T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİM DALI
“ÖZ YETENEKLERDEN DAHA ETKİN
BİÇİMDE YARARLANMADA BİR ARAÇ VE
YÖNTEM OLARAK DIŞ KAYNAK
KULLANIMI(OUTSOURCING):KURAM VE
SAĞLIK İŞLETMELERİNDE
KARŞILAŞTIRMALI BİR ARAŞTIRMA”
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN Prof. Dr. M. Şerif ŞİMŞEK
HAZIRLAYAN Arman YAĞMUR
044227011008
İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER ...I ŞEKİLLER LİSTESİ...IV TABLOLAR LİSTESİ ...V ÖZET ...VII SUMMARY ...VIII GİRİŞ...1 BİRİNCİ BÖLÜM DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA KAVRAMI VE DİĞER MODERN YÖNETİM YAKLAŞIMLARI 1.1.DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA KAVRAMI, ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ ...3
1.1.1. Kavram ve Önemi ...3
1.1.2. Özellikleri...6
1.2.DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA KAVRAMININ ORTAYA ÇIKIŞI VE GELİŞİMİ...7
1.3.DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA İLE İLGİLİ EKONOMİK TEORİLER ...9
1.4.DÜNYADA VE ÜLKEMİZDE DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA...10
1.5.DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA DÜZEYLERİ VE ORGANİZASYON YAPISINA ETKİLERİ...15
1.6.ÖZ YETENEK KAVRAMI VE ÖZELLİKLERİ ...17
1.6.1. Etkin Öz Yetenekler...20
1.6.2. Öz Yeteneklerin Geliştirilmesinin Önemi...22
1.7.DİĞER MODERN YÖNETİM YAKLAŞIMLARI...22
1.7.1. Öğrenen Organizasyonlar...22
1.7.2. Yalın Organizasyonlar ...25
1.7.3. Şebeke Organizasyonlar...26
1.7.4. Sanal Organizasyonlar ...29
1.7.5. Stratejik İttifaklar...32
İKİNCİ BÖLÜM
DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA YÖNTEMİNİN SEBEPLERİ, UYGULAMA SÜRECİ, FAYDALARI VE SAKINCALARI
2.1.DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMANIN SEBEPLERİ...39
2.1.1. Maliyetleri Azaltmak ...39
2.1.2. Temel Yeteneği Geliştirmek...40
2.1.3. Esnekliğin Artırılması ...40
2.1.4. Risk Azalımı...41
2.1.5. Kaynak transferi ve kaynakların yeniden dağılımı ...41
2.1.6. Yatırım Harcamalarının Azaltılması...42
2.1.7. Kalite Artırımı ...42
2.1.8. Süreç Yenileme Kazançlarını Hızlandırma ...42
2.1.9. Teknolojik Yenilikleri Takip Etmek ...43
2.1.10. Başarılı İşletmeler Arasına Girebilmek...43
2.2.DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİ ...43
2.2.1. Dış Kaynaklardan Yararlanmaya İhtiyaç Duyulması...44
2.2.2. Dış Kaynaklardan Yararlanma İçin İşletmenin Değerlendirilmesi...45
2.2.3. Dış Kaynaklardan Yararlanma Kararının Alınması...45
2.2.4. Dış Kaynaklardan Yararlanma Stratejisinin Belirlenmesi ...46
2.2.5. Teklif Formunun Yazılması ...47
2.2.5.1. Teklif formunun Tanımı...47
2.2.5.2. Teklif Formunun Bölümleri...47
2.2.6.Alternatif Taşeron Firmaların Dikkate Alınması ve Değerlendirilmesi...48
2.2.6.1. Dış Kaynaklardan Yararlanma Yöneticisi...48
2.2.6.2. Dış Kaynaklardan Yararlanma Komitesi ...49
2.2.6.3. Tekliflerin Değerlendirilmesi ...49
2.2.6.4. Referansların Kontrolü ve Mülakatlar ...50
2.2.7. Alternatif Taşeron Firmalar Arasından Seçim Yapma ...51
2.2.8. Taşeron Firma İle Sözleşmenin Görüşülmesi ve İmzalanması ...52
2.2.8.1. Sözleşmenin Özellikleri ...52
2.2.8.2. Sözleşmede Dikkat Edilmesi Gereken Konular ...53
2.2.8.3. Sözleşmenin İmzalanması ...54
2.2.9. Taşeron Firma İle Etkin Bir İlişki Ağının Kurulması... 54
2.3.DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMANIN FAYDALARI VE SAKINCALARI.55 2.3.1. Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Faydaları ...55
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMANIN SAĞLIK İŞLETMELERİNDE UYGULANMASI VE KONYA’DAKİ SAĞLIK İŞLETMELERİNDE
KARŞILAŞTIRMALI BİR ARAŞTIRMASI
3.1.SAĞLIK İŞLETMELERİ VE SAĞLIK HİZMETLERİNİN NİTELİĞİ ...61
3.1.1. Türkiye’de Sağlık Hizmetleri ...63
3.1.2. Sağlık İşletmelerinin Yönetim Ve Organizasyon Sorunları ...65
3.1.3. Sağlık Hizmetlerinde Dış Kaynaklardan Yararlanma Yöntemi ve İlişkisi ...67
3.1.4. Sağlık İşletmelerinde Dış Kaynaklardan Yararlanma Yönteminin Uygulama Nedenleri ...68
3.2.KONYA’DAKİ SAĞLIK İŞLETMELERİNDE KARŞILAŞTIRMALI BİR ARAŞTIRMA ...69
3.2.1. Araştırmanın Önemi ...70
3.2.Araştırmanın Kapsamı ve Yöntemi ...70
3.3.ANKETE KATILAN HASTANELER HAKKINDA DEMOGRAFİK BİLGİLER...70
3.3.1. Meram Eğitim Ve Araştırma Hastanesi ...70
3.3.2. Özel Selçuklu Hastanesi...72
3.3.3. Başkent Üniversitesi Konya Uygulama Ve Araştırma Merkezi...72
3.3.4. Türkiye Sağlık Ve Tedavi Vakfı Konya Hastanesi ...73
3.4.ARAŞTIRMANIN BULGULARI VE YORUMLARI ...73
3.4.1. Sağlık İşletmeleri Açısından Dış Kaynak Kullanımı Uygulamasının Önemi...73
3.4.2. Sağlık İşletmelerinin Dış Kaynak Kullanımı Uygulamasına Gitme Nedenleri...74
3.4.3. Sağlık İşletmelerinin Tedarikçi Firma Seçimindeki Kriterleri...75
3.4.4. Sağlık İşletmelerinde Dış Kaynak Kullanımı Uygulamasının Başarısına Yönelik Faktörler ...77
3.4.5. Sağlık İşletmelerinde Dış Kaynak Kullanımı Uygulamalarının Sakıncalarına Yönelik Faktörler...79
3.4.6. Sağlık İşletmelerinin Dış Kaynak Kullanımı Uygulamasından Faydalandığı Alanlar...80
3.4.7. Sağlık İşletmelerinin Dış Kaynak Kullanımı Uygulamalarından Beklediği Yararlar...81
3.4.8. Sağlık İşletmelerinin Tedarikçileri İle Yaşadıkları Sorunlar ...83
3.4.9. Sağlık İşletmelerinin Tedarikçileri İle Yaşadıkları Sorunların Sıklık Derecesi...83
3.4.10. Sağlık İşletmelerinin Tedarikçilerinden Memnuniyet Durumları ...84
SONUÇ ...85
KAYNAKÇA ...91
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1: İşletmelerde Dış Kaynak Kullanımı ...4 Şekil 2: Öğrenen Organizasyonun Beş Disiplini ( P.Senge) ...23 Şekil 3: Tipik Bir Şebeke Organizasyonu ...27
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1: Geleneksel Yönetim ve Dış Kaynak Kullanımı Modeli...7
Tablo 2: ABD ve Avrupalı Firmaların Dış Kaynak Kullanımı Tercihlerindeki Ülkeler ve Yüzdeleri ...13
Tablo 3: Sanal Organizasyonun Yapısına İlişkin Boyutlar ...30 Tablo 4: Şebeke Ve Sanal Organizasyonlar Arasındaki Farklılıklar ...32
ÖZET
Dış kaynaklardan yararlanma (Outsourcıng) kavramı 1980li yıllardan itibaren literatürde kendine yer bulmaya başlamasına rağmen, modern bir yönetim stratejisi olarak algılanması ve kullanılması 90lı yıllara denk gelmiştir. Yalın bir tanımla; “Bazı mal ya da hizmetleri, bir sözleşme kapsamında organizasyonun dışındaki bir kaynaktan sağlama” olarak ifade edilebilecek dış kaynaklardan yararlanma, geçen süreçte hızlı ve büyük gelişmeler kat etmiştir. Kamu ya da özel sektör farkı göz edilmeksizin hedeflerini daha kısa sürede ve daha verimli olarak gerçekleştirmek isteyen kurumların çok önem verdiği bir yönetim yaklaşımıdır. Bu yönetim stratejisi kullanılarak faaliyet gösterilen alanda uzmanlaşmaya gidilebilmekte ve uzun dönemde de önemli avantajlar sağlanabilmektedir.
Dış kaynaklardan yararlanma sürecinin avantajlarıyla beraber dezavantajlarının olduğu da unutulmamalıdır. Ana işe odaklanma, maliyetlerin düşmesi, verimliliğin artması gibi durumlar avantaj olarak nitelendirilebilir. Ancak sürecin uygulanmasında yaşanabilecek aksaklıklar ve hatalar, esnekliğin kaybedilmesi, yeteneklerin kaybedilmesi, sadece kısa vadeli amaçlara odaklanma gibi istenmeyen durumlar yaratabilecektir. Bahsedilen durumun ortaya çıkmaması için yöntemin profesyonel bir şekilde ve ciddiyet içerisinde uygulanması çok önemlidir. Özellikle araştırmanında konusu olan sağlık sektörü, hata riskinin minimum seviyede tutulması gereken sektörlerin başında gelmektedir.
Her geçen gün önemi daha da artan dış kaynaklardan yararlanma günümüz küresel rekabet ortamında kurumların ayakta kalabilmesine katkı sağlamaktadır. Bununla beraber müşterilerinde daha kaliteli hizmet alabilmelerini kolaylaştırmakta ve iki taraf içinde vazgeçilmez bir hal almaktadır.
SUMMARY
Although outsourcing concept had started to take place in literature from 1980’s on, being perceived and used as a modern management strategy comes up to years 90’s. With a simple definition; “Getting some goods or services from a source outside of the organization with a contract content”, outsourcing can be defined as, it has made big and rapid development in the past period. No differentiating between public or private sector, it is a management strategy which the corporations, aiming to achieve their goals in a shorter time and with more effectively, pay attention very much. Using this management strategy, it can be specialized in the operating field and obtained important advantages in the long period.
It should not be forgotten that outsourcing period has disadvantages with its advantages. Situations as focusing on the main work, decreasing the costs, increasing the productivity can be specified as advantages. However, the possible mistakes and faults in the application of the period may create undesired situations like losing of flexibility, losing of abilities, just focusing on the short time goals. Performing the management professionally and strictly is very important for not occurring the identified situation. Especially the research subject health sector is one of the most prior sectors in which fault risk should be kept in minimum level.
Outsourcing which gets more importance day by day, contributes to corporations remain standing in our current global competitive environment. Beside this, it helps the customers get more quality service easier and takes an indispensable position for both sides.
GİRİŞ
Küresel ölçekte yaşanan büyük değişimler sonucu 1980li yılların başlarından itibaren işletmeler geleneksel yönetim anlayışlarını terk etmeye başlamış, modern yönetim yaklaşımlarına yönelmişlerdir. İşte bu çalışmada incelenen “Dış Kaynaklardan Yararlanma” (Outsourcing) yöntemide sözü edilen modern yönetim yaklaşımlarından birisidir. Özellikle 1990lı yıllarda kullanım alanı genişlemeye başlayan bu yaklaşımla beraber işletmeler her türlü sektörde büyük avantajlar elde etmiştirler.
Dış kaynaklardan yararlanma (Outsourcing) organizasyonların uzmanı oldukları iş kollarına odaklanmaları, uzmanı olmadıkları faaliyet alanları ile ilgili konularda, o konuda uzman dış kaynak sağlayıcılardan faydalanmalarıdır. Dış kaynaklardan yararlanma ile organizasyon içi işbölümü uzman kurumlara aktarılmakta ve bu şekilde iş yoğunluğu yaşayan organizasyon etkin bir maliyet ve zaman tasarrufu sağlayabilmektedir. Bu durumun sonucunda organizasyon tamamen kendi sektöründe uzmanlaştığı konular üzerine eğilebilmekte, iş verimliliğini üst seviyelere çıkarabilmektedir.
Bu çalışmanın amacı özellikle son yıllarda en önemli yönetim yaklaşımlarından olan dış kaynaklardan yararlanmanın açıklanması ve sağlık işletmelerinde uygulanabilirliğinin ortaya konulabilmesidir. Gıda, bankacılık, bilişim gibi farklı sektörlerde başarı ile uygulanma imkanı bulan dış kaynaklardan yararlanma tüm hatlarıyla ele alınmaya çalışılmış ve sağlık işletmelerinde de aynı başarıyı sağlayıp sağlayamadığı, sağlık sektöründeki verimliliği incelenmiştir.
Araştırma beş ana bölümden oluşmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma kavramına genel bir bakışın yer verildiği ilk bölümde; kavramın tanımı, özellikleri, önemi, tarihi gelişim süreci, ülkemizde ve dünyada kullanım seviyeleri ve organizasyon yapılarına olan etkilerine yer verilmiştir. İkinci bölümde dış kaynaklardan yararlanma kavramının yakından ilişkili olduğu kavramlar ve yönetim yaklaşımları ele alınmıştır. Üçüncü bölümde dış kaynaklardan yararlanma kavramının sebepleri, uygulama süreci, faydaları ve sakıncaları, ayrıntılı bir şekilde incelenmiştir. Dördüncü bölümde ise çalışmanın asıl amacını oluşturan sağlık işletmelerinde dış kaynaklardan yararlanmanın uygulanabilirliği, iki kavram arasındaki ilişki ortaya konulmuştur. Beşinci ve son bölümde ise seçilen sağlık işletmelerinin dış kaynaklardan
yararlanma yönteminden ne şekilde faydalandıklarını ortaya koymak için anket çalışmasına yer verilmiştir.
BİRİNCİ BÖLÜM
DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA KAVRAMI VE DİĞER
MODERN YÖNETİM YAKLAŞIMLARI
1.1. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA KAVRAMI, ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ
Dış kaynaklardan yararlanma kavramı her geçen gün önemini artıran, işletmelerin rekabete uyum sağlamasında en önde gelen unsurlardan birisidir. Geleneksel yönetim modeline göre de birçok farklı özellik taşımaktadır.
1.1.1. Kavram ve Önemi
İşletmelerde değer yaratan faaliyetler ve süreçlerin hepsinin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi her zaman mümkün olamaz. Her işletme temel yeteneklerini geliştirmeli ve onlar aracılığıyla rekabet etmeye çalışmalıdır; ama bu her zaman mümkün olamadığına göre ne yapmak gerekir? İşte ‘dış kaynaklardan yararlanma’ (outsourcing) bu gibi durumlarda yarar sağlayan bir yetenek geliştirme yöntemidir.1
Dış kaynaklardan yararlanma, işlemenin kendisine rekabet avantajı sağlayan uzmanlık faaliyetlerine odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaşmış organizasyon dışındaki işletmeler aracılığıyla gerekli kalite standartlarına uygun bir biçimde sağlamasına imkan veren bir yönetim stratejisidir.2 Başka bir deyişle, dış kaynaklardan yararlanma, işletmeye rekabet avantajı sağlayacak asıl faaliyetleri dışındaki tüm işleri başka işletmelere yaptırmak suretiyle hem kaynak tasarrufu yapmak, hem yapı olarak küçülmek ve yalın hale gelmeleri, hem de kendilerini çok iyi bildikleri iş üzerinde
1 Hayri ÜLGEN, S. Kadri MİRZE, “İşletmelerde Stratejik Yönetim” İstanbul: Literatür Yayınları, 1.Basım,
2004, s.394
2 Perihan TÜLÜCE, Türkiye’de İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma
yoğunlaşma fırsatı bulmalarıdır. Böylece değişen koşullara hemen yanıt verebilecek esnekliğe kavuşma imkanı bulurlar.3
Şekil 1: İşletmelerde Dış Kaynak Kullanımı
Kaynak: Michael F. Corbett, The Outsourcing Revolution : Why It Makes Sense and How to Do It Right, Kaplan Education, Chicago, 2004, s.4.
Aslında “dış kaynaklardan yararlanma” olarak adlandırılabilecek olan yönetim uygulamaları çok eskilere gitmektedir. Yurdumuzda özellikle inşaat sektöründe görülen "taşeron kullanma'' veya imalat konularında ''fason üretim" olarak bilinen işletmecilik uygulamaları birer "outsourcing" örneğidir. Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının son yıllarda yurdumuzda da önem ve yaygınlık kazanmasının nedeni, artan rekabet ve globalleşme ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmelere paralel olarak işletmelerin rekabet güçlerini artırmak endişesi olmuştur. Bu endişe ile işletmeler kendi faaliyetlerini sahip oldukları "temel (öz) yetenekler-core competence" ile sınırlamak, diğer bütün işletmecilik faaliyetlerini bu konularda kendilerinden daha fazla öz yeteneğe sahip işletmelere bırakmak yolunu seçmeye başlamışlardır. Böylece nihai başarıları birbirlerine bağlı olan işletmeler topluluğu ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle bazen "outsourcing" yerine "co-sourcing" kavramının kullanıldığına da rastlanmakta-dır. "Co-sourcing", öz yetenek bazında, işletmeler arasında oluşan bir çeşit ortaklığı ifade etmektedir. Yani işletmeler faaliyetlerini "en iyi bildikleri" konu ile sınırlamaya, diğerlerini dışarıdan almaya yönelmektedir.4
Dış kaynaklardan yararlanma, gerçekte işletmeler arasında yapılan bir işbirliğidir. Çoğu ortak girişimlerde veya stratejik ortaklıklarda temel araçlardan bir veya birkaçı, dış
3 Bülent TOKAT, Derya ŞERBETÇİ, İşletmecilik Bilgisi, Avcı Ofset, İstanbul 2001, s.201 4 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Yayınevi, 2003, s.390
GLOBALLEŞME VE YIKICI REKABET TAMAMLAYICI / DESTEK FAALİYETLER İÇİN DIŞ UZMANLARIN KULLANIMI DEĞİŞİMİN HIZLANMASI YENİLİK BASKISI BİLGİNİN ARTAN ÖNEMİ REKABET AVANTAJI SAĞLAYACAK ALANLARA YÖNELME DIŞ KAYNAK KULLANIMI
kaynaklardan yararlanarak iş ve faaliyetlerin yürütülmesi ve böylece rekabet üstünlüğü elde edilmesidir. Doğal olarak, işletme bazı iş ve faaliyetlerini terk etmekte, ama bunun yanında kendisi için asıl önemli olan temel yetenekleri ve faaliyetleriyle daha çok ilgilenmekte, bunlara kaynak ve zaman ayırarak güçlendirmektedir. Terk ettiği yetenek ve faaliyetleri stratejik ortaklıklar veya ortak girişimler aracılığı ile, çok daha mükemmel bir şekilde elde edebilmektedir.5
Günümüzdeki hızlı değişim ve artan küresel rekabet, işletmelerin giderek daha fazla esnek yapılara sahip olmalarını gerektirmektedir. Geleceğin organizasyonları, bugünkünden çok daha hızlı hareket etmeye olanak veren yapılar üzerinde oluşacaktır. Sözgelimi büyük organizasyonlar, daha bağımsız olarak hareket edebilen iş üniteleri gruplarına doğru dönüşmektedir. Bu yaklaşım, büyük organizasyonların farklı ürün/ürün grubu üreten veya farklı yerlerdeki birimlerinin, küçük bir işletme gibi, işletme stratejilerine uygun olmakla birlikte operasyonlarla ilgili kendi kararlarını alabilen özerk iş üniteleri halinde örgütlenmesini ifade etmektedir. İş üniteleri halinde yapılanan bir organizasyonda, iş ünitelerinin faaliyetleri ile ilgili bir çok karar, iş ünitesi yönetimi tarafından alınmaktadır. İş üniteleri organizasyonunda, muhasebe, insan kaynakları gibi destek fonksiyonları da iş ünitesi bünyesinde yer almakta, yada yerel dış kaynaklardan sağlanmaktadır.6
İşletmelerin dış kaynaklardan yararlanma uygulamasına gitmelerini sadece maliyet endişelerine bağlamamak gerekir. Şüphesiz maliyet önemli olmakla beraber, outsourcing'in esas nedenini, kendi öz yeteneklerini daha etkin kullanabilecekleri yeni teknolojiler sağlama, yeni bilgilere ulaşma olarak ele almak gerekir. Yeni ürün geliştirme, tasarım, imalat, dağıtım pazarlama, tanıtım gibi fonksiyonların outsourcing’e tabi tutulmasıyla, bu konularda işletme yeni teknolojilere ulaşma imkanına kavuşacaktır.7
Ayrıca stratejik alanlarda, dış kaynaklardan yararlanmak suretiyle pek çok firma kendi kaynaklarını aşağıda belirtilen şekillerde geliştirebilir;8
5 ÜLGEN, MİRZE, a.g.e.,, s.395
6 Mehmet Cemil Özden, Dış Kaynaklardan Yararlanma (Dky) Ve Sözleşme Yönetimi
http://www.mcozden.com/INSANKAYNAKLARI/ikf10_dkysy.htm,07.03.2006
7 KOÇEL, a.g.e., s.s.390-391
8 Yasemin TEZEL, “İşletmelerde Dış Kaynaktan Yararlanma Süreci ve Eskişehir Arçelik İşletmesi’nde Bir
• Firma için özelliği olan seçme çekirdek yeteneklerden bir kaçını geliştirebilir. • Yatırım ve yönetim konuları üzerinde dikkatlerini yoğunlaştırabilir.
• Başarılı olmayan, iyi çalışmayan mal/hizmet konularındaki faaliyetleri dış kaynağa aktarmak suretiyle gereksiz maliyetleri, büyük sermaye getirisine dönüştürerek; firmalar düşük risk, daha büyük esneklik ve müşteri ihtiyaçlarına daha düşük maliyetle cevap verme yeteneği kazanılabilir.
• Dış kaynaklardan yararlanma; maksimizasyon, esneklik, kontrol, güçlü performans güdülemesi, işgören yeteneklerinin bir araya getirilmesinin bir uygulamasıdır.
• Hizmet sektörüne bakıldığında; ortaya çıkan yeni alt sektörlerin dış kaynaktan yararlanmanın bir sonucu olarak ortaya çıktığı görülmektedir. Örneğin 10 yıl öncesine kadar ülkemizde pazarlama araştırması yapan firmalar, kantitatif araştırma için anketör kadrolarını kendileri oluşturmaktaydılar. Şimdi ise sadece kantitatif araştırmaların saha çalışmalarını yapan firmalar kurulmuş ve bunlar, anketörlerin sağlanması, eğitilmesi ve kontrolü gibi alanlarda uzmanlaşarak eğitim vermektedir.
• Güvenli taşımacılık hizmeti, güvenlik sistemi kurulması ve işletimi, bilgi işlem ve yatırım danışmanlığı, hastaneler için yemek işini bilimsel ve kalori ayarlamasıyla yapan yiyecek servisinden, tıbbi gereçlerin depolanması, laboratuar servisi ve diğer işlerin organizasyonu, temizlik işini ucuz ve kaliteli sunma garantisi veren firmalar, dış kaynak gereksinimlerini karşılamaktadır.
1.1.2. Özellikleri
Geleneksel yönetim modelleri ile dış kaynak kullanım modeli arasındaki özellikleri karşılaştıran tablo aşağıdadır;
Tablo 1: Geleneksel Yönetim ve Dış Kaynak Kullanımı Modeli
Geleneksel Model Dış Kaynak Kullanımı Modeli
-Pozitif sonuçlar yöneticinin çabalarına bağlıdır. -Bilgiye ancak mesai saatleri içerisinde ulaşılabilir. -Bilgiler tutarsız ve yanlış olabilir.
-Yöneticilerin kararları beklenmek zorundadır. -Yöneticiler için çok sayıda rol tanımlanmıştır.
-Başarı kişisel değildir.
-7gün 24 saat kesintisiz bilgi edinilebilir -Bilgiler sürekli kontrol edilmektedir. -Kararlar genellikle önceden alınmıştır.
-Her görev uzman kişilerce yerine getirilmelidir.
Kaynak: Lune CORUSA, Selecting and Managing an Outsourcing Provider, Cornel 1996, s.35
Dış kaynaklardan yararlanma yönteminin geleneksel yöntemlerden farklı olduğu açıkça ortaya konulmuştur, daha da farklı özellikleri sıralanacak olursa;9
• Dış kaynaklardan yararlanma gelip geçici bir heves değildir.
• Dış kaynaklardan yararlanma finansal kaynaklardan etkin bir şekilde yararlanılmasını sağlayan bir araçtır.
• Dış kaynaklardan yararlanma, uzun vadeli bir çözümdür.
• Dış kaynaklardan yararlanma, iş kaybı anlamına gelmemektedir.
• Dış kaynaklardan yararlanma, en iyi yaptığınız iş üzerine yoğunlaşmaktır. • Dış kaynaklardan yararlanma, daha önce denenmiş bir süreci uygulayarak
(Benchmarking) hangi faaliyetlerin hizmet sağlayıcı firmalardan yararlanılarak gerçekleştirilmesi gerektiğine karar vermektir.
1.2. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA KAVRAMININ ORTAYA ÇIKIŞI VE GELİŞİMİ
Dış kaynaklardan yararlanma sanayi devrimi sonrası bilgi çağına geçiş sürecinde işletmenin iç ve dış çevresinde meydana gelen önemli değişim ve gelişmeler sonucu
özellikle, 1980’li yıllarda bir çok işletme fonksiyonunu da kapsayacak şekilde yaygın bir uygulanma alanı bulmuştur.10
İlk dış kaynaklardan yararlanma uygulamaları günümüzden yıllar önce Amerikan otomotiv endüstrisinde, yedek parça üretimi konusunda ortaya çıkmıştır. Daha sonralan; maliyetleri düşürme üzerindeki olumlu etkisi.personel tasarrufu ve diğer işleri gerçekleştirebilmek için serbest personel yaratması gibi etkilerinden dolayı, geleneksel biçimde organizasyon içinde gerçekleştirilen çeşitli faaliyetlerin, dış şirketlerden tedarik edilmesi yoluyla dış kaynaklardan yararlanma uygulamaları yaygınlaşmıştır. Bu yaygınlık günümüzde o kadar ilerleme kaydetmiştir ki, kuruluş amacı yalnızca outsourcing işlevi yerine getirmek olan işletmeler ortaya çıkmıştır. Çeşitli kuruluşların bilgi-işlem gereksinimlerini karşılayan donanım ve yazılım şirketleri bu konuda en çarpıcı örneği teşkil etmektedirler. Bu yolla, örneğin bankalar kredi kartı işlemlerini dış şirketlere daha ucuz bir şekilde yaptırmakta ya da yönetim bilişim sistemlerinin kuruluşunu ve işletilişini yine dış şirketlere vererek, kendi asıl işleri olan bankacılık faaliyetleri üzerinde daha yoğun bir konsantrasyon ve başarı sağlayabilmektedirler.11
Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının geçmişi II. Dünya Savaşı yıllarına kadar gitse de kavram, 80’li yılların sonlarında büyük şirketlerin, özellikle bilgi sistemlerini tedarikçilere devretmelerini sağlamak için geliştirilmiştir. II. Dünya Savaşı yıllarında ABD hükümetinin yönetim bilişim sistemleri ile ilgili ihtiyaçlarını dışarıdan temin etmesi, o dönemdeki uygulamalara dair güzel bir örnektir.12
Eskiden işletmeler her türlü işi kendi bünyelerinde yapmakta, özellikle dışarıya iş yaptırma olayına pek sıcak bakmamaktaydılar. Günümüzde ise işletmeler, üretecekleri malların her parçasını kendileri üretmek yerine, sadece en iyi şekilde, düşük maliyet ve yüksek kalite düzeyinde çok kolay üretebilecek uzmanlığa sahip oldukları parçaları kendileri üretmektedirler. 1990’lı yılların en önemli stratejik eğilimleri işletmelerin temel yeteneklerine
10 Korhan KARACAOĞLU, “Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Teknoloji İle İlgili Dış Kaynaklardan
Yararlanmanın Türkiye’de Bankacılık Sektöründe Uygulamaları” Niğde Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 2001, s.5
11 İbrahim PINAR, "İmalat Dışı Sektörlerde Handling (Malzeme Yönetimi) Süreçlerinin Outsourcing
Yöntemleri ve Turizm Sektöründe Uygulanması", İ. Ü. İşletme İktisadı Enstitüsü Dergisi: Yönetim, Yıl:8, Sayı:27, Haziran 1997, s.36.
odaklanmaları ve temel yetenekleri dışında kalan faaliyetlerde dış kaynaklardan yararlanma yoluna gitmeleri olmuştur.13
Önümüzdeki yıllarda dış kaynak kullanımında beklenen gelişmeler ise şöyle sıralanabilir;14
• 2008 yılı itibariyle, yeni yapılan dış kaynak kullanımı sözleşmelerinin yüzde 50’sinden fazlası bilgi teknolojileri hizmetleri bileşenlerini içerecek.
• 2008 yılı itibariyle, iş süreçlerinin geliştirilmesi ihtiyacı kurumsal başarı için ilk üç hedeften biri olarak değerlendirilecek.
• 2008 yılı itibariyle, bilgi teknolojileri dış kaynak kullanımı kontratlarının üçte ikisi maliyet odaklı ve kısa vadeli olacak.
• 2007 yılı itibariyle, BPO (Business Process Outsourcing - İş Süreçleri Dış Kaynak Kullanımı) kararlarının yüzde 60’ı bilgi teknolojileri organizasyonu dahil edilmeden sadece yönetim seviyesinde alınacak.
• 2010 yılı itibariyle, BPO kontratlarının yüzde 60’ı ilgili yazılım ve BT altyapısını da içerecektir.
• 2010 yılı itibariyle, bilgi teknolojileri altyapı araçları sayesinde data center (bilgi merkezi) işletme maliyetleri yüzde 40 oranında düşecek.
• 2010 yılı itibariyle, yeni yazılım satın almalarının yüzde 30’u “Uygulama Hizmeti” veya “Hizmet olarak Yazılım” yöntemleriyle teslim edilecek.
1.3. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA İLE İLGİLİ EKONOMİK TEORİLER Dış kaynaklardan yararlanma analizi için faydalı olarak görülen teoriler çoğunlukla pazarlar ve organizasyonları dikkate alan iktisadi teorilerdir ve dış kaynaklardan yararlanma ekonomik yönü ağırlıkta olan bir organizasyonel karardır. Teorik perspektifler dış kaynaklardan yararlanma için bir kaynak tavsiyesi olarak ve uygulamalı olarak kullanılır. Dış kaynaklardan yararlanma alanındaki ekonomik teori uygulamaları çeşitli teorilerin değişkenliğinde basitçe doldurulan bir konu değildir. Standardizasyon, ürünler, hizmetler, ölçek ekonomisi ve özgürlük gibi fikirler dış kaynaklardan yararlanmanın uygulanabilmesi
13 Göksel ATAMAN, İşletme Yönetimi, Türkmen Kitapevi, İstanbul 2001, s.s.335-336 14 Gülfem Çetin, Outsourcing ile maliyet azaltın, rekabet avantajı kazanın,
için işletmelere adapte edilme ihtiyacını gerektirir. Günümüzde dış kaynaklardan yararlanma uygulamasına olan ilginin artmasından dolayı akademisyenler, dış kaynaklardan yararlanma uygulamasının motive edici faktörlerini daha iyi anlamak için mevcut teorileri yeniden incelemişler ve üzerinde çalışmalar yapmışlardır. dış kaynaklardan yararlanma ile ilgili genel dört temel teorik yaklaşımdan bahsedilmektedir. Bunlar;15
• Kaynak esaslı teori • Kaynak bağımlılık teorisi • İşlem maliyet teorisi • Vekalet maliyet teorisi’dir.
1.4. DÜNYADA VE ÜLKEMİZDE DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA
Dış kaynaklardan yararlanma, başta gelişmiş ülkeler olmak üzere, bütün dünyada küresel rekabet şartlarında ayakta kalabilmek açısından önemli bir yönetim yaklaşımıdır. İşletmelerin, bu hizmet sayesinde, öz yetenekleri dışında kalan her konuda kaynak sahibi olabildikleri görülmektedir. Günümüz işletmeleri tarafından, her sektörde ve her işletme fonksiyonu için, geniş kullanım alanına sahip olan dış kaynaklarda yararlanma, ülkemizde de uygulama alanını genişletmektedir.
Dış kaynak kullanımı pazarı hakkında çeşitli istatistikler incelendiğinde, İngiltere’nin yalnızca İş Süreçleri Dış Kaynak Kullanımı pazarının 2003 yılı için 4 milyar Pound olduğu, yıllık büyümenin %13 olduğu ve 2008 yılında 7 milyar Pound’luk bir pazar büyüklüğüne sahip olacağı tahmin edilmektedir. Teorik olarak ise bu pazarın İngiltere’de 165 milyar Pound’luk bir potansiyele sahip olduğu ifade edilmektedir.
İngiltere’de özel sektörde bankalar, imalat endüstrisindeki firmalar, basın, medya, telekomünikasyon alanındaki firmalar, perakende ve sigorta şirketleri dış kaynak kullanımını en çok yapan firmalar olarak ortaya çıkmaktadır. Bu firmaların aldığı dış kaynaklar olarak; donanım, altyapı, uygulamalar ve iş süreçleri başta gelmektedir. İngiltere’deki iş süreçleri dış kaynak kullanımı pazarının %43’ü kamu sektörü tarafından yapılmaktadır.
15 Rana ÖZEN KUTANİS, Aydın YILMAZER, Belediye Hizmet Üretimlerinin Başarısında Dış
Kaynaklardan Yararlanma (Marmara Bölgesi’ndeki Büyükşehir Belediyelerinde Alan Araştırması), http://www.aydinyilmazer.com/modules.php?name=Makale&op=showcontent&id=225,15.12.2006
Avrupa’nın bu alandaki en büyük firmaları; EDS, IBM, T-Systems, CSC, Atos Origin, CGE&Y, Accenture, Fujitsu, Capita, HP, BT, SBS, Getronics, Unisys gibi firmalardır.16
1989'da Eastman dış kaynak olarak IBM firmasının bir yan kuruluşunun merkezlerini kendisi yönetirken telekomünikasyon hizmetlerinin yönetimini Digital Equipment Corporation firmasına devrederek, dış hizmet satın almanın yanında, uluslararası genele geliştirmeyi hedeflemiş ve bunu başarmıştır. 1993'te AMP sigorta, British Eurospace ve U.K. Inland Revence Service gibi firmaların tümü bilgi sistemi faaliyetlerinin önemli bir bölümünde dış kaynaktan yararlanmaya başlamıştır.17
A.B.D.’li firmalar dış kaynak kullanımı yoluna gittikleri firmaların ülkelerine önem vermezken Avrupalı firmalar nispeten önem vermektedirler. Aşikar bir biçimde bu alanda Hintli firmaların ağırlığı hissedilmektedir. Hindistan yazılım ve hizmet endüstrisi, Hindistan ekonomisinde en hızlı büyüyen sektörler arasındadır. Hindistan Elektronik ve Bilgisayar Yazılımı İhracatı Geliştirme Konseyine (Electronics and Computer Software Export Promotion Council ESC) göre, Hindistan’ın elektronik, bilgisayar yazılım ve hizmet ihracatı 2002-2003 yılında 10.76 milyar ABD $’ı iken 2003-2004 yılında 14.13 milyar ABD $’a yükselmiştir. 2008 yılında ise bilişim yazılım ve hizmet sektörünün Hindistan’ın toplam GSMH’nın yüzde 7’si, toplam ihracatının da yüzde 35’ini oluşturacağı açıklanmaktadır. Hindistan’ın bilişim ihracatı artışının her yıl yaklaşık %30 civarında olacağı beklenmektedir.18
Bu konuda Hindistan olağanüstü bir başarı göstererek özellikle, bilişim sektöründe yabancı firmaların işlerini Hindistan’da yapılmasını sağlayarak ciddi bir istihdam ve ihracat geliri elde etmektir. Hızlı artan nüfus için istihdam yaratmanın önemini anlayan Hindistan, kalifiye ve kaliteli teknik personel yetiştirmeye önem vererek Hindistan’ın dünya bilişim teknolojilerinin outsourcing merkezi olmasını sağlamıştır. Bu gün binlerce Hintli firma, ABD ve AB firmalarının bilgisayar ve bilişim ile ilgili işlerini Hindistan’dan yürütmektedir. ABD ‘de şehir içi veya şehirlerarası bir telefon hizmeti istediğinizde veya bir ABD firmasını arayıp herhangi bir teknik konuda bilgi danıştığınızda, karşınızda Hindistan’ın herhangi bir şehrinden hizmet veren Hindu aksanlı bir görevliye erişmeniz çok olasıdır.
16Yusuf TÜRKOĞLU, Bilişim Sektörü Ve Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcıng),
http://www.igeme.org.tr/TUR/bakis/sayi%2027/bakis2798.htm,25.11.2006
17 TEZEL, a.g.e., s.48.
Bu bağlamda, görüldüğü üzere, Çin yoğun olarak ucuz seri üretim yaparak dünya pazarlarını ele geçirirken, Hindistan, GSMH’sının % 51’ini sağlayan hizmet sektöründe yapmış olduğu devrimle başka bir kulvarda başarı yakalamıştır. Her iki ülkenin de başarılı kalkınma ve istihdam yaratma modellerini kendilerine uygun olarak saptayıp uygulaması dikkatle izlenmesi ve örnek alınması gereken bir olgudur. Bu yeni gelişen hizmet sisteminin en başarılı örneğini veren Hindistan, insan unsuruna ve eğitim kalitesine önem verirken;19
• Dünya çapında standartlara ve bu standartları geliştirip ölçen, izleyen standardizasyon enstitü ve kuruluşlarının işlerliğine de önem vermiştir,
• Ciddi bir telekomünikasyon, bilgisayar ve internet alt yapısı geliştirmiştir, • Dünyanın ikinci büyük yazılım ihracatçısı ülke olarak bu sektörün ve sektöre
gerekli sistemlerin gelişmesini teşvik etmiştir,
• Bütün bunları teşvik amacıyla, serbest bölgeler, yatırım indirimi, vergilendirme kolaylıkları, ucuz enerji, ucuz telekom ve diğer devlet hizmetlerini iş yapmak isteyen firmalara sağlamıştır,
• Bilişim sektörü ile ilgili yürürlüğe konan yasa ile elektronik sözleşmelerin çerçevesi çizilmiş, bilgisayar suçlarını ciddi önlemlerle engelleme yoluna gidilmiştir,
• Vergilendirme, üreten ve hizmet verip istihdam sağlayanlar için adilce ve teşvik eder şekilde düzenlenmiştir,
• İhracatı özendiren ciddi yasalar çıkarılmıştır,
• Eğitim alanında, öğretmenleri geliştirmek için sürekli kurslar düzenlenmiş, özellikle bilişim sektörü için mühendis ve teknisyen yetiştirilmesine, doktora derecesi olan bilim adamlarının yetiştirilmesine önem verilmiş ve bütün üniversite, kütüphane, araştırma kuruluşu ve kolejleri bilginin paylaşılabilmesi için tek bir iletişim ağında toplanma doğrultusunda çalışmalar gerçekleştirilmiştir.
19 Ali Külebi, Geleceğin Devleri İçinde Avrupalılar Yok,
Tablo 2: ABD ve Avrupalı Firmaların Dış Kaynak Kullanımı Tercihlerindeki Ülkeler ve Yüzdeleri ABD: Avrupa: Hindistan %90 Hindistan %45 Çin %20 Macaristan %18 Filipinler %20 Slovakya %18 Kanada %15 İsviçre %18 Meksika %10 Romanya %18 Avustralya %5 Avusturya %9 Brezilya %5 Belarus %9 İrlanda %5 İrlanda %9
Kaynak: Yusuf Türkoğlu, Bilişim Sektörü ve Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing),
http://www.igeme.org.tr/TUR/bakis/sayi%2027/bakis2798.htm,
Hindistan’ın bu alandaki başarısının yanı sıra Sri Lanka’nın da, gerek aynı bölgede bulunması, gerekse bu alanda ortak birtakım çalışmalar yürütülmesi sonucu Hindistan’dan sonra önemli bir oyuncu konumuna geldiği belirtilmektedir. Politik istikrar, destek hizmetleri, dil becerileri, bu alanda faaliyet gösteren acenteler, Sri Lanka’nın ilerlemesini kolaylaştıran etmenler olarak sıralanabilir. Dış kaynak kullanımı hizmetleri sağlamada genellikle başlangıç noktası olarak kabul edilen arama merkezleri (call center) hizmetleri, şu anda bu ülkede en yaygın verilen dış kaynak kullanımı hizmetleridir.
Çin, son yıllarda göstermiş olduğu ekonomik başarılarının yanında bilişim konusunda da ağırlığını hissettiren ülkeler arasında yerini almaya başlamıştır. Birçok Çin’li firma bu alanda faaliyet göstermeye başlamış, sektörün büyük oyuncuları ile ortaklıklar kurmuş, kendi ülkelerindeki birtakım hizmetlerin yanı sıra özellikle ABD’li firmalara dış kaynak kullanımı konusunda hizmetler vermeye başlamıştır. Çin’li firmaların verdiği hizmetler doküman, e-iş, data güvenliği ve e-devlet hizmetleri olarak sıralanabilir. Çin’in 2005 yılı hedeflerinde yazılım pazarının (dış kaynak kullanımı dahil) 30 milyar ABD $’nın üzerinde, ihracat değerinin de 5 milyar ABD $’nın üzerinde olacağı öngörülmektedir. Gartner araştırma şirketinin yaptığı araştırmaya göre, 2008 yılında Çin’in bilişim lideri olacağı, 2007 yılında da yıllık yaklaşık 27 milyar ABD $’ı dış kaynak kullanımı geliri elde edeceği açıklanmaktadır.
Afrika ülkelerinden biri olan Mısır, 2003 yılında yaklaşık 100 milyon ABD $’lık bir dış kaynak kullanımı ihracatı gerçekleştirmeyi başarmıştır. Bu ülkede özellikle son yıllarda bilişim teknolojilerini kullanma ve bundan ülke ekonomisine katkı yapma anlamında büyük atılım başlatılmış ve Bilişim Teknolojileri Bakanlığı tarafından teknoloji ulusal planı oluşturulmuş, e-hazır olma, e-öğrenim, e-devlet, e-iş, e-sağlık, e-kültür ve bilişim ihracat projesi adları altında yedi ayrı grup oluşturulmuş ve Mısır’da sayısal uçurumun etkilerinin bertaraf edilmesi amaçlanmıştır.
Macaristan dış kaynak kullanımı konusunda Avrupa’ya hizmet ihracatı yapan bir ülke konumunda olup bu konumunun, Devlet tarafından sunulan teşvikler ve Batı Avrupa ülkelerine göre nispeten ucuz işgücü gibi avantajlardan kaynaklandığı ifade edilmektedir.
Birleşik Arap Emirlikleri’nden Dubai’de Dünyanın ilk İnternet Şehri (Dubai Internet City) ve Dış Kaynak Kullanımı Serbest Bölgesi kurulmuştur. Firmalara her türlü kolaylığı sağlamak üzere dizayn edilmiş Serbest Bölge, bilişim alanındaki bütün firmaları burada bir araya toplamış olup buraya gelmek isteyen, burada ofis açmak isteyen kişi ya da firmaların bütün ihtiyaçları belli bir ücret karşılığı tamamen karşılanmaktadır. Sağlam altyapısı, Ortadoğu, Asya, Afrika, Hint yarımadasına yakınlığından dolayı stratejik konumu, yüzde yüz vergisiz çalışma ortamı, sermayenin rahatça ülkeyi terk edebilmesi, kolay kayıt ve lisans alabilme imkanı, gerekli yasal düzenlemelerin yapılmış olmasının yanı sıra 1.8 milyonluk nüfusu ve 1.6 trilyon ABD $ GSMH’ lık bir pazarı ile Dubai, bir giriş kapısı olarak bu alanda önemli avantajlar sunmaktadır.20
Ülkemizde her geçen gün daha da gelişme gösteren dış kaynaklardan yararlanma, eskiden şirketlerde temizlik, taşıma ve yemek hizmetlerinin taşeronlaştırılması şeklinde karşımıza çıkmaktaydı. Maliyetleri aşağıya çekmek ve rekabet kaygısı, kurumların dışarıya iş verme faaliyetlerine yenilerinin eklenmesini sağlamaktadır. Bugün, muhasebe ve finansman işlemlerinden haberleşmeye, insan kaynaklarından bilgi işlem sistemlerine kadar değişik alanlarda dışarıya iş verme uygulamaları ile karşılaşılmaktadır.21
Ülkemizde bilgi teknolojilerinde dış kaynak kullanılan segmentler olarak; uygulama yönetimi, uygulama servisleri sağlama, bilgi sistemleri, ağ ve masa üstü destek hizmetleri,
20 TÜRKOĞLU, a.g.m., http://www.igeme.org.tr/TUR/bakis/sayi%2027/bakis2798.htm, 21 KARACAOĞLU, a.g.e., s.9
sistem altyapısı olarak belirtilmektedir. International Data Corporation (IDC)’ye göre 2007 yılında ülkemizde bu konuda 135 milyon ABD $’lık bir pazar olacağı tahmin edilmektedir.22
Türkiye'de, Singer dikiş makineleri üretiminde kullandığı plastik, otomatik kalıpla ve talaşlı işlemle elde edilen tüm parçaların üretimini 10 yıldır yan sanayicilere vermektedir. Ayrıca; montaj işçiliğinin bir kısmı, bakım işçiliği ve kazan dairenin işletilmesini dışarıya aktarmaktadır. Personel departmanı ise yemek, personel taşıma ve temizlik işlerini dışarıdan sağlamaktadır.23
1.5. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA DÜZEYLERİ VE ORGANİZASYON YAPILARINA ETKİLERİ
İşletmeler, gerek mal ve gerekse hizmet üretimi ile ilgili olsun her konuda dış kaynaklardan yararlanabilmektedir. Dış kaynaklardan yararlanmanın üç değişik aşamasından söz edilmektedir;24
• Bireysel dış kaynaklardan yararlanma faaliyetleri • Fonksiyonel dış kaynaklardan yararlanma faaliyetleri • Süreç olarak dış kaynaklardan yararlanma faaliyetleridir.
1990larda on yıllık bir süre outsourcing kullanımında yüksek bir artış olmuştur. Bu on yıllık sürecin son senesinde olanak ve operasyonların outsourcingi tüm ABD sanayisinde yüzde 18 artmıştır. 1999 - 2000 yılları arasında dünya çapında ise outsourcing çeyreklik bir artış yakalamıştır. Bugün Daimler Chrysler, Ford ve GM gibi lider otomobil firmaları araçların dizayn ve montajını yaparken, tedarikçiler bir çok parçasının üretimini gerçekleştirmektedir. Örneğin Dell Bilgisayar firması özellikle yüksek derecede bir outsourcinge ulaşmıştır. 2001 yılında yüzde 40'lık orjinal ekipmanını Kuzey Amerika'da outsourcing ederken nihai üründe üretimin yüzde 90'ını outsource etmeyi planlamıştır.
Küreselleşme outsourcingin artmasının arkasındaki en önemli unsurlardan birisi olmuştur. Uluslararası ticaretin liberalleşmesi şirketlerin uluslararası rekabet güçlerini arttırmalarına yol açmıştır. Aynı zamanda outsourcing dünya çapında tedarikçilere daha kolay
22 TÜRKOĞLU, a.g.m., http://www.igeme.org.tr/TUR/bakis/sayi%2027/bakis2798.htm, 23 TEZEL, a.g.e., s.48
ulaşmayı sağlayan liberal ticareti de kolaylaştırmış, gelişen bilgi ve iletişim teknolojileri transaksiyon maliyetlerinin düşmesine ve piyasalarda daha az eksikliğin ortaya çıkmasına yardımcı olmuştur. Bu güçlü kolaylaştırıcı unsurlar, şirketlere şimdiye kadar bilinmeyen bir derecede kendi ticari yapılarını nasıl düzenleyecekleri konusunda seçim hakkı vermiştir.25
Özetle dış kaynaklardan yararlanma, farklı sektörlerde herhangi bir sahada faaliyet gösteren ve genellikle teknolojiyi girdi olarak kullanan işletmeler için başvurulan bir uygulamadır. Zira; son zamanlarda bilgi teknolojisindeki hızlı gelişim ve değişim, işletmeleri süreç olarak dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına itmiştir.26
Nerdeyse tüm sektörlerde hızla yayılan dış kaynaklardan yararlanma, organizasyon yapısını da değiştirmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma nedeniyle pek çok şirkette bilgisayar departmanları yok olmaktadır. Firmalar özellikle data prosesing işlemlerini bu konuda uzman olan şirketlere devretmektedirler. Yapı Kredi Bankası, Pamukbank ve Citibank bu konuda başı çeken bankalardır. Bu sayede geniş departmanların küçülmesiyle birlikte şirketin organizasyon yapısı da küçülmektedir ve organizasyon esneklik kazanmaktadır. Örneğin, Ülker, bisküvi işinde, merkezde 1500-2000 kişiyle tüm işlerini halletmektedir. Ama aslında aynı kadroda fason ve dağıtım şirketleriyle beraber 15-20 bin kişi bulunmaktadır.27
İşletmeler outsourcing yolu ile gereksiz departmanlardan kurtulup yalın hale gelmektedirler. Bu da hem maliyetleri düşürüp, hem de işletmenin karar alma sürecini hızlandıracaktır. İşletme, ana hedefleri üzerine odaklanacaktır.
Sonuç olarak globalleşmenin etkisi ile artan rekabet koşulları işletmeleri kaliteyi yükseltmeye, ama bunun yanında daha ucuz ve çabuk üretime teşvik etmiştir. Bu sayede de pazardaki rekabet avantajlarını korumak için işletmeler temel yetenekleri üzerine yoğunlaşarak, yeteneklerini kullanmadıkları işlerini başka işletmelere devretmişlerdir. Bunun yanında gelişen telekomünikasyon teknolojisi sayesinde çalışanların aynı mekanda olmamalarına rağmen iletişimlerinin sürekliliği sağlanmıştır. Temel yetenekleri üzerinde
25 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing), http://www.isletme.biz/content/view/489/27/,11.07.2006 26 GREAVER, a.g.e., s.7
yoğunlaşma ve outsourcing uygulamalarının yaygınlaşması ile “Downsizing”, “Şebeke Organizasyon” ve “Sanal Organizasyon” gibi yeni organizasyon yapıları ortaya çıkmıştır.28
1.6. ÖZ YETENEK KAVRAMI VE ÖZELİKLERİ
Rekabet gücünü yükseltme gayesini taşıyan işletmeler bu durumu temel yetenekleri algılayarak ve geliştirerek sağlayabilir. Rakiplerin kolay taklit edemeyeceği bu yetenekler sayesinde belirlenen hedeflere varmak kolaylaşacaktır.
Tamer Koçel’in tanımına göre “Temel yetenek, bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir.”29
Günümüz organizasyonlarının yapılanma ve işleyişini etkileyen bir başka gelişme, işletme faaliyetlerinin belirli "temel yetenekler" etrafında toplanması anlayışıdır. Temel yetenek, bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. Günümüz yönetim uygulamalarını etkileyen bir gelişme olarak temel yetenek şunu ifade etmektedir: Her işletme kendine has bir temel yetenek geliştirmelidir. İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir. İşletmelerde, bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler outsourcinge tabi tutulmalıdır. Bu şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak, hem organizasyon kademeleri azalacak ve hem de üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit bulacaktır.30
Temel yeteneğin esas özelliği bütünleştirmeden kaynaklanmaktadır. Temel yetenek, tek tek beceri kümeleri ile örgütsel birimlerin toplamından oluşur. Tek bir kişide ya da ekipte temsil edilmesi genellikle söz konusu değildir. Belli bir beceri ile bunun katkıda bulunduğu temel yetenek arasındaki ayrım çizgisini belirlemek genellikle güçtür. Eğer bir yönetici orta büyüklükteki bir işletmedeki temel yetenekleri sayarken 40-50 “yetenek”ten söz ediyorsa, kastettiği, yetenekten çok beceriler ya da teknolojilerdir. Tersine yalnızca bir iki yetenek sayıyorsa, fazla bir anlam taşımayacak şekilde çok geniş bir harmandan söz ediyor demektir.
28 “Dış Kaynak Kullanımı Şirket Yapısına Nasıl Bir Etki Gösteriyor?”
http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_merkezi/020606/349,27.03.2007
29 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, İstanbul, Beta Yayınevi, 2003, s.387 30 KOÇEL, a.g.e., s.387
Yararlı bir harmanlama düzeyi, genel olarak, ortaya sayısı beş ile on beş arasında değişen temel yetenek çıkaran bir düzeydir. Eğer yönetim ekibi elindeki bütün yeteneklerin hiyerarşisini -önce en büyük yetenekler, sonra temel yetenekler, sonra da kurucu beceriler- iyi kavramışsa, o zaman katkıda bulunan beceriler ile yetenekler arasındaki ayrım çizgisini çizmek, daha çok pratik bir sorun haline gelir. Her durumda, bir firmanın temel yetenekler stokunu iyi yönetebilmek için, üst yönetimin elindeki temel yetenekleri, belli özelliklere sahip tek tek bireyler düzeyine kadar kurucu beceri parçalarına ayırmayı bilmesi gerekir.31
Yukarıda sayılan özelliklerin analizi yapılacak olursa; “Temel yetenekler bütünleştirilmiş ve organizasyonel öğrenme prosesleri tarafından koordine edilmiş;
• Müşteriler için görülebilir değere sahip, • Rakiplere göre emsalsiz,
• Zor taklit edilebilen,
• Bir çok pazara potansiyel giriş sağlayabilen,
teknolojilerin, know-how’un, süreçlerin ve bakış açılarının bütünüdür”.32
Sonuç olarak, temel yetenek, işletmeleri iyi bildikleri işleri yapmaya; bazı işleri diğer firmalardan iyi bilir hale gelmeye; iyi bildikleri iş dışında yapılması gereken tüm işleri başka ilgili işletmelere yaptırmaya ve sürekli olarak yenilik yapmaya odaklanmaya sevk etmektedir.33
Bir görüşe göre, işletmenin kar ederek büyümesine ve bu gelişmeyi devam ettirmesine imkan veren dört farklı yetenek vardır. Bu yetenekler;34
• Yenilik yapabilme • Stratejik kaynaklar • Uyumlaştırma • Ün
31 Gary HAMEL, C.K.PRAHALD, Geleceği Kazanmak, Çev. Zülfü Dicleli, İnklap Yayınları, İstanbul, 1996,
s.s.262-263
32 Hans H.HINTERHUBER, Strategische Unternehmungsführung: I Strategisches Denken, Gruyter
Lehrbuch, 6.B, Berlin, 1996, s.12
33 KOÇEL, a.g.e., s.389
34 Mahen TAMPOE, “Exploiting The Core Competences of Your Organization”, Long Range Planning,
Farklı bir diğer görüşe göre ise, işletmenin ihtiyacı olan bir tane temel yetenek vardır: “yenilik yapabilme”. Yenilik yapabilme, diğer stratejilerin gerçekleşmesini mümkün kılmasıyla işletmeye rekabet avantajı sağlayan önemli bir temel yetenektir. Yeni ürün yaratma ve ürün geliştirme işletmeyi rakiplerinden farklı hale getirmektedir. Süreç yenileme, maliyetlerin düşmesine ve müşteri tatmininin geliştirilmesine açılan bir kapıdır.35
Hamel ve Prahald, “Geleceği Kazanmak” adlı eserinde bir becerinin temel yetenek olarak görülebilmesi için üç özelliğe sahip olması gerektiğini söylemektedirler. Bunlar:36
• Müşteri Değeri
• Rakipleri Farklılaştırma • Yaygınlaştırılabilirlik
Müşteri Değeri: Bir değerin temel olup olmadığının nihai kararını veren müşterilerdir. Kendi temel yeteneklerini belirlemeye çalışırken, bir firmanın kendisine sürekli olarak şu ya da bu becerinin “müşteri tarafından algılanan değer”e önemli bir katkıda bulunup bulunmadığını sorması gerekir. Bir çok firma ürün veya hizmetlerinin ayrıntılı maliyet hesabına sahiptirler, ama aynı şekilde ayrıntılı değer analizleri yapan firma sayısı çok azdır. Oysa şu soruların yanıtlanması gereklidir:
• Ürün ve hizmetlerin değer unsurları nelerdir?
• Müşterinin yaptığı ödeme gerçekte neyin karşılığıdır?
• Müşteri belli ürün ya da hizmete ötekilere oranla daha büyük bir ödeme yapmaya niçin isteklidir?
• Hangi değer unsurları müşterinin gözünde en büyük öneme sahiptir ve fiyatın gerçekleşmesine en büyük katkıyı sağlamaktadır?
Böyle bir analiz bir firmanın, çabalarını müşterinin gözünde gerçek bir fark oluşturan temel yetenekler üzerinde odaklanmasını mümkün kılar.
Rakipleri Farklılaştırma: Bir kapasitenin temel yetenek olarak adlandırılabilmesi için, rekabet açısından benzersiz olması gerekir. Bunun anlamı onun yalnızca tek bir firmada bulunması demek değildir. Söz konusu kapasite aynı sektördeki bir çok firmada bulunabilir, ama bunun temel yetenek sayılabilmesi için firmanın yetenek düzeyinin ötekilere oranla
35 James M. HIGGINS, “Achieving The Core Competence”, Business Horizons, March-April 1996, s.27 36 HAMEL, PRAHALD, a.g.e., s.s.262-263
oldukça yüksek olması gerekir. Örneğin motor Honda’da bir temel yetenek iken, Ford’da yirmi yıldır bir türlü bu düzeye çıkamamıştır.
Bütün sektörlerde, sektöre katılabilmek için gerekli olan, ama rakiplerden farklılaşmada önemli rol oynamayan bir dizi beceri ve kapasite söz konusudur. Yani bir firmanın belli bir sektöre katılabilmesi için bir dizi asgari kapasiteye sahip olması zorunludur. Örneğin becerikli sürücüleri olmayan bir kargo şirketi uzun süre ayakta kalamaz. Ama sürücülerin yetenekleri başlıca kargo şirketleri arasında ayırt edici bir özellik sayılmaz. Kısaca, “gerekli” yetenekler ile “ayırt edici” yetenekler arasında bir fark vardır. Her yerde bulunan ve kolayca taklit edilebilecek bir yeteneği temel yetenek saymanın pek bir anlamı yoktur.
Yaygınlaştırılabilirlik: Belli bir yetenek, müşteri değeri ve rekabetteki benzersizlik ölçüleri açısından belli bir işte temel olabilir. Ama bu yetenekten kaynaklanacak bir dizi yeni ürün ya da hizmet tasarlamak mümkün değilse, şirket açısından bu temel bir yetenek sayılmayacaktır. Bu yüzden yöneticiler temel yetenekleri belirlerken, bu yeteneğin yeni ürün alanlarında nasıl uygulanabileceğini tasarlamaya özen göstermelidir. Bir yetenek ancak yeni ürün pazarlarına giriş için bir temel oluşturuyorsa gerçekten temel bir yetenek sayılabilir. Bir yeteneğin yaygınlaştırılabilirliğini saptayabilmek için, üst yönetim firmanın kapasitelerini değerlendirmede ürün merkezli bir bakışa saplanıp kalmaktan özenle kaçınmalıdır.
1.6.1. Etkin Öz Yetenekler
Bir işletmenin başarıya ulaşmasını sağlayan etkin öz yeteneklerin kapsadığı özellikler şu şekilde sıralanıp, açıklanabilir;37
• Öz yetenek, ürünleri ve işlevleri değil, bilgi, beceri ve yetenekleri ifade eder. Eski organizasyonlarda yeteneği oluşturan geleneksel işlevler, üretim, satış ve finansı kapsamaktaydı. Günümüzde ise bu faktörlerin yerini, bilgi beceriden oluşan yetenekler aldı. Temel yetenek genel olarak, ürün ve hizmet tasarımı, teknolojik buluşlar, müşteri hizmetleri ve lojistik gibi bilgiye dayalı faaliyetleri kapsar. Bu faaliyetler, hizmet ve üretimde çok önemli bir yere sahiptirler.
37 Henry MINZBERG, James Brian QUINN, The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 3 Edition,
Bankalar, finansal hizmetler, reklamcılık, eğiti iletişim ve muhasebe kuruluşları temel yeteneğe sahip kurumlardır.
• Öz yetenek esnek ve uzun dönemli olmalıdır. Organizasyonlar genellikle, kolayca üstünlük sağlayabilecekleri dar alanlara odaklanmaktadırlar. Özellikle tasarım ve üretim sürecinde bu şekilde odaklandıkları için esnek olmayan araçlar kullanmakta, müşteri ihtiyaçlarına benzer nitelikte ürün ve hizmetler meydana getirmede başarılı olamamaktadırlar. Esnek ve sürekli yetenekler, müşteri ihtiyaçlarına yönelik değerlendirmeler, en başarılı, ayırt edici temel yetenek stratejileridir.
• Öz yetenekler sınırlı olmalıdır. İşletme çok fazla detayla uğraştığı zaman, işler daha karmaşık hale gelmekte, sahip olunan bazı fırsatlar kaçırılmaktadır. Bu nedenle, iyi bildikleri işi yapmaya, bunu dışındaki işleride başkalarına yaptırmaya odaklanmalıdırlar.
• Öz yetenekler, müşterileri anlamada ve onlara hizmetler sunma ile ilgili olmalıdır. Bunun yanında, pazarda varolan eksiklikleri ortaya çıkarılmalı ve bu noktalarda yoğunlaşmalıdır.
• Öz yetenekler, organizasyonun hakim olabileceği alanlarda olmalıdır. Bazı üreticiler tüm alanlarda faaliyet gösterirken, bazıları belirli noktalara odaklanmakta ve bu alanda uzmanlaşarak faaliyet gösterdikleri pazarda başarı göstermektedirler. Bunun için üreticinin önce bünyesinde belirlediği temel yetenekleri rakiplerine oranla kıyaslaması ve bu yetenekleri en iyi olacak şekilde geliştirmesi gerekmektedir.
• Öz yetenekler, organizasyon yapısına uyum sağlayabilmelidirler. Eğer bir strateji yaratıcılığa, kişisel yoruma ve profesyonelliğe dayanıyorsa temel yeteneğin organizasyon sistemleri ile (organizasyon yapısı, kaynakları, yönetim sistemleri, vs.) uyum içinde olması gereklidir.
1.6.2. Öz Yeteneklerin Geliştirilmesinin Önemi
Bir işletmenin temel yeteneğinden olan kabiliyetlerinin önemli bir özelliği, fiziksel değerlerin tersine, kullanıldıkça değerlerinin artmasıdır. Bunun için temel neden, bunların genellikle bilgi tabanlı olmasıdır. Bilginin; insanlar, işler ve organizasyonlar arasında paylaştırılması, konu ile ilgili bilginin genişlemesine ve büyümesine neden olacaktır. Bunun yanında böyle pozitif bir getiri elde etmek çaba gerektirir. Çünkü daha öncede dediğimiz gibi, temel yetenekler kendiliğinden oluşmazlar. Karı maksimize etmek isteyen bir işletme temel yeteneklerine yatırım yaparak, kaliteyi arttırmalıdır.
Yöneticiler, yeteneklerinin, rijitliğe neden olan birer kaynak olmasına asla izin vermemelidirler. Temel rijitliğe neden olan yetenekler değişim gerektiğinde, firmanın değişimine karşı engel oluştururlar. Stratejik başarıyı yakalayan ve ortalamanın üzerinde gelirler elde eden işletmeler, bazen yaptıkları işlerde değişime gitme konusunda tereddüt ederler. Bununla birlikte, yetenekler, ancak kullanıldıkları taktirde getiri sağlayacak fırsatlar yarattıklarından temel yeteneklerdir. Global ekonomideki hızlı ve önemli değişmeler, işletmelerin aynı yeteneklerini kullanarak sürekli gelirler elde etmesini engellerler. Bunu görmeyen firmalar rekabette geriye düşeceklerdir. Bu nedenle yöneticilerin, mevcut yeteneklerini günün koşullarına uyduracak çalışmalar yaparken, yeni temel yetenekler de geliştirmelidirler.38
1.7. DİĞER MODERN YÖNETİM YAKLAŞIMLARI
Gelişen süreçte klasik yönetim şekilleri küresel rekabet ortamında işletmelere ayakta kalabilmek için yeterli imkanı sunamamıştır. Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi de ortaya çıkan bu yeni yönetim yaklaşımları ile ilişkili olup, beraber kullanılmaları sayesinde hemen her alanda ilerlemeler sağlanabilmiştir.
1.7.1. Öğrenen Organizasyonlar
Öğrenen organizasyonlar; işgörenlerin arzu edilen sonuçları elde edebilmeleri için kapasitelerini genişletebildikleri, yeni ve kapsamlı zihinsel modeller geliştirebildikleri ve
38 Michael A.HITT, R.Duane IRELAND, Robert E.HASKISSON, Strategic Management: Competitiveness
ortak bir vizyon oluşturmak suretiyle öğrenmeyi birlikte gerçekleştirebildikleri örgütler şeklinde tanımlanabilir.39
Öğrenen organizasyonların özellikleri sıralanacak olursa;40
• Öğrenme olayı çalışanların yaptıkları her işin ayrılmaz bir parçası olarak görülmektedir.
• Öğrenme anlık bir olay değil bir süreç olarak kabul edilir.
• Bireylerin kendilerini geliştirirken kurumlarını da değiştirdiklerine inanılır. • Öğrenen organizasyon kendisinden de bir şeyler öğrenir, çalışanlar
organizasyonu yenilikler konusunda eğitirler.
• Bireylerin yaratıcı olduğu ve onların kurumu yeniden yapılandıracakları kabul edilir.
• Öğrenen organizasyonun bir parçası olmak çalışanlara keyif ve heyecan verir. • Bu organizasyonun temel unsurları ise kendini yönetebilecek niteliklere sahip,
girişken, araştırmacı, yenilikçi, bilgiyi keşfeden, üreten, geliştiren, kullanan ve paylaşılmasını sağlayan çalışanlardır.
Şekil 2: Öğrenen Organizasyonun Beş Disiplini ( P.Senge)
Kaynak:Zehra Çınar, Öğrenen organizasyonlar,
http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=682,18.11.2006
39 M. Şerif ŞİMŞEK, Yönetim ve Organizasyon, Konya: Günay Ofset, 7. Baskı, 2002, s.423
Bu beş disiplinden özetle söz edilecek olursa;41
• Kişisel Uzmanlık: Kişisel vizyonun sürekli olarak derinleştirilmesi ve netleştirilmesidir.
• Takım olarak öğrenme: Organizasyon içinde kişisel veya takım olarak öğrenmeyi engelleyici çatışma, savunma ve diğer olumsuz etkileşim kalıplarının etkisinin yok edilmesidir.
• Sistem anlayışı içinde düşünme: Birbiriyle ilişkili olan faaliyetler arasındaki “görünmeyen bağlantıları” görebilme ve birbirlerine yaptıkları etkileri anlaşılır hale getirme becerisidir.
• Ortak Vizyon: Firmanın geleceğinin resmedilmiş halidir. Organizasyonun amaç ve hedefleri doğrultusunda çalışanların da bu fikri benimsemeleri ve bu yönde çaba göstermeleridir.
• Zihinsel Modellerle çalışma: Kişinin kendi düşünce yollarını ve analiz yöntemlerini oluştururken, başkalarından gelecek etkilere ve önerilere kendisini daha açık hale getirmesi.
Öğrenen organizasyonların oluşturulabilmesi, organizasyon çalışanlarının öğrenmeyi kesintisiz bir süreç olarak algılamalarına bağlıdır. Öğrenen organizasyonlarda yönetim uygulamalarının odak noktası öğrenmeyi özendiren bir kurumsal iklim yaratmak ve desteklemektir. Öğrenme isteğinin oluşması için, düşünme yetisi ve bilgilenme gereksinimi gerekmektedir. Ancak, bilgi çağına adım atılan içinde bulunduğumuz dönemde, kimi yöneticilerin düşünmeyi demode bir etkinlik olarak algıladıkları ve dolayısıyla kendi adlarına düşünmeleri için ücretli uzmanlar çalıştırdıkları bilinmektedir. Ayrıca, çalışanlar yöneticilerden kendilerine iletilen mesajları rasyonellik temelinde tartışmadan, kabul etme yoluna gidebilmektedirler. İşte çağdaş bir yönetim teknolojisi uygulaması olarak öğrenen organizasyon, bilgi çağı koşulları doğrultusunda düşünen, tartışan, bilgiye değer veren, katılımcı bir yönetim ve organizasyon modeli öngörmektedir.42
41 ÇINAR, a.g.m., http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=682 42 Adem ÖĞÜT, Bilgi Çağında Yönetim, Ankara: Nobel Yayınevi, Kasım 2001, s.197
1.7.2. Yalın Organizasyonlar
"Yalın Yönetim" kavramı, 1990'da yayınlanan "Dünyayı Değiştiren Makine" kitabının yazarları J. P. Womack, D. P. Jones ve D. Roos tarafından, yönetsel ve organizasyonel alanda, Japonların otomotiv sektöründe yarattıkları ‘devrim’ olarak ifade edilmiştir. Daha çok, üretim süreçlerinin sadeleştirilmesini hedefleyen bu yalınlık, her türlü gereksizliklerden arınmış bir sistem olarak tanımlanmaktadır: "Yalın üretim, yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan (hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süresi, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği) üretim sistemidir. Bu çerçevede yalın işletme, ürün tasarımından başlayıp, yan sanayi, ana üretim fabrikası ve müşteriye kadar uzanan bütün unsurları, global ölçekte ve uyum içinde, yalın üretim prensipleri dahilinde koordine eden girişim" olarak tanımlanmıştır.43
Yalın organizasyon, “Gereksiz aşamaların ortadan kaldırılması, geriye kalanların devamlı bir akış düzenine konması, söz konusu etkinlikle ilgili işgücünün çapraz fonksiyonlu takımlar biçiminde yeniden organize edilmesi ve sürekli gelişme için çaba gösterilmesi sonucunda isletmenin gelişebileceğini” öngören bir felsefedir Yalın organizasyonun temelinde; “kaosu düzen ile dengeleyen” bir özellik yer almaktadır.44
Yalın organizasyonun en önemli unsurları; Japonya’daki aile kavramı, iyi ve kötü günde beraberlik duygusu, problem çözüm teknikleri ile eğitilerek ve mesleki becerileri aktararak çok yönlü hale getirilmesidir. Yalın organizasyonun özellikleri ve ilkeleri şunlardır;45
• Her yerde uygulanabilir. • Her ülkede uygulanabilir. • Her işyerinde uygulanabilir. • Her yere transfer edilebilir • Takım ruhu hâkimdir.
• Müşteri tarafından yönlendirilir.
43 M. Fatih ARSOY, “Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) ve Türk Sanayinde Bir Uygulama
Örneği (Çimsa Çimento Sanayi Ticaret A.Ş.)”, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 2001, s.32
44 Mehmet TİKİCİ, Ali AKSOY, “Toplam Kalite Yönetiminin Radikal Unsurlarından Birisi Olarak Yalın
Yönetim”, http://www.e-sosder.com/dergi/1520-33.pdf,03.05.2007
• Yatay bir organizasyondur.
• Doğrudan ve sağlıklı haberleşme gerektirir. • Yetki ve sorumluluklar dağıtılmıştır. • Değişiklik özelliğine sahiptir. • Disiplin gerektirir.
• Basitleştirilmiş görsel bir yapıdır.
Bilgi çağında, işlevsel, hiyerarşik kurumun yerine, bilgi teknolojisinde gerçekleştirilen yeni atılımlar sayesinde süreç odaklı, yalın organizasyonlar yapılandırılmaya başlamıştır. The Economist dergisinin sunduğu bir yönetim araştırması sonuçlarına göre; 41 ABD işletmesi, uzun dönem finansal performans ölçütü temelinde değerlendirilmiştir. En başarılı organizasyonların ortalama olarak "dört kademeli bir yönetim yapısı" sergiledikleri saptanmıştır. Ayrıca, başarılı organizasyonların, her 1 milyar dolarlık parasal devir açısından, sektörel ortalama kabul edilen işgücü sayısından, beş yüz daha az çalışan istihdam ettiklerine ilişkin bulgular elde edilmiştir. Bu veriler ışığında, uzun dönemde, bilgi teknolojilerinin daha yalın, daha esnek, daha desantralize ve daha uyumlu sistemlere kaynaklık edebileceği savunulabilir.46
1.7.3. Şebeke Organizasyonlar
Şebeke veya network adı altında ele alınan organizasyon yapısı yakından incelendiğinde, bunu bir bakıma dikey ayrışımın bir sonucu, bir bakıma da dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının bir sonucu olduğu görülebilir. Şebeke organizasyonu, hiyerarşik kademelerden mümkün olduğu kadar uzak, yatay ilişkiler için çalışan birimlerden oluşmaktadır. Ayrıca temel faaliyetlerin her biri, ayrı bir yönetim altında çalışan ayrı bir organizasyonun konusu olmaktadır.47
46 ÖĞÜT, a.g.e., s.s.91-92 47 KOÇEL, a.g.e., s.393
Şekil 3: Tipik Bir Şebeke Organizasyonu
Kaynak:Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ.,İstanbul, 1996, s. 216 Şebeke yapıları üçe ayrılabilir, sırasıyla açıklanacak olursa;48
• Dahili Şebeke Organizasyonu; Dahili şebeke organizasyonlarda, tek bir şirket içinde iş birimleri ve temel faaliyetler ana işletmelerden farklı işletmeler tarafından yerine getirilmekte, kaynaklar yine aynı işletmede kalmaktadır. Ana şirketin görevi bu işletmeler arasında koordinasyon sağlamaktır.
• Dengeli Şebeke Organizasyonu; Bu şebekedeki tüm organizasyonlar yönetim ve sahiplik olarak birbirinden bağımsızdır. Bunlar sadece belli bir mamul, iş veya hizmet üretimi için birbirleri ile alışveriş içindedirler. Koordinatör olarak bir ana firma vardır, diğer firmalar bu koordinasyon altında çalışırlar.
• Dinamik Şebeke Organizasyonu; Bu organizasyon yapısında lider işletme yoktur. İşletmelerin her biri kendi içinde koordinatörlük yapar, diğer işletmelerle alışveriş içine girer. Şebekedeki her işletme, organizatörlük fonksiyonu gören herhangi bir işletmenin koordinasyonu altında faaliyetlerini birleştirmekte, yani alışveriş içine girmektedir. Her biri belli bir konuda uzmanlaşmış bağımsız işletmeler, kendi hedef ve çıkarları doğrultusunda herhangi bir organizatör işletmenin koordinasyonu altında bir şebeke oluşturmaktadırlar.
