili İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin ve Müfettişlerin Görüşleri………...…69 Tablo-9: “Katılımı sağlayabilme” Alt Boyutu İle İlgili İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin ve Müfettişlerin Görüşleri………...71 Tablo-10:İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin ve Müfettişlerinin Okul Müdürlerinin “Takım Liderliği” Yeteneklerine İlişkin Görüşlerinin Cinsiyete Göre t-Testi Sonuçları……….72 Tablo-11:İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin ve Müfettişlerinin Okul Müdürlerinin “Takım Liderliği” Yeteneklerine İlişkin Görüşlerinin Denetmen/Öğretici Olmalarına Göre t-Testi Sonuçları……….76 Tablo-12:İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin ve Müfettişlerinin Okul Müdürlerinin “Takım Liderliği” Yeteneklerine İlişkin Görüşlerinin Kıdeme Göre Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçları………80 Tablo-13:Kıdeme Göre Betimsel Veriler………...81
BÖLÜM I
GİRİŞ
Küreselleşme sürecinin meydana getirdiği uluslararası rekabet ortamı, sürekli değişen çevre koşulları ve bu koşulların yarattığı problemler, örgütlerin yapılarını önemli ölçüde değiştirmiştir. Günümüzde “ben” merkezli düşünce, artık yerini “biz” merkezli düşünceye bırakmış, üyeler arasında “karşılıklı bağımlılık” duygusu yaratmak, çalışanların “takım çalışması”na yatkınlık düzeyleri, takım kurma ve geliştirme örgütler için oldukça stratejik bir önem kazanmıştır.
Yönetim hayatının vazgeçilmez unsurları haline gelen takımlar, örgütlerin de en önemli parçaları olmaya başlamışlardır. Bir kişi bir işi tek başına yaptığında daha fazla zaman ve emek harcadığı halde, takım içerisinde daha az zamanda çok fazla işler yapılabilmektedir. Takım çalışmaları ile bireysel iş performansı takım performansına çevrilerek sinerji oluşmaktadır (Brestrich, 2000 : 111) .
Kaldırım (2003: 2)’ın Maddux (1999:25)’ten aktardığına göre, birçok insan ve özellikle yöneticiler, takımların öneminin farkındadırlar. Ancak süregelen alışkanlıklar, zamanın kısıtlı olması ve yanlış varsayımlar, onların takımların sağladığı fırsatlardan yararlanmalarını engellemektedir. Çok yönlü yeteneklerin, deneyimlerin ve kararların gerçek-zaman bileşimini gerektiren durumlarda, bir takım kaçınılmaz olarak belirli iş rolleri ve sorumlulukları çerçevesinde bir araya gelip hareket eden bireyler topluluğundan daha iyi sonuçlar elde ederler.
Takım belirli bir hedefi gerçekleştirmek üzere etkileşim halinde bulunan ve kendi çalışmasını koordine eden iki veya daha fazla insandan oluşan bir birim şeklinde tanımlanabilir. Bu tanımın üç unsuru bulunmaktadır. Birincisi, bir takımın varlığından söz edebilmek için en az iki veya daha fazla sayıda insana ihtiyaç vardır. Takımı niteleyen unsurların ikincisi, takımı oluşturan bireyler arasındaki düzenli etkileşimin varlığıdır. Etkileşim halinde bulunmayan insan toplulukları bir takım
oluşturamazlar. Bir takımın oluşması için gerekli üçüncü ve sonuncu unsur ise, takımdaki bireylerin bir performans hedefini paylaşmış olmaları gerekir (Şimşek, 2002 : 385) .
Başarılı takım çalışmasının ortaya konması için takımın amaçları ve görevleri açık olarak belirlenmelidir. Belirlenen amaç ve görevler iş görenlerce kabul edilmelidir. Takımın başarılı olması için iş görenler arasında formal iletişimin yanı sıra informal iletişime de yer verilmelidir. Takımda yer alan iş görenlerin her biri görüşlerini rahatlıkla belirtmeli ve karar alma süreçlerinde ya da kararı uygulamada etken durumda olmalıdır. Ayrıca birbirlerine saygı duymalı, birbirlerini dinlemeli ve kararları ortak almalıdır (Doğan, 2002 : 59) .
Takımlar kolay kolay oluşturulamazlar. Takımları oluştururken belli bir zamana ihtiyaç vardır. Organizasyonlarda iyi işleyen ve organize edilmiş birçok takımın oluşturulması gerekmektedir. Okullarda takımlar yalnızca öğretmenlerden ve yöneticilerden oluşur diye hiçbir kural olmayıp, aksine takım oluşturmada özellikle katılımın çokluğu ve çeşitliliği önem arz etmektedir. Takımların bir görevi de en iyiyi başarabilecek fonksiyonel üyelerden oluşmasıdır (Cafoğlu, 1996: 80) .
Takımda yer alan kişilerin bağlı bulundukları örgüte gönüllü yardımları söz konusudur. Bunlar (Doğan, 2002 : 60, 61) :
• Örgütlerde görülen işletme körlüğünü aşmanın en etkili yolu, takım çalışmasıdır. Takımlar sistemde görülen aksaklıkları fark eder.
• Takım çalışması, iş görenlerin teknik bilgilerini geliştirir. İş görenin işini daha iyi anlamasına ve olaylara bütünsel bakmasına yardımcı olur.
• Takım çalışması iş görenlerin sorun çözme yeteneklerini ve iletişim kurma alışkanlıklarını geliştirir.
• İş görenlerin yaratıcılığını arttırır ve bu konuda teşvik eder.
• İş görenler arasında takım ruhunu yerleştirir. Kişisel ilişkileri ve iletişimi kuvvetlendirir.
• Takım çalışması ekonomik analize önem verir. Takım çalışması yönetme ve karara katılımı geliştirir.
• Takım çalışması, iş görenlerin işlerini sevmelerine, başkaları ile gurur duymalarına yardımcı olur.
Takım çalışması yönetiminde amaç, takım eylemlerini aşağıdaki özelliklerini dikkate alacak bir tarzda yönetmek olmalıdır (Varney, 1989 : 3,4) :
1. Verimlilik amaçları, takım üyeleri tarafından başarılır; ve bununla birlikte takımın ortak amaçlarına ulaşılır.
2. Takım üyeleri yüksek düzeyde doyum ve bağlılık geliştirirler; ve yapılması gereken işleri başarmak için ihtiyaç duyulan enerjiye sahiptirler.
3. Takım üyelerinin yetenek, beceri ve kaynaklarının tamamından yararlanılır.
Takım kurmanın temelindeki düşünce bir grubun performansının yapısına ve işleyişine olduğu kadar üyelerin kişiliklerine de bağlı olmasıdır. Eğer bir takım ya da grup iyi işlemiyorsa onun statü, rol, güç, iletişim ve zevk yapıları incelenmelidir. Hangi rollerin yapılıp yapılmadığına ve kararların nasıl alındığı gözden geçirilmelidir ( Çetin, 1998: 1) .
Takımların beklentileri karşılayamamasının nedenlerinden birisi, kendilerine ihtiyaç duyulmadığı zamanlarda kullanılmaları; yani, bireylerin daha etkin olarak yerine getirebilecekleri işlerin yanlış biçimde takımlara havale edilmesidir. Bu problem fazla zorluk çekilmeden çözülmüştür. Çok daha kritik ve sorun çıkaran yön ise, stratejik hedeflerle bağlantılı olan ana organizasyon görevlerini yerine getirmekle görevlendirilmiş takımların yazgısıdır. Bir yandan kaliteyi iyileştirmeye veya korumaya ve maliyetleri düşürmeye çalışırken, öbür yandan artık yaygın biçimde görülmekte olan iş süreçlerini hızlandırmaya yönelik stratejik baskılar, fonksiyonel departmanlar arasında pek çok organizasyon açısından yeni bir olgu olan bir karşılıklı bağımlılık biçimi yaratmıştır (Donnellon, 1996: 13) .
Takım çalışmasının bütün personeli içine alacak şekilde başlatılması öğretim, yardımcı ve yönetici personel arasındaki duvarları ortadan kaldırıp daha iyi bir çalışma ortamının kurulmasını sağlayacaktır. Problem çözme ve karar verme sistemlerinin organizasyondaki bütün seviyelerde takım çalışması ile birlikte uygulanması eğitim kurumlarının başarısı için önemli adımları oluşturacaktır (Cafoğlu, 1996: 66) .
Örgütte çeşitli takımların etkililiğinin gelişmesi; takımın amaçlarının geliştirilmesi ve öncelik sırasına konulmasına, takım üyelerinin rol beklentilerinin ve sorumluluklarının açıklığa kavuşturulmasına, takım üyelerinin aynı düzeyler arası ilişkilerin geliştirilmesine, problem çözme, karar alma, kaynak kullanımı ya da planlama etkinliklerinin kullanımında etkililiğe, çatışmanın azaltılmasına, örgüt ikliminin geliştirilmesine, takımın özelliğinin örgütün toplam fonksiyonu içindeki rolünün daha iyi anlaşılmasına, örgütte diğer iş grupları ile çalışma yeteneğinin geliştirilmesine ve grup üyeleri arasında karşılıklı destek duygularına bağlıdır (Çetin, 1998: 2,3) .
Kurum çalışanlarına takım çalışması ve problem çözme konularında sık sık eğitim verilmelidir. Takım üyeleri bir arada çalışmayı öğrenmelidirler. Takımlar farklı kişiliklerde, düşüncelerde, zayıflıkta, isteklilik düzeyinde ve beklentiler içindeki bireylerden oluşur. Birçok başka alanlarda olduğu gibi, eğitimde de takım çalışmasının kendiliğinden oluşabileceği sanılır; ancak takım çalışması kendiliğinden oluşmaz. Aynı program üzerinde çalışmaya başlayan bir grup insana kolayca takım adı verildiği görülmektedir; bu tür örneklerde genellikle takımın yalnızca liderinin rolü tanımlanmış; bu da çoğunlukla takımın tek yapısı olarak kabul edilmiştir. Oysa takımlar bireyler gibidir; beslenmeleri ve izlenmeleri gereklidir; iyi işlev görmeleri ve en iyiyi üretebilmeleri ancak böyle sağlanabilir. Takımların sağladıkları katkı ve elde ettikleri başarıların tanınma ve takdir edilmesi de çok önemlidir (Ensari, 1999 : 102) .
1990’lı yılların başından itibaren ekonomik ve sosyal çevrenin uğradığı değişim, işletmelerin yapısında ve yönetim stratejilerinde de önemli değişikliklere yol açmıştır. Bu değişiklikler içerisinde yer alan takım çalışması uygulamaları işletmelerin temel gereksinimleri arasında yer almaya başlamıştır. Bugün başarılı olan birçok işletme söz birliği etmişçesine, rekabet üstünlüğünü sağlamak için takım çalışması uygulamalarının gerekliliği üzerinde vurgu yapmaktadır. Tüm bu gelişmeler, takımların uygulamada hızla yaygınlaşmasına ve yönetim tarafından desteklenmesi kaçınılmaz bir felsefe ve uygulama olarak ortaya çıkmasına neden olmuştur (Özler ve Koparan, 2007) .
Takım bir grup insandan meydana gelmiş olmasına rağmen, her bir araya gelmiş insan grubu takım olarak adlandırılamaz. Bir grubun takım olması için onların ortak bir hedefi başarmak için bir araya gelmiş olmaları, ortak bir vizyonlarının olması, misyonlarının belirlenmiş olması gereklidir (Brestrich, 2000: 112) .
Birçok kişi ya da örgütün, takımı grupla aynı biçimde algılamasına ve bu iki olgunun benzerlik göstermesine karşın, takım ve grup farklı olgulardır. Gruplar mevcut organizasyonel yapı içerisinde biçimsel olmayan ya da biçimsel olarak koordine edilmiş, bireysel çabalar üzerine oturmaktadır. Diğer yandan takımlar ise, biçimsel olarak doğrudan örgüt tarafından oluşturulan, takımı hedeflerine ve amaçlarına ulaştıracak, işbirliğine dayalı çıktılar yaratmayı amaçlayan bireysel çabalara bağlı olmaktadır (Ergün, 2001: 1) .
İdeal bir takımda olması gereken niteliklerle ilgili olarak, İşsever ve Arkadaşları (2001) şu noktalardan bahsetmişlerdir:
• Güven : İnsanların fikirlerini korkmadan serbestçe söyleyebilmeleri gerekir. Takımdaki üyelerin alaya alınmaktan veya zarar görmekten çekinmeyeceği bir ortamın hazırlanması şarttır.
• Destek : Takımdaki üyelerin gizli gündemleri ortaya koyduktan sonra birbirine destek olması ve birbirinden yardım alması istenmelidir.
• İletişim : Takımdaki herkes karşılıklı olarak haberleşebilmeli ve duygularını açıklamalıdır.
• Takımın Hedefleri : Takımdaki üyeler belirli bir hedef için çalışır. Takımda çalışanların başlangıçtaki değişik görüşleri, aynı hedef doğrultusunda değişir. Baştaki bu değişik görüşler açıkça belirtilmelidir.
• Çatışmaların Çözümlenmesi : Çatışmaları bastırmaya veya yokmuş gibi göstermeye uğraşmamalı, aksine açıkça tartışarak çözüm getirilmelidir.
• Üyelerin Kullanılması : Takımdaki üyelerin bireysel yeteneklerinden, bilgi ve tecrübelerinden en üst düzeyde yararlanılmalıdır.
• Kontrol : Takımdaki herkes, ilgili iletişim ve kontrollerin yapılmasından sorumludur. Takımın bütün çalışmaları göz önünde olmalı ve iletişim sağlanmalıdır.
• Çalışma Ortamı : Çalışma ortamı herkese açık ve takım üyelerinin saygınlık kazandığı bir ortam olmalıdır.
Eğitim kurumlarında yönetici desteğiyle birbirlerinin alanlarını da kapsayan akademik ve destek personelden oluşan karma takımlar oluşturulmalıdır. Takımların uzun-kısa, geçici-kalıcı olmaları ise aldıkları görevle bağlantılı olmalıdır. Geçici takımlar özel projelerin tamamlanması için kurulurken, kalıcı takımlar verilen bir örgütsel alandaki sorumlulukları yerine getirmek için oluşturulurlar (Çetin, 2001: 35)
Özler ve Koparan (2007)’ nin, Katzenbach ve Diğerlerin (1998:23)’den aktardığına göre takımlara dört açıdan gereksinim duyulmaktadır. Bunlar:
• Takımlar, takımdaki herhangi bir bireyin beceri ve deneyimlerinden daha üstün tamamlayıcı beceri ve yetenekleri bir araya getirmektedir. Becerilerin ve işin nasıl yapılacağı konusundaki bilginin geniş bir tabanda birleşmesi; takımların yenilenme, kalite ve müşteri hizmetleri gibi çok yönlü zorluklarla daha kolay baş edebilmelerini sağlamaktadır.
• Takımlar, kesin hedef ve yaklaşımları beraberce geliştirmek suretiyle, gerçek zaman çözümünü ve inisiyatifi destekleyerek iletişim sağlamaktadırlar.
Takımlar değişen olaylar ve taleplere karşı duyarlı yani esnek oldukları için yeni bilgi ve değişimlere; daha çabuk, daha doğru, daha hızlı ve etkili olarak uyarlanabilmektedirler.
• Takımlar, işin ekonomik ve yönetsel yönlerini geliştiren eşsiz bir sosyal boyut yaratmaktadırlar.
• Takımların performansları onlar için bir eğlence haline gelebilmektedir. Takım başarısı üyelerin motivasyonunu ve bağlılıklarını artırmaktadır.
1.2.Takımları Kullanma Nedenleri
Çetin (1998: 35,36)’in Robbins (1994: 452)’den aktardığına göre takımların son günlerdeki artan popülerliğinin sebepleri şunlardır:
• Grup üyeleri arasında sadakat ve güven duygusunun artmasını sağlar. Grup üyeleri birbirlerinden çok şey bekler ve talep ederler. Böylece, birlikte çalışmayı kolaylaştırırlar ve üyelerin moralini artırırlar. Böylece takım normlarını, üyeleri daha iyi olmaya teşvik ettiğini ve aynı zamanda işten alınan tatminin artmasını sağlayan bir atmosfer yarattığını anlıyoruz.
• Yönetimin stratejik düşünmesine olanak sağlar. Takımların, özellikle kendi kendilerini yöneten takımların kullanılması yöneticilerin daha stratejik planlama yapmasına olanak sağlar. İşler bireylere göre tasarlandığında, yöneticiler sık sık elemanlarını denetlemekle ve anlaşmazlıkları önlemekle aşırı zaman harcarlar. Daha fazla stratejik düşünmeye fırsatları olmaz. Çalışma takımları oluşturmak yöneticilere enerjilerini uzun vadeli planlama imkanı gibi daha önemli konulara yönlendirilmelerini sağlar.
• Kararları hızlandırır. Karar verme olayını takım düzeyine indirgemek daha hızlı kararlar için organizasyona müthiş esneklik sağlar. Takım üyeleri genellikle işle ilgili problemleri hakkında yöneticilerden daha çok bilgi sahibi olurlar. Üstelik, bu problemlere daha yakın olurlar. Sonuç olarak, kararlar takımlar varolduğu zaman, işlerin bireylere göre tasarlanmış halinden daha çabuk verilir.
• İşgücü çeşitliliğinin olmasını kolaylaştırır. İki el genellikle bir elden daha üstündür. Takımlar değişik geçmişlere ve tecrübelere sahip homojen grupların görmediği şeyleri görürler. Bu nedenle farklı takımların kullanılışı, bireylerin kararları kendilerinin vermesiyle oluşacak sonuçlara göre daha yenilikçi fikirlerin ve daha iyi kararların oluşmasıyla sonuçlanabilir.
• Performans artırır. Sonuç olarak bütün bu yukarıdaki faktörler takım performansını yalnız çalışan bireylere göre daha çok artırır. Çok çeşitli organizasyonlar, takımların daha geleneksel, bireye odaklanmış iş modellerine göre boş işleri ve bürokratik engelleri yok etmeyi, gelişmeler için fikirler geliştirmeyi ve her kişinin saat başına düşen iş çıktısını artırmayı sağlar.
1.3.Takım ve Grup Arasındaki Farklılıklar
Genel olarak grup ve takım kavramları arasında çok fazla ayrımın yapılmadığı ve bu kavramların birbirleri yerine kullanıldığı bilinmektedir. Fakat Maddux’a göre grup, özel amaçları geliştirme işinde başarısız ve etkisiz olmaktadır. Takımda ise aynı hedefe birleşmiş, birbirleriyle bağımlı, dürüst, gerçekçi ve açık insanların bir araya gelmesi grup ile farklılığı ortaya çıkarabilmektedir. Takım çalışmaları sonucunda oluşan çıktı sinerjiktir. Yani her bir ferdin maksimum katkısı sonucunda toplam enerjileri elde edilebilmekte ve başarılar esas amacın hedeflerini de aşmaktadır. Bu bağlamda grup ile takım arasındaki fark şu şekilde ifade edilmektedir (Cafoğlu, 1996 : 70, 71) :
1.3.1.Grup
• Fertler kendilerinin yalnızca idari amaçlar ile getirildiğini düşünür ve bazı zamanlarda birbirlerine karşı çalışabilirler.
• Grup hedefi yeteri kadar planlanmadığı için kişiler kendileri üzerinde yoğunlaşır ve o iş için kiralanmış (çalışan) gibi davranırlar.
• Gruptaki üyelerin bir işin en iyi şekilde nasıl yapılacağı konusunda fikirleri alınmamıştır. Onlara ne yapacakları söylenir.
• Üyeler diğer üyelere güvenmezler. Çünkü onların rollerini bilmez ve anlamazlar. Düşünceye karşı olmak, bölücü ya da destekçi olmayan bir yapıda algılanır.
• Üyeler ne söyleyecekleri konusunda çok tedbirlidirler. Bu yüzden gerçeği anlamak mümkün olamamaktadır. Karşılıklı oyunlar oynanır.
• Üyeler çok iyi eğitim alabilirler ancak bu üyelerin diğer grup üyeleri ve yöneticiler tarafından bilgilerini işe dönüştürebilmeleri sınırlandırılır.
• Üyeler kendilerini nasıl çözeceklerini bilmedikleri durumların içinde bulabilirler ve yöneticiler bir hata oluşuncaya kadar müdahale etmeyebilirler. • Üyeler grubu etkileyen kararlara katılabilir veya katılmayabilirler. Uygunluk
pozitif sonuçtan daha önemlidir.
1.3.2.Takım
• Üyeler birbirlerine bağımlı olduklarının farkındadırlar. Ferdi ve grup amaçlarına en iyi şekilde karşılıklı destekle ulaşabileceklerini bilirler.
• Üyeler sahiplenme duygusuna sahiptirler ve hedefin oluşması için kendilerini yükümlü sayarlar.
• Takımda fertler kendi özel yetenek ve bilgilerini takım amaçları için kullanarak organizasyonun başarısına katkıda bulunurlar.
• Üyeler güven ortamında çalışırlar, düşünce ve fikirlerini karşı oldukları konularda söyleyebilmeleri için cesaretlendirilirler.
• Üyeler açık ve dürüst bir iletişim sergilerler ve birbirlerinin bakış açılarını anlamak için çaba sarfederler.
• Üyeler beceri geliştirmeye teşvik edilirler ve bu becerileri işe uygulamaları için cesaretlendirilirler. Sürekli takımın desteğini alırlar.
• Üyeler çelişkiyi insan etkileşiminde normal bir yön olarak görür ve bu durumu yaratıcılık ve yeni düşünceler için fırsat olarak görürler ve çelişkiyi yapıcı olarak ve hızlı bir biçimde çözmek için çalışırlar.
• Üyeler takımı etkileyecek kararlara katılırlar fakat takımın karar veremediği acil durumlarda son kararı liderin vermesi gerektiğini bilirler. Hedef pozitif sonuçtur uygunluk değil.
Grup düşüncesi kavramı, işe yönelme boyutunu etkileyen olgulardan biridir. Uzun zaman bir arada bulunan, aşırı homojen takımlarda grup düşüncesi oluşabilir. Grup düşüncesi, bir takımda herkesin üretilen ilk fikre odaklaşması ve alternatiflerin analizlerini yapmaktansa bu tek fikir üstünde durulması takımın geniş bir çerçeve ile olayları incelememesi anlamına gelmektedir (Sümter, 2003: 64). Takım ise, bir insan grubudur ama her insan grubu bir takım değildir. Takım birbirine bağlı toplu çalışan, ortak bir amaca yönelmiş ve yüksek kalitede sonuçlar üreten insan topluluğudur (Dengiz, 2000: 30).
1.4.Grubu Takım Yapan Özellikler
Ensari (1999: 102, 105) bir örgütte takımların varlığından söz edebilmek için takımlarda aşağıdaki şu özelliklerin bulunması gerektiğini belirtmiştir:
• Takımın amacı,
• Liderlik ve takımdaki üyelerin rolleri, • Takım üyelerinin birbirine bağlılığı, • Takımın iklimi,
• Takımın kültürü.
Takımın amacı: Bir takımın etkin olarak çalışabilmesi ve etkinliğini koruyabilmesinde, amaçların belirlenmesi son derece önem taşımaktadır. Bunun yanı sıra belirlenen bu amaçların sürekli olarak gözden geçirilmesinin gerekliliği de en az amaçların belirlenmesi kadar önem taşır.
Takım üyelerinin rolleri ve liderlik: Tüm takımlarda liderlik rolü de dahil olmak üzere her üye için bir rol ya da görev verilmesi gereklidir. Takım liderinin
görevi; takım görevini etkinlik ve başarı ile tamamlaması için örgütleyici bir rol oynamaktadır.
Takım bağlılığı: Takım bağlılığı, amaçların takım üyelerince daha fazla benimsenmesi, diğer üyelere daha saygılı davranılması, grupta ciddiyetin korunması gibi noktaları vurgular.
Takım iklimi: Bu özellik takımda sürdürülen arkadaşlığı ve samimiyeti vurgular. Örgütsel takımlar, üyelerinin konu ya da sorunlarla ilgili gerçek duygularını söyleyebilecekleri bir ortama sahip olmalıdırlar.
Takım kültürü: Bu özellik, her takımın kendine özgü bir kültürü olduğunu ifade eder. Takım kültürünün en önemli öğeleri, takım amaçlarının açık olma derecesi, bu amaçlara yönelen takım üyelerinin amacı benimseme düzeyi ve takım üyelerinin belirlediği standart ve normlar olarak sayılabilir
1.5.Takım Üyelerinin Özellikleri
Başarılı takımların oluşmasında takım liderlerinin özellikleri kadar üyelerinin beceri ve tecrübeleri de önemli rol oynamaktadır. Eğer takım üyeleri tecrübesiz ise takımın tam olarak oluşması uzun zaman alabilir. Çünkü takımdaki her bir üye takıma uyum sağlayıp aynı performansı gösteremez. Fakat her insanın farklı yapıda olması kabul edilse de yine de takım üyelerinin şu becerilere sahip olması gerekir (Cafoğlu, 1996 : 77) :
• Tartışma başlatabilme,
• Düşünce ve bilgileri araştırabilme,
• Amaçlara erişebilme için öneri getirebilme, • Fikirler üzerinde ayrıntılı ve açık olabilme, • Özetleyebilme,
• Sahiplenme,
• Çözüm farklılıklarında yaratıcı olma ve uzlaşma,
• Zor konulara doğru çalışma ve takım içerisinde hareketliliği en üst düzeye ulaştırma,
• Grubun hislerini açıklama ve diğerlerinin etkilerini kontrol etme, • Standartlar üzerinde anlaşmak için grupla beraber hareket etme, • Bilgi ve dokümanları referans olarak kullanma,
• Şikayet ve övmelerin her ikisini de kabul edebilme.
Takımlar, o anki ve gelecekteki organizasyonel gereksinmelere çözüm değildir. Her problemi çözemeyebilir, her grubun sonuçlarını arttırmayabilir. Daha fazlası, yanlış uygulandığında lüzumsuz ve bölücü olabilirler. Buna rağmen, takımlar; genellikle diğer gruplardan ve bireylerden daha yüksek performans gösterirler (Çetin, 1998 :2) .
Her çalışma mutlaka takım çalışmasını gerektirmeyebilir ve takım üyelerinin o iş için çok iyi seçilmiş olması gereklidir. Bu yüzden takımların başarılı bir şekilde çalışabilmesi için daha işin başında çok iyi analizler yapılmalı ve bir araya gelecek kişiler dikkatle seçilmelidir. Takımların oluşmasından sonra da dikkat edilecek birçok hususlar ve bu takımları etkileyen birçok unsurlar vardır. Bunlar takım içinden ya da takım dışından, örgüt içinden ya da örgüt dışından olabilir. İşte bu iç ve dış öğeler, takımların performansını etkilemektedir. Takımların verimliliğini doğrudan etkileyen bu iç ve dış öğeler kontrol altına alınabildiği oranda takımların verimliliği artacaktır. Örgüt içinde takımların çalışmasını etkileyen anahtar kavramlar örgüt kültürü, takımlar için belirlenmiş vizyon ve misyonun açıklığı, başarılı performans için güçlendirme, kaynak uygunluğu, fiziki çevre, iletişim yolları ve sosyal çevredir (Brestrich, 2000: 112) .
Takım kurmanın temelindeki düşünce bir grubun performansının yapısına ve işleyişine olduğu kadar üyelerin kişiliklerine de bağlı olmasıdır. Eğer bir takım ya da grup iyi işlemiyorsa onun statü, rol, güç, iletişim ve zevk yapıları incelenmelidir.
Hangi rollerin yapılıp yapılmadığını ve kararların nasıl alındığı gözden geçirilmelidir (Çetin, 1998 :1) .
Başarılı takım çalışmasının ortaya konması için takımın amaçları ve görevleri açık olarak belirlenmelidir. Belirlenen amaç ve görevler iş görenlerce kabul edilmelidir. Takımın başarılı olması için iş görenler arasında formal iletişimin yanı sıra informal iletişime de yer verilmelidir. Takımda yer alan iş görenlerin her biri görüşlerini rahatlıkla belirtmeli ve karar alma süreçlerinde ya da kararı uygulamada etken durumda olmalıdır. Ayrıca birbirlerine saygı duymalı, birbirlerini dinlemeli ve kararları ortak almalıdır (Doğan, 2002 : 59) .
Birçok insanın takımlara neden ihtiyatlı yaklaştığına çok dikkat edilmelidir. Takımlar, karşılıklı ve kişisel güvenirliliğin bir bileşkesini talep eder. Takımlar ayrıca birlikte çok zaman geçirmeyi gerektirir. Takım üyeleri ortak performans sözünde birbirlerine güvenirler. Takım disiplini ise gerçekten uygulandığında üyelerin isteksizliği takım performansına dönüştürülebilir (Çetin, 1998: 2) .
Takımların beklentileri karşılayamamasının nedenlerinden birisi, kendilerine ihtiyaç duyulmadığı zamanlarda kullanılmaları; yani, bireylerin daha etkin olarak yerine getirebilecekleri işlerin yanlış biçimde takımlara havale edilmesidir. Bu problem fazla zorluk çekilmeden çözülmüştür. Çok daha kritik ve sorun çıkaran yön ise, stratejik hedeflerle bağlantılı olan ana organizasyon görevlerini yerine getirmekle görevlendirilmiş takımların yazgısıdır. Bir yandan kaliteyi iyileştirmeye veya korumaya ve maliyetleri düşürmeye çalışırken, öbür yandan artık yaygın biçimde görülmekte olan iş süreçlerini hızlandırmaya yönelik stratejik baskılar, fonksiyonel departmanlar arasında pek çok organizasyon açısından yeni bir olgu olan bir karşılıklı bağımlılık biçimi yaratmıştır (Donnellon, 1996: 13) .
1.6.TAKIM TÜRLERİ
Örgütlerde pek çok takım türü bulunabilir. Takımları sınıflandırmanın en kolay yolu; örgütün biçimsel yapısının bir parçası şeklinde ortaya çıkan takımlar ile
işgören katılımını arttırmak için oluşturulan takımlar şeklindeki sınıflama ikilisidir (Şimşek, 2002: 387) .
TAKIM TÜRLERİ
Resmi Takımlar Kendi kendini yöneten takımlar -Dikey takımlar
-Yatay takımlar -Özel amaçlı takımlar
Şekil 1: Takım Türleri
1.6.1.Resmi Takımlar (Biçimsel Takımlar)
Biçimsel takımlar, biçimsel örgüt yapısının bir bölümüdürler ve örgüt tarafından oluşturulurlar. Yaygın olan iki resmi takım tipi dikey ve yataydır ki, bunlar tipik olarak dikey ve yatay yapısal ilişki gösterir. Resmi takımların bir üçüncü tipi de özel amaçlı takımlardır (Argıç, 2002 : 15) .
Dikey Takımlar
Yönetici ve alt kademelerinden oluşturulmaktadır. Fonksiyonel ya da emir komuta takımı olarak da ele alınabilir (Çetin, 1998 : 43) .Tipik bir dikey takım, bir örgütteki bir departmanı kapsar (Şimşek, 2002: 388) .
Yatay Takımlar
Yatay takım, aynı hiyerarşik düzeyde bulunan fakat farklı uzmanlık alanlarında çalışan bireylerin bir araya gelmesiyle oluşan bir takım şeklinde
tanımlanabilir. Yatay takımlar, muhtelif departmanlardan seçilen üyelerden oluşturularak kendilerine spesifik bir görev verilen ve görev tamamlandıktan sonra dağılan görev grupları niteliğindeki takımlardır. Yatay takımlar yaygın olarak görev takımları ve komiteler olmak üzere ikiye ayrılırlar. Görev takımları, belirlenmiş bir amaç ya da çözümlenecek bir problem için, ilgili bölümlerden ya da birimlerden seçilen, amaçlara ulaşma ve problemleri çözebilme konusunda gerekli becerilere sahip bireylerden oluşan, birbirleriyle etkileşen ve iletişimde bulunarak koordineli bir şekilde çalışan, amaca ulaştıktan sonra dağılan geçici bir takımdır (Argıç, 2002 : 15). Komite ise uzun süreli ve daimi bir organizasyonel yapıdır. Komiteye üyelik için kişisel uzmanlıktan çok kişinin statü ve pozisyonu önemlidir (Çetin, 1998 : 44) .
Örgütlerin yatay yapılarının birer parçası olarak ortaya çıkan görev grupları ile komiteler çeşitli avantajlar sağlarlar. Söz konusu avantajları Şimşek (2002 : 388,389) şu şekilde sıralamıştır:
• Örgüt üyelerine, aralarında bilgi alışverişinde bulunma olanağı sağlarlar. • Temsil edilen örgüt birimlerinin uyumlaştırılması için öneriler geliştirirler. • Mevcut örgütsel sorunların çözümü için yeni düşünceler ve çözüm yolları
geliştirirler.
• Yeni örgütsel politika ve uygulamaların geliştirilmesine katkıda bulunurlar.
Özel Amaçlı Takımlar
Özel amaçlı takımlar, resmi organizasyon yapısının haricinde itina ve yaratıcılıkla çalışırlar. Resmi takımlar görevlerini tam anlamıyla yerine getirmek için iyi bir şekilde yönetilmelidirler. Bir yöneticinin sahip olması gereken önemli bir özellik ise takım toplantılarında idare etme yeteneğine sahip olmasıdır (Çetin, 1998 : 44) .
Sümter (2003:19)’in Molleman (2000)’den aktardığına göre kendi kendini yöneten takımlar, üyelerin birbirlerini karşılıklı olarak sorumlu tuttukları, nasıl, ne zaman, niçin ve kiminle çalışacaklarını kendileri belirleyen, diğer bir deyişle, bir yöneticinin doğrudan yönlendirmesi olmaksızın kendi işlerinden sorumlu olan takımlardır.Yönetim ile işbirliği içinde kendi amaçlarını kendileri belirler ve takım bu amaçları nasıl meydana getireceğini, işlerin nasıl başarılacağını planlar (Argıç, 2002 : 19) .
Takımlar aracılığıyla çalışanların katılımı; sonuçta birey, takım ve örgüt performansını iyileştirme amacını güden ve düşük düzeydeki işçilerin kararlara katılımlarını ve görevleri üzerindeki denetimlerini arttırmak üzere planlanır (Şimşek, 2002 : 389) . Yüksek ve düşük seviyeli çalışanların bir araya getirilmesiyle yapılan takım çalışmasında düşük seviyeli çalışanların karar verme ve iş yönetme performanslarının arttırılmasını sağlar. Çalışanların katılımı, bilgi alışverişi ve işin iyileştirilmesi konusunda karşılıklı öneri sunmayla oluşturulur (Çetin, 1998: 44) . Kurt (2001: 13)’un Rao (1996: 480)’den aktardığına göre, kendini yöneten takım, işin tam olarak sınırları belirlenmiş ve tanımlanmış belirli bir kısmın yöneten, belirlenen bu kısmın veya prosesin tüm sorumluluklarını ve görevlerini paylaşan, işin gerekleri için tam olarak yetkilendirilmiş çalışanlardan oluşan bir takımdır .
1.7.Verimsiz Takımlarda Tipik Belirtiler ve Olası Anlamları
Barelson ve Steiner verimsiz takım çalışmasının belirtilerinin anlaşılmasına yönelik olarak “tipik verimsiz takım belirtileri ve bunların olası anlamlarını” ortaya çıkarmışlardır. Bunları şu şekilde özetlemişlerdir (Aktaran: Varney, 1989):
Tedbirli ve sakınmacı iletişim
Üyeler alay edilme, cezalandırılma gibi bir tepkiyle karşı karşıya kalmaktan çekindiklerinde ya hiçbir şey söylemezler ya da söylemek istediklerini saklarlar;
“belki”, “olabilir” ya da “bu sadece varsayım” gibi savunmacı sözlerden yararlanırlar.
Anlaşamazlık Eksikliği
Takım üyeleri arasında çok az anlaşamazlık olduğunda ya da hiç olmadığında üyeler gerçek hislerini ve fikirlerini paylaşma konusunda isteksiz davranabilirler. Üyeler arasında sağlıklı bir farklılığın yaşanması gereklidir.
Bilgi Paylaşımındaki Başarısızlık
Takımdaki üyeler tartışmaların belirli noktalarında daha önceden kazanılmış tecrübeleri değerlendirebilmeli, hatta sorunun nasıl çözülebileceğini bilebilmelidirler. Takımdaki diğer üyelerle geçmiş deneyimlerini paylaşmayan insanlar zayıf takım çalışmasının bir nedenini oluştururlar.
Eleştiriye Güvenme
Eleştiri, takımdaki diğer üyelerin eksikliğini ortaya koyduğu zaman bir cezalandırma biçimi olur. Bu durum üyelerin öneri sunumunu ve fikirlerini diğer üyelerle paylaşımını kısıtlayabilir. Eleştiri, birlikte çalışılmadığı zaman yapılmalıdır.
Bireysel Geri Beslemenin Eksikliği
Takımın etkili çalışabilmesi için üyelerine yapıcı geri beslemeler sunabilmelidir. Zayıf bir takımda geri besleme çok azdır ve genellikle negatiftir.
Zayıf Toplantılar
Toplantılar, takım çalışmasının ölçülebilmesi açısından mükemmel bir barometre görevi görür. Aşağıda belirtilmiş durumlardan herhangi birinin saptanması, o takımın verimli çalışmadığını gösterir:
• Gündemsiz toplantı veya gündemin açık olmaması.
• Toplantıların sıkıcı olması ya da katılım şevkinin düşüklüğü. • Uzun ve zayıf yapılandırılmış toplantılar.
• Kararlara ulaşmadaki başarısızlıklar.
• Tartışmalarda bir ya da iki insanın baskın olması. • İnsanların susturulması.
Açık Olmayan Amaçlar
Etkili bir takımda, üyeler takımın amacının ne olduğunu sorduğu zaman, takımın amaçlarının örgütün bütününün amaçlarına nasıl uyum sağladığı kesin olarak açıklanabilmelidir. Ayrıca takım üyeleri takımın amaçları kadar kendi amaçlarını da açıklayabilmelidirler.
Düşük Bağlılık
Hedefler takım üyelerine dikte ettirildiğinde, hedeflere bağlılık seviyesi düşük olabilir.
Gerçekçi Olmayan Hedefler
Etkisiz takımlarda hedefler oluşturulurken, takımın çoğu üyesinde, bu hedeflerin gerçekçi olmadığı ve ulaşılmaz olduğu duygusu uyanır.
Takım İçerisinde Çatışma
Takımdaki üyeler arasında, çatışmaların yıkıcı bir şekilde yaşanması, şüphe üzerine kurulu olan hırçın bir çevreye sebep olabilir. Etkili bir takım çatışmanın kaçınılmaz olduğunu bilir, fakat aynı zamanda çatışmanın, üyelerin yararları açısından yönetilebileceğini de bilirler.
Takım Üyelerinin Kabiliyetlerinden Yararlanmadaki Başarısızlık
Etkisiz bir takımda, takım üyelerinin yeteneklerindeki farklılıkların ve çeşitliliklerin farkına varılmaz ve dolayısıyla da bu yetenek ve becerilerden tümüyle yararlanılamaz.
Kişisel Fikirler Bazında Performans Değerlendirme
Takımdaki üyeler görevlerini ve hedeflerini bildikleri zaman, yoğunlaşılan sonuçlar çerçevesinde değerlendirilmelidirler. Verimsiz takımlarda bu düşüncenin tam tersi düşünce geçerlidir. Performansın değerlendirilmesinde daha çok kişisel fikirler dikkate alınır. Değerlendirme kişisel olduğundan dolayı üyeler aldatıldıklarını hissedeceklerdir.
Takım Üyeleri Arasındaki Rekabet
Takım üyeleri arasında açık bir rekabet olduğu zaman üyeler bilgi saklarlar, birbirlerinin fikirlerine güvenmezler; güçlü ve etkili bir pozisyona ulaşmak için çeşitli manevralara girişirler.
Benzerlik
Verimsiz takımlar benzerlik yaratırlar. Kuralları izleme yaklaşımı yaygındır.
Takım İçindeki Gerginlik
Takım içerisinde üyeler birlikte olmaktan dolayı rahatsız olduklarında ve çalışılan atmosfer sıkıntılı olduğunda takım açık olmada ve paylaşımcı işlevlerini yerine getirmede yetersiz kalır.
Görev ve Rollerin Yanlış Anlaşılması
Takım içerisinde üyeler birlikte iyi çalışabiliyorlarsa rollerini ve diğer üyelerin rollerini bilir ve kabul ederler. Görevlerin sınırlandırılması çok azdır.
Diğerlerine Güvenin Düşüklüğü
Etkili bir takımda üyeler sadece diğer takım üyelerinin rollerini bilmekle kalmazlar, aynı zamanda diğer üyelerin görevlerini tam olarak gerçekleştirebileceklerine de inanır ve güvenirler.
Tek Kişinin Kararları
Verimsiz takım çalışması, kararlara takım üyelerinin katılımının düşüklüğünün bir sonucudur. Verimsiz bir takımda kararlar patrona aittir.
1.8.Takım Oluşturulmasının Basamakları
Bir iş için takım oluşturmaya karar verildikten sonra takımların oluşturulması belirli aşamalardan geçerek olacaktır. Tuckman bunu aşağıdaki şekillerde sıralamaktadır (Aktaran: Brestrich, 2000 : 112) :
• Şekillendirme • Harekete geçirme, • Standartlara ulaştırma • Gerçekleştirme
Şekillendirme adı verilen aşamada, takımlar oluşturulup geliştirilecek, harekete geçirme olarak adlandırılan ikinci aşamada üyeler, harekete geçerek görevlerini almaya başlayacaklar, üçüncü aşama olan standartlara ulaşma aşamasında, takımın oluşma şartları ve metotları belirlenip, ortak bir standarda
kavuşturulacak, en son olarak takım, normal faaliyetlerine başlayıp sürdürecektir (Brestrich, 2000 : 112) .
Şekillendirme harekete geçirme standartlara ulaştırma gerçekleştirme
Şekil 2: Takım Oluşturulmasının Basamakları
1.9.Lider ve Yönetici
Günümüzde pek çok proje farklı bireylerin etkin bir birimde (takımlar) toplanarak çalışmalarını zorunlu kılmaktadır. Bu süreç bireylerin takım şeklinde çalışmalarını ve verimli olmalarını sağlamak için özel tutum, davranış ve yetenekleri gerektirmektedir.Yüksek performanslı takım oluşturulması sürecinde planlama, yüksek maliyet ve kalite hesaplamaları yapmak yeterli olmamakta, aynı zamanda psiko-sosyal ilişkilerin ve güven kavramının oluşturulması gerekmektedir. Bu anlamda etkili ve açık bir iletişim, motive ve moral yüklü çalışanlar başarının temel elementlerini oluşturmaktadır. Yönetim sürecinde yüksek standartlar ortaya koyan lider başlangıçtan sürecin sonuna kadar tüm hedefleri gerçekleştirmek için yumuşak ilkelerle yönetmeli, ama katı olgularla performansı ölçümlemelidir. Yüksek takım performansı aşılamanın yolu, etkin takım kurma, geliştirme, motive etme ve onlara liderlik etmekten geçmektedir (İnce, Bedük ve Aydoğan, 2004) .
İyi bir yönetim; düzen, resmi plan, örgüt yapısının dizaynı, planda bulunmayan sonuçların çıkması durumunda müdahale işleri ile uğraşırken, liderlik;
geleceğin vizyonunu oluşturarak o yöne yönelmeyi, vizyonu insanlara anlatmayı ve insanlara o vizyonu yakalamada oluşabilecek güçlüklerle baş edebilme gücü ve enerjisi aşılayabilmektir (Brestrich, 2000 :48) .
Özkalp (1997:204)’e göre, takımlar, takım çalışmalarının etkin bir şekilde yürütülebilmesi için yol gösterici bir lidere gereksinim duymaktadır ve bir takım liderinin aşağıdaki fonksiyonları yerine getirmesi beklenmektedir (Aktaran: Özler ve Koparan ,2007) :
• Bir davranış modeli belirlemek. • Takım faaliyetlerini düzenlemek. • Takım ideolojilerini belirlemek. • Takımı iyi bir şekilde temsil etmek.
• Takım üyeleri arasındaki tartışmaları yönlendirmek.
Takım liderini modellemede inanç sistemine, bilgi dizinine ve fizyolojik özelliklere dikkat edilmelidir. İnanç sisteminde liderin özellikleri üyelerce benimsenir. Takım üyeleri liderden gerekli bilgileri kendilerine kopyalar. Bu bilgiler doğru olmalıdır. Liderin içinde bulunduğu durum onu olumlu ya da olumsuz etkiler. Bu veriler ışığında lider örnek olma sorumluluğunu taşıyabilen kişidir (Doğan, 2002: 61, 62) .
Takım lideri üyelere samimi ve tutarlı olduğunu hissettirir. Görevleri adil bir şekilde dağıtır, bilgisi ile üyeleri etkiler, otoritesini bilgi ile kurar. Üyeler bilgisinden dolayı lideri gözlerinde büyütürler ve saygı duyarlar. Bilgisi ile olayları önceden sezip, bunları takım yararı için fırsat haline getirir. Takım görevlerinin gerektirdiği bilgilerle beraber genel kültürünü de geliştirmiştir (Sarıkır, 2002 : 62) .
Liderin temel görevlerinden bir diğeri de; ortak bir vizyona, karşılıklı etkileşim gücüne, güçlü bir yardımlaşma ve paylaşma duygusuna sahip olan bir takım oluşturma ve sonuçta daha iyi fikirler üreterek, öğrenme ve moral düzeyini
artırmaktır. Liderlerin en önemli işlevlerinden birisi, takım olarak çalışmayı teşvik etmektir. Liderler daha fazla sayıda insanın kurum için daha yararlı işler ortaya çıkarabilmelerine yönelik olarak takım çalışmasını teşvik etmeli ve yaratıcı potansiyele sahip olup bunu kullanamayan bireyleri de takımın içine çekerek onları başarılı sonuçlar elde etmeye yöneltmelidirler (Özler ve Koparan, 2007) .
Lider takım üyeleri ile sürekli etkileşim içindedir. Üyelerle arasına mesafe koymaz ve onların problemleriyle ilgilenir. Etkili bir lider takım içerisinde katılımcı bir ruh oluşturur ve üyeler arasındaki iletişim ve etkileşimin olumlu bir şekilde gerçekleşmesini sağlar.
Kendi hallerine bırakılan üyeler, karar ve işleyiş açısından neyin daha önemli olduğunu düşünmeden ilginç buldukları konulara yönelirler. Takım lideri, gerek tecrübesi gerekse bilgisi ile üyelere neyin daha öncelikli ve önemli olduğunu anlatır ve onları öncelikler konusunda yönlendirir (Sarıkır, 2002 : 71) .
Takım çalışmasında önemli olan bir diğer nokta ise, liderin takımın nasıl çalıştığına dair takıma sürekli ve düzenli geribildirimde bulunmasıdır. Takımın performansına yönelik iyi ve kötü sonuçlar takım elemanları ile paylaşılmalıdır. Takım çalışmasında geri bildirimin etkin olarak gerçekleşebilmesi büyük ölçüde takım liderleri ve üyeleri arasındaki iletişimin etkinliğine bağlıdır. Takım liderleri kendi başarılarının neredeyse tamamen takımın çalışmasına bağlı olduğunu bilmelidir. Takımın başarısı liderin başarısına, liderin başarısı ise işletmenin başarısına önemli ölçüde katkı sağlayacaktır. Takım liderinin, bir potansiyel takımın gerçek bir takım veya yüksek performans takımı haline gelmesinde önemli olduğu çok açıktır (Özler ve Koparan, 2007) .
1.10.TAKIM SÜREÇLERİ VE SÜREÇ YÖNETİMİNDE YÖNETİCİNİN GÖREVLERİ
Çözüm yolunu belirleme aşamasında, eğer çözüm eylemini belirlemeye katılanlar birden fazla ise, bir kişinin seçtiği eylem diğer kişilerin zararına, belirleyiciler seçilen eylemin sonucundan farklı derecelerde isteklerde bulunuyor ve kararlaştırıcılar seçimi belirlilik içinde bilinçli yapıyorlarsa çatışma kaçınılmaz olur (Güney,2000:45).
Örgütte oluşan çatışmaları örgütün yaşaması ve gelişmesine katkıda bulunacak biçime dönüştürmeye çatışma yönetimi denir (Güney, 2000:47) . Demirtaş ve Güneş (2002: 28) ise çatışma yönetimini, örgütteki çatışmaların örgüt amaçlarına hizmet edecek şekilde gözetilmesi olarak tanımlamışlardır.
Hayatta çatışmadan kaçınabilmek olanağı yoktur. Bu yüzden ondan korkmak yerine, yararlanmak gerekir. Çatışma açık ve kapalı olmak üzere iki türlüdür. Açık çatışma bilerek planlamış ve düzenlenmiş olup, yönetici de bunun farkındadır. Kapalı çatışmada ise, amaçlar derinden izlenir ve yönetici durumun farkına varmaz (Bursalıoğlu, 1994: 156-157) .
Doğan’ın (2005:70-71) çatışmayı anlama konusunda Tjosvold (1992:3)’dan aktardığına göre:
1. Çatışma örgütsel hayatın her yerine yayılır. 2. Kötü yönetilen çatışmanın maliyeti yüksek olur. 3. Çatışma kışkırtıldığında kimse kazanamaz.
4. Çatışma sorun değildir;çatışma çözümün parçasıdır.
5. Sorunların çözümünde düşünce ve bilginin zıt düşmesi zorunludur. 6. Çatışma karşılıklı gerilimi azaltır ve onu işleyen çözümlere yönlendirir.
Okullar farklı yapıdaki insanlardan oluşan karmaşık örgüt oluşlarından dolayı çatışma kaçınılmaz bir olgudur. Okulun amaçlarını gerçekleştirebilmesi, okul yöneticisinin çatışmaları etkili yönetme becerisiyle doğru orantılıdır. Çünkü okulda sürekli çatışma yaşandığından dolayı eğer bu çatışmalar etkili yönetilemez ise okul,
verimlilik ve etkililiğini gerçekleştiremeyeceğinden dolayı amacına ulaşamaz (Demirci,2002:3) .
Okul yönetimi ile okulun içindeki diğer öğeler arasındaki çatışmalar, örgütün amaçları ile üyelerinin gereksemeleri arasındaki aykırılıklara bağlanabilir. Örneğin, yönetim-öğrenci çatışmaları genellikle amaç-gerekseme dengesizliğini yansıtır. Diğer yandan, yönetici-öğretmen çatışmaları, bürokratik bir ortam içinde olağan, hiyerarşi-uzmanlık sürtüşmesinin sonuçları olabilir (Bursalıoğlu, 1994: 159) .
Okul yöneticilerinin uyguladıkları çatışma yönetim stili, öğretmenlerin stres düzeylerine buna bağlı olarak da iş doyumuna ve ders işleyişine yansır. Bu nedenle okul yöneticilerinin kullandıkları çatışma yönetimi stillerinin araştırılmasında yarar vardır (Sözen,2002:3) .
Doğan (2005:92-93)’ın Açıkalın (1998:108-109)’dan aktardığına göre grupların ve çatışmaların yönetimine ilişkin olarak okul yöneticileri için geçerli olabilecek öneriler şunlar olabilir:
1. Gruplaşma ve klikleşmeden korkmayın. Okulu gruplarla birlikte, çatışma ortamında yönetmeyi içinize sindirin.
2. Grupların üyeleri, etkinlikleri, gücü, amaçları hakkında güvenilir ve geçerli bilgiler edinmeyi yönetsel bir görev olarak kesintisiz sürdürün.
3. Grupları değil, grup liderlerini önemseyin. 4. Okul amaçlarına yönelik gruplara destek verin.
5. Aykırı grupların liderlerini yönetime yakın görevlerde, diğerlerini göz önünde olacakları konumda bulundurmaya çalışın.
6. Gruplar içindeki kliklerin liderlerinden zamanla grup liderliği konumu kazanacak olanları belirlemeye çalışın ve gerektiğinde gelişmelerini destekleyin.
7. Grupların ürettikleri yanlış bilgilere (dedikodulara) karşı, aynı informal kanallardan doğru bilgiler pompalayın.
8. Hangi koşullarda olursa olsun, okulda yönetimden daha güçlü bir grup oluşmasına müsaade etmeyin.
9. Gruplar içindeki klikler, yeni örgütsel amaçlar için gruplardan daha uygundur.
10. Ömrü sonsuz grup olmaz. Ne var ki grupların ölümü, koza yapan kelebeğin ölümüne benzer. Her grup varlığını yitirirken bünyesinden yeni gruplar doğar.
11. Gruplararası çatışmalar, olgunun gözlenen bir sonuçları, çıktılarıdır. Çatışmayı yönetmek aşamasında, çatışmanın gerideki gerçek nedenleri “kaynaktaki sorunu” görmek gerekir.
12. Okulda demokratik, saydam (şeffaf) yönetim, grupların ve kliklerin yaşam ortamı olan informal örgüt alanını daraltır; onların diğer gruplar tarafından gerçek boyutta tanınmasın, aysbergin su altındaki kısmının görülmesini sağlar.
1.10.1.1.Takım İçi Çatışma
İç ve dış çevre faktörleri, çatışmaların ortaya çıkmasını kaçınılmaz kılar. Takım lideri çatışmalara fırsat gözü ile bakar, etkili bir şekilde, takım iklimine zarar vermeyecek şekilde bunları yönetir ve kontrol altında tutar (Sarıkır, 2002 : 73) .
Çatışma yönetimi taktikleri genellikle takım üyeleri arasındaki yetki farklılıklarıyla paralellik taşımaktadır. Yani, takım üyelerinin organizasyon içindeki güçlerinde bir farklılık görüldüğü zaman, çatışmaların çözümünde genellikle yetki kullanma yoluna başvurulur; daha fazla yetkisi olan kişi diğerlerini kendi tavrına uymaya zorlar (Donellon ,1996: 97) .
Modern yönetim anlayışına göre çatışmalar kaçınılmazdır. Hiç çatışmanın olmadığı örgütlerde yenilik, değişim, yaratıcılık ve performans etkilenir. Buna karşılık sürekli ve önemli çatışmaların bulunduğu örgütlerde de kararların gecikmesi veya verilmemesi, tavizlerin sorunlarını çözmeye yetmemesi vs. gibi nedenlerle yine performans olumsuz etkilenecektir (Güney, 2000 :45) .
Takım çalışmasının doğası gereği çeşitliliği ve karşılıklı bağımlılığı içerdiğini söylemek, çatışmanın hem kaçınılmaz hem de istenilir bir şey olduğunu kabul etmektir. Bunun başka bir anlamı da, çatışma yönetiminin takımlar adına ortak ve kritik bir görev olması, çatışmanın ölçüsünün gerçek takımları nominal takımlardan ayırmamasıdır. Bir grup içinde çatışmanın olmaması, çatışmanın olmasından daha fazla problemlere yol açabilir. Dolayısıyla, gerçek bir takımı nominal bir takımdan ayıran şey, çatışmayı yönetirken uygulanacak taktiklerdir (Donellon, 1996: 54,55) .
Güney (2000 : 48) çatışmayı yönetmenin yöntemlerinden bazılarını şu şekilde açıklamıştır:
• Çatışmayı göz ardı etmek.
• Çatışma içinde olanları sorun konusunda bilgilendirmek.
• Karşıtların birbirlerine ödün vermesiyle, yapılacakları ve sonuçları paylaşması; yani pazarlık yapmaları.
• Ortak noktalar aramak.
• Genel kurallara baş vurarak çatışmayı yönetmek, yani yasal yolları deneyerek çatışmayı yönetmek
• Sürekli çatışmalarda erk (güç) kullanma ama yönetmenin yasal ve makam gücünden ziyade uzmanlık ve benimseme gücünü kullanmak daha etkili olmaktadır.
• Çatışmayla birlikte yaşamayı benimsemek. • Çatışmayı ertelemek.
Araştırmacılar çatışmaları yönetmekte kullanılan, ataklığa ve işbirliğine yatkın olmaya göre (bunlar arasına, sakınma, uyumlu olma, zorlama, uzlaşma ve işbirliği yapma dahildir) değişken beş farklı taktik tespit etmişlerdir. Takımlar içinde çatışmalardan uzak durma, farklılıkların üstüne gitme konusunda yaygın biçimde görülen ama felaketlere de yol açan bir yaklaşımdır. Çatışmadan sakınma, takımların dikkate almalarının tasarlandığı farklılıklardan faydalanmayı başaramaz. Takım
üyeleri kendi perspektif ya da uzmanlıklarını göz ardı eden veya en az düzeye indiren tavizler veriyorlarsa, takımın elde edeceği sonuçların düşük olma ihtimali yüksektir. Benzer biçimde, takım üyeleri çatışmaları kendi düşüncelerini zorla dayatarak çözmeyi düşünürlerse bu davranış da aynı negatif etkiyi yapacaktır. Uzlaşma, pek çok yönetici tarafından çatışmaları halletmenin en iyi yolu olarak görülür. Çünkü bir şey elde etmek için bir şeyden vazgeçmek adil görünmektedir. Uzlaşma ayrıca, tüm tarafların kaygıları ve ihtiyaçlarını mümkün olduğu kadar eksiksiz biçimde karşılamaya çalışan işbirliği yapma tutumuna göre daha az zaman ister. Farklılıkların parçaların toplamından daha büyük olan bir bütün halinde birleştirilmesinin gerekli olduğu takım çalışması bağlamında, bir ya da birden çok perspektifin tam anlamıyla dikkate alınmama ihtimali söz konusu olduğu için uzlaşma istenilen bir şey değildir. Bütünleşmenin temelini, farklılıkları arka plana itip, daha çok örtüşen çıkarları keşfederek yalnızca işbirliği yapma taktikleri sağlayabilir (Donellon, 1996: 55) .
1.10.1.2.Takımlar Arası Çatışma
Çatışma, insan unsurunun bulunduğu her yer ve ortamda ortaya çıkması kaçınılmaz olgudur. Bu anlamdaki bir uyuşmazlık veya zıtlaşma hiçbir örgütle ilgisi bulunmayan iki kişi veya grup arasında ortaya çıkabileceği gibi, örgüt içindeki bireyler veya gruplar arasında da ortaya çıkabilir (Şimşek, 2002 : 288) .
Örgütlerde en çok ve en yaygın şekilde rastlanan ve ele alınış tarzına göre örgütün amaç, verimlilik ve etkinliğini olumlu ya da olumsuz yönde etkileyen çatışmalardır (Şimşek, 2002 : 295) . Gruplararası çatışmalar daha çok aynı bölüm yöneticisine bağlı olan grupların birbirleriyle mücadeleye girmelerinden doğar. Örgütlerde biçimsel olarak kısımlar arasında düşünce planlama ve uygulama yoları bakımından veya bazen duygusal açıdan anlaşmazlıklar doğabilir. Ayrıca aynı bölümde çalışan personel kendi içlerinde çıkarlar, zevkler ve duygular bakımından küçük gruplara ve kliklere ayrılırlar, bunun sonucunda klikler arası güç mücadelesi de biçimsel olmayan gruplararası çatışmalar niteliğindedir (Eren, 2006: 561) .
Bu yüzden, etkili bir lider olmak isteyen okul müdürü okuldaki diğer üyelerle açık bir iletişim kurmalı ve bu iletişimi devam ettirmesi gerekir. Bu sayede üyelerin birbirine olan güveni ve lidere olan güveni gelişecek ve takım, çatışmaları yalnızca yeni yaratıcı fikirlerin doğması için bir sebep olarak görülecektir.
1.10.2. Takım Çalışmasında Toplantının Yeri
Toplantılar yöneticilerin en büyük silahı, yönetim biliminin ise kalbi diyebiliriz. Toplantılar ilham ve enerji verici, aydınlatıcı, paylaşımcı ve eğlendirici olmakla beraber, bazı durumlarda motivasyon bozucu ve sıkıcı olabilir (İşsever ve Arkadaşları,2001) .Pek çok yönetici, toplantıları zaman kaybı olarak görmektedir. Meşgul yöneticiler zamanlarının % 70’ini katılımcıların zamanlarını karalama yapmakla, kahve içmekle ve eve döndüklerinde ne yapacaklarını düşünmekle geçirdiği toplantılarda harcamaktadır (Çetin, 1998 :50) . Kötü toplantılar yalnızca takım çalışmasının büyük yararlarının gerçekleşmesinde kaçırılmış fırsatlar değil, aynı zamanda etkili bir takım çalışmasının dayandığı insan ilişkilerinin kaçınılmaz bir biçimde hasar gördüğü yerlerdir (Gökbaş, 2001: 36) .
Bununla beraber yapılan araştırmalar önümüzdeki yıllarda kurumlarda yapılan toplantıların daha da artacağını göstermektedir. Çünkü toplam kalite yönetimlerinin özü ekip ve ortak üretimciliktir. Ekip çalışmaları başlı başına bir unsurdur. Ekip kendi kimliğini geliştirerek, toplantılar aracılığı ile nasıl çalışılacağını öğrenir (İşsever ve Arkadaşları,2001) :
Takım çalışmaları sık sık toplantı yapmayı gerektirir. Ancak toplantılara geç başlayıp geç bitirmek takımın verimliliğini düşürür. Toplantılara zamanında başlayıp zamanında bitirmek insanların zamanına saygı duyulduğunu gösterir (Güney, 1997: 60) .
Toplantıları genel olarak aşağıdaki gibi gruplandırmak mümkündür (İşsever ve Arkadaşları,2001) :
• Bilgilendirme amaçlı toplantılar: Eğer iletişime ortak olan iki taraf da bir arada ise ve kaynaktan alıcıya sadece bir bilgi akışı söz konusu ise; böyle toplantılara bilgilendirici toplantı adı verilebilir. Bu tip toplantılarda yöneticinin örgüt ile ilgili konuları katılanlara aktarması ve onları bilgilendirmesi söz konusudur. Konferans türü toplantılar buna örnek olarak gösterilebilir.
• Yönlendirici toplantılar: Yöneticiler bu tip toplantılar aracılığıyla astlarını, belli konularda istedikleri yönde harekete geçirme durumundadırlar. Yönetici merkezli toplantılardır. Bu nedenle otokratik görünümlüdürler.
• Mesleki toplantılar: Aynı uzmanlık dalında çalışan kişilerin bir konuda karar almaları ya da bir kararı tartışmaları gerektiğinde başvurulan toplantılardır. Alınan kararlarda grup üyeleri ortak sorumludurlar. Okullarda yapılan zümre toplantıları bu niteliktedir.
• Müzakere toplantıları : Farklı hedef, görüş ve anlayışlara sahip iki ya da daha fazla grup arasında yapılan toplantılar, bu gruba girer. Bu toplantılarda taraflar, ortak bir noktaya varmak ve anlaşmak durumundadırlar.
• Sorun çözme toplantıları : Bir örgütte görülen sorunları, ilgililerin ve örgüt üyelerinin de katılımıyla çözümü için ortak noktaları ve çözüm yollarını ortaya koymak amacıyla yapılan toplantılardır.
Grubun hangi sıklıkla toplanacağı, grubun etkililiğine, sorunların sayısına bağlı olarak gruba özel bir sorundur. Grubun düzenli bir takvimle aynı gün ve aynı saatte toplanması yeğlenmelidir. Yeni oluşturulan gruplar deneyimsizlikleri ve gündem maddelerinin çokluğu nedeniyle başlarda daha sık toplanmalıdır. Grup sorunlarını çözmek için ne kadar sıklıkla toplanacağını belirleyecek deneyimi zamanla edinecektir. Bazı gruplar için her gün sabahları kısa bir süre toplanmak uygun olabilir (Gordon, 2003: 122-123) .
Toplantıların vazgeçilmezliği, onların şu özelliklerinden kaynaklanır (İşsever ve Arkadaşları,2001):
• Toplantılar en etkin iletişim aracıdır. Çünkü bu iletişim türünde kaynak ile alıcı uzunca bir süre karşı karşıyadır.
• Sorun çözme aracı olarak toplantılar. Toplantılar sorunu yaşayan ve ondan etkilenen kişilerin bir araya gelerek onu çözmeye çalışan en etkin yollardır. • Toplantılarda katılımcı yönetim anlayışından vazgeçilemez. Toplantılar,
çağdaş yönetim anlayışının gereği olarak kararlara katılma imkânı sağlar. • Toplantılar ekip çalışması imkânı sağlarlar. Toplantıların bir yararı da tüm
örgüt üyelerini örgütün amaçlarına katkıda bulunmaya özendirici, onları sorumluluğa iten bir ortam sağlamalarıdır.
• Bilgi alışverişi yapmak ve durum değerlendirmek • Çatışmaları sona erdirmek
Toplantılar verimsiz olmak zorunda değildir. Pek çok toplantı, önemli bilgilerin görüşüldüğü, problemlerin çözüldüğü toplantılardır. Başarının anahtarı, toplantı başkanının ne yaptığıdır. Toplantı başkanının katkılarının çoğu toplantı başlamadan önce yapılır. Toplantı başkanı, tartışmaların özgürce yapılmasını ve toplantının uzlaşma içinde devam etmesini sağlamalıdır. Toplantının başarısı; toplantıdan önce, toplantı boyunca ve toplantıdan sonra ne yapıldığına bağlıdır (Çetin, 1998 :50) .
1.10.3.Takımlar Arası İletişim
Örgütler, sadece bireylerin bir araya gelmesiyle değil, bir araya gelen insanların faaliyetlerinin anlamlı bir eşgüdümü sonucunda ortaya çıkar. İnsan ilişkilerinin vazgeçilmez bir unsuru olan iletişim, örgütsel ve toplumsal faaliyetlerin sürdürülmesi için de zorunludur. Bir örgüt, bireylerin amaçlarına ulaşmak için karşılıklı davranışlarda bulundukları yapısal bir süreçtir. Bu süreci yönetici işletir. Örgütte meydana gelen olaylar, karşılıklı olarak birbirine bağımlıdır. Örgütsel yapı, bu karşılıklı davranışları ve ilişkiler düzenini tanımlar (Tutar,2003:15,16,17) .
