Gelişen süreçte klasik yönetim şekilleri küresel rekabet ortamında işletmelere ayakta kalabilmek için yeterli imkanı sunamamıştır. Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi de ortaya çıkan bu yeni yönetim yaklaşımları ile ilişkili olup, beraber kullanılmaları sayesinde hemen her alanda ilerlemeler sağlanabilmiştir.
1.7.1. Öğrenen Organizasyonlar
Öğrenen organizasyonlar; işgörenlerin arzu edilen sonuçları elde edebilmeleri için kapasitelerini genişletebildikleri, yeni ve kapsamlı zihinsel modeller geliştirebildikleri ve
38 Michael A.HITT, R.Duane IRELAND, Robert E.HASKISSON, Strategic Management: Competitiveness
ortak bir vizyon oluşturmak suretiyle öğrenmeyi birlikte gerçekleştirebildikleri örgütler şeklinde tanımlanabilir.39
Öğrenen organizasyonların özellikleri sıralanacak olursa;40
• Öğrenme olayı çalışanların yaptıkları her işin ayrılmaz bir parçası olarak görülmektedir.
• Öğrenme anlık bir olay değil bir süreç olarak kabul edilir.
• Bireylerin kendilerini geliştirirken kurumlarını da değiştirdiklerine inanılır. • Öğrenen organizasyon kendisinden de bir şeyler öğrenir, çalışanlar
organizasyonu yenilikler konusunda eğitirler.
• Bireylerin yaratıcı olduğu ve onların kurumu yeniden yapılandıracakları kabul edilir.
• Öğrenen organizasyonun bir parçası olmak çalışanlara keyif ve heyecan verir. • Bu organizasyonun temel unsurları ise kendini yönetebilecek niteliklere sahip,
girişken, araştırmacı, yenilikçi, bilgiyi keşfeden, üreten, geliştiren, kullanan ve paylaşılmasını sağlayan çalışanlardır.
Şekil 2: Öğrenen Organizasyonun Beş Disiplini ( P.Senge)
Kaynak:Zehra Çınar, Öğrenen organizasyonlar,
http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=682,18.11.2006
39 M. Şerif ŞİMŞEK, Yönetim ve Organizasyon, Konya: Günay Ofset, 7. Baskı, 2002, s.423
Bu beş disiplinden özetle söz edilecek olursa;41
• Kişisel Uzmanlık: Kişisel vizyonun sürekli olarak derinleştirilmesi ve netleştirilmesidir.
• Takım olarak öğrenme: Organizasyon içinde kişisel veya takım olarak öğrenmeyi engelleyici çatışma, savunma ve diğer olumsuz etkileşim kalıplarının etkisinin yok edilmesidir.
• Sistem anlayışı içinde düşünme: Birbiriyle ilişkili olan faaliyetler arasındaki “görünmeyen bağlantıları” görebilme ve birbirlerine yaptıkları etkileri anlaşılır hale getirme becerisidir.
• Ortak Vizyon: Firmanın geleceğinin resmedilmiş halidir. Organizasyonun amaç ve hedefleri doğrultusunda çalışanların da bu fikri benimsemeleri ve bu yönde çaba göstermeleridir.
• Zihinsel Modellerle çalışma: Kişinin kendi düşünce yollarını ve analiz yöntemlerini oluştururken, başkalarından gelecek etkilere ve önerilere kendisini daha açık hale getirmesi.
Öğrenen organizasyonların oluşturulabilmesi, organizasyon çalışanlarının öğrenmeyi kesintisiz bir süreç olarak algılamalarına bağlıdır. Öğrenen organizasyonlarda yönetim uygulamalarının odak noktası öğrenmeyi özendiren bir kurumsal iklim yaratmak ve desteklemektir. Öğrenme isteğinin oluşması için, düşünme yetisi ve bilgilenme gereksinimi gerekmektedir. Ancak, bilgi çağına adım atılan içinde bulunduğumuz dönemde, kimi yöneticilerin düşünmeyi demode bir etkinlik olarak algıladıkları ve dolayısıyla kendi adlarına düşünmeleri için ücretli uzmanlar çalıştırdıkları bilinmektedir. Ayrıca, çalışanlar yöneticilerden kendilerine iletilen mesajları rasyonellik temelinde tartışmadan, kabul etme yoluna gidebilmektedirler. İşte çağdaş bir yönetim teknolojisi uygulaması olarak öğrenen organizasyon, bilgi çağı koşulları doğrultusunda düşünen, tartışan, bilgiye değer veren, katılımcı bir yönetim ve organizasyon modeli öngörmektedir.42
41 ÇINAR, a.g.m., http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=682 42 Adem ÖĞÜT, Bilgi Çağında Yönetim, Ankara: Nobel Yayınevi, Kasım 2001, s.197
1.7.2. Yalın Organizasyonlar
"Yalın Yönetim" kavramı, 1990'da yayınlanan "Dünyayı Değiştiren Makine" kitabının yazarları J. P. Womack, D. P. Jones ve D. Roos tarafından, yönetsel ve organizasyonel alanda, Japonların otomotiv sektöründe yarattıkları ‘devrim’ olarak ifade edilmiştir. Daha çok, üretim süreçlerinin sadeleştirilmesini hedefleyen bu yalınlık, her türlü gereksizliklerden arınmış bir sistem olarak tanımlanmaktadır: "Yalın üretim, yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan (hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süresi, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği) üretim sistemidir. Bu çerçevede yalın işletme, ürün tasarımından başlayıp, yan sanayi, ana üretim fabrikası ve müşteriye kadar uzanan bütün unsurları, global ölçekte ve uyum içinde, yalın üretim prensipleri dahilinde koordine eden girişim" olarak tanımlanmıştır.43
Yalın organizasyon, “Gereksiz aşamaların ortadan kaldırılması, geriye kalanların devamlı bir akış düzenine konması, söz konusu etkinlikle ilgili işgücünün çapraz fonksiyonlu takımlar biçiminde yeniden organize edilmesi ve sürekli gelişme için çaba gösterilmesi sonucunda isletmenin gelişebileceğini” öngören bir felsefedir Yalın organizasyonun temelinde; “kaosu düzen ile dengeleyen” bir özellik yer almaktadır.44
Yalın organizasyonun en önemli unsurları; Japonya’daki aile kavramı, iyi ve kötü günde beraberlik duygusu, problem çözüm teknikleri ile eğitilerek ve mesleki becerileri aktararak çok yönlü hale getirilmesidir. Yalın organizasyonun özellikleri ve ilkeleri şunlardır;45
• Her yerde uygulanabilir. • Her ülkede uygulanabilir. • Her işyerinde uygulanabilir. • Her yere transfer edilebilir • Takım ruhu hâkimdir.
• Müşteri tarafından yönlendirilir.
43 M. Fatih ARSOY, “Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) ve Türk Sanayinde Bir Uygulama
Örneği (Çimsa Çimento Sanayi Ticaret A.Ş.)”, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 2001, s.32
44 Mehmet TİKİCİ, Ali AKSOY, “Toplam Kalite Yönetiminin Radikal Unsurlarından Birisi Olarak Yalın
Yönetim”, http://www.e-sosder.com/dergi/1520-33.pdf,03.05.2007
• Yatay bir organizasyondur.
• Doğrudan ve sağlıklı haberleşme gerektirir. • Yetki ve sorumluluklar dağıtılmıştır. • Değişiklik özelliğine sahiptir. • Disiplin gerektirir.
• Basitleştirilmiş görsel bir yapıdır.
Bilgi çağında, işlevsel, hiyerarşik kurumun yerine, bilgi teknolojisinde gerçekleştirilen yeni atılımlar sayesinde süreç odaklı, yalın organizasyonlar yapılandırılmaya başlamıştır. The Economist dergisinin sunduğu bir yönetim araştırması sonuçlarına göre; 41 ABD işletmesi, uzun dönem finansal performans ölçütü temelinde değerlendirilmiştir. En başarılı organizasyonların ortalama olarak "dört kademeli bir yönetim yapısı" sergiledikleri saptanmıştır. Ayrıca, başarılı organizasyonların, her 1 milyar dolarlık parasal devir açısından, sektörel ortalama kabul edilen işgücü sayısından, beş yüz daha az çalışan istihdam ettiklerine ilişkin bulgular elde edilmiştir. Bu veriler ışığında, uzun dönemde, bilgi teknolojilerinin daha yalın, daha esnek, daha desantralize ve daha uyumlu sistemlere kaynaklık edebileceği savunulabilir.46
1.7.3. Şebeke Organizasyonlar
Şebeke veya network adı altında ele alınan organizasyon yapısı yakından incelendiğinde, bunu bir bakıma dikey ayrışımın bir sonucu, bir bakıma da dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının bir sonucu olduğu görülebilir. Şebeke organizasyonu, hiyerarşik kademelerden mümkün olduğu kadar uzak, yatay ilişkiler için çalışan birimlerden oluşmaktadır. Ayrıca temel faaliyetlerin her biri, ayrı bir yönetim altında çalışan ayrı bir organizasyonun konusu olmaktadır.47
46 ÖĞÜT, a.g.e., s.s.91-92 47 KOÇEL, a.g.e., s.393
Şekil 3: Tipik Bir Şebeke Organizasyonu
Kaynak:Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ.,İstanbul, 1996, s. 216 Şebeke yapıları üçe ayrılabilir, sırasıyla açıklanacak olursa;48
• Dahili Şebeke Organizasyonu; Dahili şebeke organizasyonlarda, tek bir şirket içinde iş birimleri ve temel faaliyetler ana işletmelerden farklı işletmeler tarafından yerine getirilmekte, kaynaklar yine aynı işletmede kalmaktadır. Ana şirketin görevi bu işletmeler arasında koordinasyon sağlamaktır.
• Dengeli Şebeke Organizasyonu; Bu şebekedeki tüm organizasyonlar yönetim ve sahiplik olarak birbirinden bağımsızdır. Bunlar sadece belli bir mamul, iş veya hizmet üretimi için birbirleri ile alışveriş içindedirler. Koordinatör olarak bir ana firma vardır, diğer firmalar bu koordinasyon altında çalışırlar.
• Dinamik Şebeke Organizasyonu; Bu organizasyon yapısında lider işletme yoktur. İşletmelerin her biri kendi içinde koordinatörlük yapar, diğer işletmelerle alışveriş içine girer. Şebekedeki her işletme, organizatörlük fonksiyonu gören herhangi bir işletmenin koordinasyonu altında faaliyetlerini birleştirmekte, yani alışveriş içine girmektedir. Her biri belli bir konuda uzmanlaşmış bağımsız işletmeler, kendi hedef ve çıkarları doğrultusunda herhangi bir organizatör işletmenin koordinasyonu altında bir şebeke oluşturmaktadırlar.
Şebeke organizasyonlarındaki genel yaklaşımın, işletmelerin ana amaçlarına döndürmek olduğu görülmektedir. Müşteri tatminine ve işletmelerin ana konularında uzmanlaşmalarına ve yoğunlaşmalarına yönelik bu yaklaşım ve iş görenlerin uzmanlık alanlarına dönmelerine, yöneticilerin günlük işlerden çok amaç ve hedeflere yönelmelerine, yöneticilerin ve organizasyonun gelişmeye ve çevreye uyumuna olanak sağlamaktadır. Kaynakların optimizasyonu dolayısıyla da etkin bir zaman kullanımı tekniklerine de olanak sağlar. Şebeke organizasyonu yaklaşımında, uzmanlık alanlarına dönüş sağlanarak alt işletmeler daha fazla yetki ve sorumluluklarla donatılarak karar verme zamanları azaltılmaya çalışılmaktadır.49
Sağlık sektöründeki şebeke yapılara değinilecek olursa;
Sağlık sektörü, sektörün kendine has özelliklerinden ve sağlık konusunun hassasiyetinden kaynaklanan özelliklere sahiptir. Normal bir müşteri ve satıcı firma ilişkileri bu sektörü açıklamaya yetmemekte, satın alınan hizmetin konusu insan sağlığı olduğundan dolayı alışverişi belirleyen faktörler değişiklik göstermektedir. Sağlık sektöründe özellikle güven kavramının ön plana çıktığı görülmektedir. Böyle bir özellik arz eden sektörün işleyişi de diğer sektörlere göre değişiklik göstermektedir. Sektörün kendine has özellikleri sıralanacak olursa;50
• Çıktının tanımlanması ve ölçümü zordur. • Çok sayıda meslek grubu birlikte hizmet verir. • Yapılan işler karmaşık ve değişkendir.
• Yapılan faaliyetlerin çoğu acil ve ertelenemeyecek niteliktedir. • Uzmanlaşma düzeyi yüksektir.
• Farklı uzmanlık grupları arasında “karşılıklı bütünleyici bağımlılık” yüksek düzeydedir.
• Çatışmaya yol açan ikili otorite yapısı vardır.
• İnsan kaynakları, kurumsal hedeflerden çok mesleki hedefleri öncelik kabul eden profesyonellerden oluşur.
• Yapılan işlemlerin yanlışlık ve belirsizliklere karşı toleransı azdır.
49 “Bankacılık Ve Zaman Yönetimi”, http://www.girisim.com.tr/bankatek/sayi13/bankvezam.htm,17.02.2006 50 Fatih SEMERCİÖZ, Mustafa KURT, “Şebeke Organizasyonlar Ve Sağlık Sektöründe Bir Uygulama:
Son yıllarda tüm sektörlerde yaşanan yoğun rekabet sağlık sektöründe de kendini hissettirmektedir. Bu rekabetçi yapıda diğer sektörlerde olduğu gibi sağlık sektöründe de şebeke yapılar görülmektedir. Şebeke yapılar firmaların ticari hedeflerinin yakalanmasına ve firmanın rekabet çabalarına yardımcı olmaktadır.
Başarılı bir sağlık şebekesi için şunlar dikkate alınmalıdır;51
• Tıbbi bilgisi olan bir brokerin liderliği önemlidir • Öğrenmeye açık ve arzulu bir yönetici seçilmelidir. • Aktörler uzun dönemli bir vizyona sahip olmalıdır.
1.7.4. Sanal Organizasyonlar
Sanal ‘virtual’ kavramı, fiilen mevcut olmayan fakat sanki varmış gibi görülen, algılanan anlamındadır. Sanal gerçeklik de bu fiilen olmayan bir olayın sanki mevcutmuş gibi algılanması, sanki gerçekmiş gibi görülmesini ifade etmektedir.52
Sanal organizasyonu, değişik coğrafi bölgelerdeki işletmelerin, belirli ürünlerin üretimi amacı ile haberleşme teknolojisi yardımıyla birbirlerine bağlanan, uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir organizasyon olarak tanımlamak mümkündür. Sanal organizasyon, çalışanların belli bir yerde toplanmadığı, değişik mekanlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı, bilgisayar olanakları ile sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir organizasyon gibi müşterilerine mal veya hizmet sunan bir organizasyondur.53
Sanal organizasyonların yapılarını daha iyi anlamak için yapıya ilişkin boyutların açıklandığı tabloyu incelemek gereklidir;
51 SEMERCİÖZ, KURT, a.g.m., http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=204 52 KOÇEL, a.g.e., s.446
Tablo 3: Sanal Organizasyonun Yapısına İlişkin Boyutlar
Terim Anlamı
Hedef Özgüllüğü Katılımcıların faaliyetleri ve birbirleriyle ilişkileri, özgül hedefleri başarmak için koordine edilir. Hedefler, alternatif faaliyetler arasında kesin olarak belirlenen seçim kriterini sunar ve anlaşılacak biçimde kapsamlı ve net olarak ortaya konulur
Formalizasyon Katılımcılar arasındaki işbirliği bilinçli ve bilerek yapılır; ilişkilerin yapısı bilinçli olarak belirlenir ve yeniden oluşturulabilir ve açık olarak kurulur. Rol ilişkileri bağımsız şekilde tavsiye edilir ve kuralların kapsamı için tam olarak ve açık şekilde formüle edilir, yönetme davranışını içeren kurallar kapsamlı olarak resmileştirilir.
Modülerlik Sanal organizasyonun kapsamı, bütünleşmeye, müşteri odaklı süreçlere, oldukça küçük yönetilebilen birimlerin (modüllerin) bir araya gelmesinden oluşur. Bu birimler, merkez kaç karar alma yeteneği ve sorumluluklarıyla karakterize edilirler. Bu birimler, farklı yasal kuruluşlara ait olabilen, kendilerine aktif devredilebilen birimlerdir.
Heterojenlik Güçlerini ve yeteneklerini göz önünde bulunduran, farklı performans profiline sahip durumdaki organizasyon elemanlarının büyüklüğü. Zamana ve Mekana Yayılma Yer ve zamana yayılmış bulunan organizasyon elemanlarının büyüklüğü. Hedef Geçici olarak bir araya gelen sanal organizasyon elemanlarını bir arada
tutan ve yapıştırıcı güç olarak görülen, yeni organizasyonun yaratılmasını teşvik eden amaç.
Birleştiricilik Var olan engellerin aşılması veya kısıtlamaların ortadan kaldırılması, yapısal bir değişimle birleşme veya bağlılığın yaratılması.
Sınır Açık şekilde görülebilen fiziksel sınır çizgilerinin olmadığı durumlarda, söz konusu çizgilerin bulunmadığını ve sanal organizasyonun
elemanlarının farklı biçimlerde bulunduğunu gösteren işaret. Teknoloji Sanal organizasyonu mümkün kılan ve atılım göstermesine olanak
sağlayan kolaylaştırıcı faktör.
Karmaşıklık veya çeşitlilik Organizasyon tarafından eş zamanlı olarak ilgilenilmesini gerekli kılan birbirlerinden farklı şeyler veya elemanlar.
Belirsizlik veya Öngörülemezlik
Önceden davranışlarının tahmin edilmesini olası kılan kapsamın veya yerine getirilen işin, elemanlarının veya niteliklerinin değişkenlik göstermesi.
Karşılıklı Bağımlılık Elemanlardan birisinin diğerlerinin durumunu etkilediği bir durumda, iş süreçlerinde veya yapılan işlerde birbirleriyle ilişkili değişiklikler yaratan elemanların veya niteliklerin bütünü.
Kaynak: Hüseyin Yılmaz, “Sanal Organizasyonlar Ve Stratejik İş Birliği Modeli Olarak Sanal Ağ Organizasyonu”, http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=426
Sanal Organizasyonun Yapısına İlişkin Boyutlardan sonra Sanal organizasyonların başlıca özellikleri sıralanacak olursa;54
• Farklı kişiler ya da kuruluşlar ortak bir amaç için sahip oldukları bilgi ve uzmanlık temelinde iletişim teknolojileri ile birbirine bağlanmıştır. İletişim teknolojilerinin yoğun kullanımı sanal organizasyonların aynı zamanda zayıf yönünü oluşturur.
• İnformal iletişim çok yoğundur. Resmi kuralların, prosedürlerin, açık raporlama ilişkilerinin olmamasından dolayı, informal ilişkilere kapsamlı olarak ihtiyaç duyulmaktadır. İnformal ilişkiler, kişiseldir, aynı seviyeler arasında yoğunlaşmıştır ve yüz yüze toplantı ve e-postada olduğu gibi interaktiftir.
• Başarısı, şebeke içinde yer alan birimler arasında yüksek düzeyde güven olmasına bağlıdır. Kişiler arası ilişki ve iletişim, birbirini anlama önem kazanmaktadır.
• Hiyerarşik kademeyi belirten örgütsel ünvanlar önemini kaybetmekte, yerini işin niteliğini belli eden ünvanlara bırakmaktadır. Dolayısıyla kişilerin statüleri değil, uzmanlıkları önem kazanmaktadır. Kişiler, aynı anda pek çok projede, yani organizasyonda çalışabilmektedirler. Geleneksel yetki ilişkileri bozulmaktadır.
• Uyum yeteneği yüksektir. Bilgi ve uzmanlık temeline bağlı değişik mekanlardaki kişi ve organizasyonları birleştiren sanal gruplar, müşteri ihtiyaçlarına son derece hızlı cevap verme yeteneğine sahiptir.
Sırasıyla şebeke ve sanal organizasyonları açıkladıktan sonra aralarında yakın bir ilişkinin mevcut olduğu görülmektedir. Bu ilişki bazen bunların eşanlamlı olarak kullanılmasına neden
olmakta ise de böyle bir yargıya varmak doğru değildir. Bu iki kavram arasındaki farklılıklar şöyle özetlenebilir;55
Tablo 4: Şebeke ve sanal organizasyonlar arasındaki farklılıklar Şebeke Organizasyon
-Her sanal organizasyon bir şebeke organizasyonudur.
-Şebeke türü yapılanma geçici de olabilir, kalıcı da olabilir.
-Bölünüp eklenme birim bazındadır.
Sanal Organizasyon
-Şebeke organizasyonunun özel bir şeklidir. Her şebeke organizasyon bir sanal
organizasyon değildir.
-Yapılanma geçicidir, proje bazındadır. Projenin amaca ulaşması ile sona erer. -Lider tek değildir. Projeden projeye ve amaca göre değişir.
-Bölünüp eklenme kişiye kadar inebilir. Kaynak: Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Yayınevi, 2003, s.449.
1.7.5. Stratejik İttifaklar
Stratejik ittifak kavramı, işletmelerin milli ve idari sınırlarla artık kısıtlanamayacağı, entegre bir küresel pazara yönelmesi zorunluluğu karşısında; uluslararası ve yerli işletmelerin benzer şekilde dünyanın her tarafındaki işletmelerle ortak hareket etmelerinin rekabette yalnız daha hesaplı değil, daha gerekli olduğunu fark etmeleriyle ortaya çıkmıştır. Yani, küresel rekabet ortamında bulunan işletmeler başarılı olmak için, kendi önceliklerini dikkate alarak yeniden yapılanmalı ve bu şekilde küresel planlarını gerçekleştirmelidir.56
Stratejik birlik veya ortaklık, işletmeler arasında çeşitli şekillerde ortaya çıkan dayanışma ve kaynak birleştirme faaliyetlerinin genel adı olmaktadır. Bu çerçeve içinde, işletmelerin aynı dağıtım kanalını kullanmaya karar vermeleri, joint-venture oluşturmaları, araştırma ve geliştirme birimlerini birleştirmeleri, piyasa paylaşımları, ortak bilgi bankası oluşturmaları vs. hepsi birer stratejik birlik oluşturma örnekleridir.57
55 KOÇEL, a.g.e., s.449
56 Michaela YOSHİNO ve Srinivasa RANGAN, “Stratejik İttifaklar”, Editör: Yaşar Bülbül , Alfa Yayınları
Yayın No:777 , 1.Baskı , İstanbul, 2000 , s.62.
İşletmeleri stratejik işbirliklerine yönelten başlıca etmenler arasında; müşteri ihtiyaçlarının ve tercihlerinin benzeşmesi, küresel üretimde ölçek ekonomisinden yararlanmak, uluslar arası ticaret engellerinin azaltılması, üretim yeri seçimi ve ürün dolaşımının kolaylaştırılması, ortakların birbirlerine bilgi/teknoloji aktarmaları ve destek vermeleri ve böylece yeni teknolojileri kısa sürede kullanma, gelişmekte olan pazarların ve bölgesel blokların engellerini aşmak ve pazarlara daha kolay girebilmek, rekabetçi tehlikelerin önüne geçebilmek, sürekli kalite iyileştirmesine ağırlık vermek ve üstün kalite uyumunu sağlamak, işletmenin değerini arttırmak, elde edilecek kaynaklarla faaliyetleri yeniden düzenlemek ve daha verimli hale getirmek, üretim maliyetlerini düşürmek, faaliyetlerinde başarısız olan işletmelere yaşama ve gelişme fırsatı kazandırmak sayılabilir.58
Son yıllarda özellikle yurdumuz işletmecilik uygulamalarında "şirket evlilikleri" olarak bilinen uygulamalar da stratejik birlik oluşturma örnekleridir. Nitekim bunlardan en çok görülen bir stratejik birlik oluşturma örneği ‘joint venture’ (ortak girişim, müşterek teşebbüs ortaklıkları) uygulamasıdır. Bu uygulamanın temeli, iki veya daha fazla işletmenin kendi öz yetenekleri (core competence - çekirdek teknoloji) doğrultusunda faaliyetlerini birleştirerek, kendileri dışında ayrı bir kimliği olan ayrı bir işletme yaratmalarıdır. Bu ortak girişim ayrı bir ‘yasal varlık’ olarak, kendisini kuran işletmelerin öz yeteneklerini kullanarak, kurulma amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan ayrı bir işletme olarak faaliyet gösterecektir. Böylece ortak girişim sinerji yaratan bir oluşumu temsil edecektir.59
İşbirliklerinde sorunlar, genelde ortak arayışındaki psikolojik engeller nedeni ile keskinleşmektedir. Ortak arayışındaki çekingenlikle ve başkaları tarafından kullanılma korkusu iş birliklerinin önünde önemli engeller oluşturmaktadır. Şirketler bu tür iş birliklerin, işletme için nasıl bir sonuç vereceğini işletme bazında değerlendirmelidir.60
Her tür işletmeler arası ilişkide olduğu gibi stratejik ittifaklarda da risk dikkate alınması gereken bir husustur. Stratejik ittifaklarda başarılı olmak için üstlenilen risklerin iyi yönetilmesi gerekir. İttifaklarda iki tür risk mevcuttur. Birincisi; ortaklar arasındaki ilişki ile ilgili olan ilişkisel risk, ikincisi ise; çevre ile ortaklık arasındaki ilişki ile ilgili olan performans riskidir. İlişkisel risk, “ortakların birlikte faaliyet yapmaları ile ilgili olarak karar
58 Çetin DERİNÖZ, “Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Türk Telekom’da Bir Uygulama”, Afyon Kocatepe
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 2002. s.35
59 KOÇEL, a.g.e., s.427
vericilerin kaygılarını yansıtmaktadır. Ortaklar arasındaki güven ve bağlılık eksikliği ile ilgilidir” Performans riski ise bir firmanın stratejik amaçlarını başaramamasının sonucunda ortaya çıkan risktir. Özellikle stratejik ittifaklarda performans riski, ortakların başarılı olmak için gösterdikleri çaba ve işbirliklerine rağmen ittifakın başarısız olma tehlikesini yansıtmaktadır.61
Stratejilerin uygulanması için gerekli işletme yapılarının kurulmasında son olarak şunu belirtmek gerekir: Yukarıdaki açıklamalar ve uygunluk açısından yapılan öneriler, mutlak