Yöneticilerin liderlik davranışları ile işgörenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişki: Milli Eğitim Bakanlığı'nda Bir uygulama

YÖNETİCİLERİN LİDERLİK DAVRANIŞLARI İLE

İŞGÖRENLERİN ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLARI ARASINDAKİ İLİŞKİ: MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI'NDA BİR UYGULAMA

Rukkiye ŞİRİN

YÜKSEK LİSANS TEZİ

BÜRO YÖNETİMİ EĞİTİMİ ANA BİLİM DALI

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

i

TELİF HAKKI VE TEZ FOTOKOPİ İZİN FORMU

Bu tezin tüm hakları saklıdır. Kaynak göstermek koşuluyla tezin teslim tarihinden itibaren 10 (on) ay sonra tezden fotokopi çekilebilir.

YAZARIN

Adı : Rukkiye Soyadı : ŞİRİN

Bölümü : Büro Yönetimi Eğitimi

İmza :

Teslim tarihi : 11.09.2014

TEZİN

Türkçe Adı :Yöneticilerin Liderlik Davranışları ile İşgörenlerin Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişki: Milli Eğitim Bakanlığı'nda Bir Uygulama

İngilizce Adı :The Relationship between Managers' Leadership Behaviour and Employees' Organizational Commitment: A Case Study in Ministry of National Education

ii

ETİK İLKELERE UYGUNLUK BEYANI

Tez yazma sürecinde bilimsel ve etik ilkelere uyduğumu, yararlandığım tüm kaynakları kaynak gösterme ilkelerine uygun olarak kaynakçada belirttiğimi ve bu bölümler dışındaki tüm ifadelerin şahsıma ait olduğunu beyan ederim.

Yazar Adı Soyadı : Rukkiye ŞİRİN

iii

JÜRİ ONAY SAYFASI

Rukkiye ŞİRİN tarafından hazırlanan “Yöneticilerin Liderlik Davranışları İle İşgörenlerin Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişki: Milli Eğitim Bakanlığı'nda Bir Uygulama” adlı tez çalışması aşağıdaki jüri tarafından oy birliği ile Gazi Üniversitesi Büro Yönetimi Eğitimi Anabilim Dalı’nda Yüksek Lisans tezi olarak kabul edilmiştir.

Danışman: (Yrd. Doç. Dr. Hakan KOÇ)

(Turizm İşletmeciliği Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi) ……… Başkan: (Doç. Dr. İrfan YAZICIOĞLU)

(Turizm İşletmeciliği Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi) ……… Üye: (Yrd. Doç. Dr. Selami ERYILMAZ)

(Büro Yönetimi Eğitimi Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi) ………

Tez Savunma Tarihi: 11/09/2014

Bu tezin Büro Yönetimi Eğitimi Anabilim Dalı’nda Yüksek Lisans tezi olması için şartları yerine getirdiğini onaylıyorum.

Unvan Ad Soyad

Eğitim Bilimleri Enstitüsü Müdürü

iv

v

TEŞEKKÜR

Tez çalışmam süresince eleştiri ve katkıları ile birikimlerinden yararlandığım, gerek veri analizinde gerekse literatür tarama ile ilgili kaynaklara erişmemde yardımını ve zamanını esirgemeyen değerli hocam Gazi Üniversitesi Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Dr. Hakan KOÇ’a, her koşulda yanımda olan sevgi ve desteğini hiç eksik etmeyen değerli AİLEME, hiçbir zaman desteğini esirgemeyen nişanlım Şahin DEĞİRMENCİ’ye, bu süreçte destek olan öğretmen arkadaşlarıma bana gösterdikleri sabır ve anlayıştan dolayı teşekkürü bir borç bilirim.

Saygılarımla, Rukkiye ŞİRİN

vi

YÖNETİCİLERİN LİDERLİK

DAVRANIŞLARI İLE İŞGÖRENLERİN

ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLARI ARASINDAKİ İLİŞKİ: MİLLİ

EĞİTİM BAKANLIĞI'NDA BİR UYGULAMA

(Yüksek Lisans Tezi)

Rukkiye ŞİRİN

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

Eylül, 2014

ÖZ

Araştırmada yöneticilerin liderlik davranışları ile işgörenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişki belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırmanın evrenini, Türkiye’de Milli Eğitim Bakanlığına bağlı okullarda görev yapmakta olan öğretmenler oluşturmaktadır. Evrendeki araştırma grubuna ulaşmanın zorluğundan dolayı bir örneklem belirlenmiştir. Çalışmada iki ölçek kullanılmıştır. İlki, Ekvall ve Arvonen (1991) tarafından hazırlanan liderlik davranışları ölçeğidir. İkincisi, Mowday, Steers ve Porter tarafından geliştirilen 15 maddelik örgütsel bağlılık ölçeğidir. Araştırmanın sonucunda yöneticilerin liderlik davranışları ile öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki olduğu görülmüştür. Demografik değişkenler açısından değerlendirildiğinde de öğretmenlerin okul yöneticilerinin liderlik davranışlarıyla ilgili algıları ve örgütsel bağlılık düzeylerinde anlamlı farklılaşmalar olduğu tespit edilmiştir.

Bilim Kodu : 39

Anahtar Kelimeler : Lider, Liderlik Davranışları, Örgüt, Bağlılık, Örgütsel Bağlılık

Sayfa Adedi : 100

vii

THE RELATİONSHİP BETWEEN MANAGERS' LEADERSHİP

BEHAVİOUR AND EMPLOYEES' ORGANİZATİONAL

COMMİTMENT: A CASE STUDY İNMİNİSTRY OF

NATİONAL EDUCATİON

(M.S Thesis)

Rukkiye ŞİRİN

GAZI UNIVERSITY

GRADUATE SCHOOL OF EDUCATIONAL SCIENCES

September,2014

ABSTRACT

This study aims to investigate the relationship between leadership behaviour and organizational commitment. Scope of the study is teachers who work in schools affiliated with Ministry of National Education in Turkey. In this context, the data which were collected from 490 teachers in İstanbul. Two scale was used in the study. Leadership behaviour scale was developed by Ekvall ve Arvonen (1991) and organizational commitment was developed by Mowday, Steers ve Porter (1979). The results showed that there was a positive and significant correlation between leadership behaviour and organizational commitment. Besides, there was a significant differences between demographic features and leadership behaviour, organizational commitment.

Science Code : 39

Key Words : Leader, Leadership Behavior, Organization, Commitment, Organizational Commitment

Page Number : 100

viii

İÇİNDEKİLER

3.1.1. Lider ve Liderlik Kavramları ... 14

3.1.1.1. Lider ile Yönetici Arasındaki Farklar ... 15

3.1.2.1. Özellikler Teorisi ... 17

3.1.2.2. Davranışsal Teoriler ... 18

3.1.2.3. Durumsallık Teorileri ... 23

3.1.2.4. Modern Teoriler ... 31

3.1.3. Liderlik Davranışları ... 32

3.1.3.1. Otoriter Liderlik Davranışı ... 33

3.1.3.2. Hümanist Liderlik Davranışı ... 33

3.1.3.3. Destekleyici Liderlik Davranışı ... 34

3.1.3.4. Liberal (Tam Serbesti Tanıyan) Liderlik Davranışı ... 34

ix

3.1.3.6. Karizmatik Liderlik Davranışı ... 35

3.1.3.7. Lider Yöneticilik Davranışı ... 36

3.2. Örgütsel Bağlılık ... 36

3.2.1. Örgütsel Bağlılık Yaklaşımları ... 38

3.2.1.1. Becker’ın Örgütsel Bağlılık Yaklaşımı ... 38

3.2.1.2. Etzioni’nin Örgütsel Bağlılık Yaklaşımı ... 39

3.2.1.3. Katz ve Kahn’ın Örgütsel Bağlılık Yaklaşımı ... 40

3.2.1.4. O’Reilly ve Chatman’nın Örgütsel Bağlılık Yaklaşımı ... 41

3.2.1.5. Kanter’in Örgütsel Bağlılık Yaklaşımı ... 41

3.2.1.6. Salancik’in Örgütsel Bağlılık Yaklaşımı ... 42

3.2.1.7. Allen ve Meyer’in Örgütsel Bağlılık Yaklaşımı ... 43

3.2.2. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler ... 45

3.2.3. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları ... 46

3.2.3.1. Düşük Dereceli Bağlılık ... 46

3.2.3.2. Orta Dereceli (Ilımlı) Bağlılık ... 47

3.2.3.3. Yüksek Dereceli Bağlılık ... 47

BÖLÜM IV ... 48

4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ ... 48

4.1. Araştırmanın Modeli ... 48

4.2. Araştırmanın Evreni ve Örneklemi ... 49

4.3. Verilerin Toplanması ... 50

4.4. Verilerin Analizi... 51

BÖLÜM V... 52

5. BULGULAR VE YORUM ... 52

5.1. Araştırma Grubunun Değişkenler Açısından Dağılımı ... 52

5.2. Hipotezlere İlişkin Bulgular ... 56

BÖLÜM VI ... 67

6.SONUÇLAR VE ÖNERİLER ... 67

6.1. Sonuçlar ... 67

6.2. Öneriler ... 69

6.2.1. Uygulayıcılara Yönelik Öneriler ... 69

6.2.1. Araştırmacılara Yönelik Öneriler ... 70

KAYNAKÇA ... 71

x

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1: Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Cinsiyet Dağılımı ... 52 Tablo 2: Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Yaş Dağılımı ... 53 Tablo 3: Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Görev Yapılan Okul Türüne Göre Dağılımı 53 Tablo 4: Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Mesleki Kıdemine Göre Dağılımı ... 54 Tablo 5: Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Çalışılan Okuldaki Kıdeme Göre Dağılım .. 54 Tablo 6: Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Okuldaki Pozisyonlarına Göre Dağılımı ... 55 Tablo 7: Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Kadro Durumuna Göre Dağılımı ... 55 Tablo 8: Genel Ortalama Puanları ... 56 Tablo 9: Öğretmenlerin Algıladıkları Liderlik Davranışları İle Örgütsel Bağlılık Düzeyleri

Arasındaki Korelasyon Analizi ... 56 Tablo 10: Öğretmenlerin Liderlik Davranışları Algısı ile Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin

Cinsiyet Değişkeni Açısından Farklılaşması ... 58 Tablo 11: Öğretmenlerin Liderlik Davranışları Algısı ile Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin

Yaş Değişkeni Açısından Farklılaşması ... 59 Tablo 12:Öğretmenlerin Liderlik Davranışları Algısı ile Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin

Okul Türü Değişkeni Açısından Farklılaşması ... 61 Tablo 13: Öğretmenlerin Liderlik Davranışları Algısı ile Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin

Mesleki Kıdem Değişkeni Açısından Farklılaşması ... 62 Tablo 14: Öğretmenlerin Liderlik Davranışları Algısı ile Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin

Okuldaki Kıdem Değişkeni Açısından Farklılaşması ... 64 Tablo 15: Öğretmenlerin Liderlik Davranışları Algısı ile Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin

Statü Değişkeni Açısından Farklılaşması ... 65 Tablo 16: Öğretmenlerin Liderlik Davranışları Algısı ile Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin

xi

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1: Yönetici ile lider farklılaşması ... 16

Şekil 2: Özellikler teorisinde lider ... 17

Şekil 3: Ohio State Üniversitesi liderlik davranışı ... 19

Şekil 4: Blake ve Mouton yönetim tarzı ölçeği ... 20

Şekil 5: Likert’in sistem 4 modeli ... 23

Şekil 6: Fiedler’in durumsallık kuramı ... 24

Şekil 7: Yol amaç teorisi ... 25

Şekil 8: Vroom-Yetton-Jago modeli ... 27

Şekil 9: Reddin’in üç boyutlu liderlik teorisi ... 28

Şekil 10: Hersey ve Blanchard’ın durumsal liderlik modeli ... 30

Şekil 11: Üç bileşenli örgütsel bağlılık modeli ... 44

BÖLÜM I

GİRİŞ

Örgütler, belirli ortak amaçları yerine getirmek üzere kişilerin bir araya gelerek oluşturdukları yapılardır. Bu yapıların varlıklarını sürdürebilmeleri iyi yönetilmelerine bağlıdır. Yönetici liderlik davranışlarını etkili kullanıyor ve işgören bağlılığını önemsiyor ise başarıdan söz edilebilir.

1900’ lu yılların başlarından itibaren Taylor ile başlayan bilimsel yönetim ilkelerinin belirlenmesi ve geliştirilmeye başlanması, yönetim, yönetici ve lider kavramlarının öneminin artmasına ve üzerinde çeşitli kuramların geliştirilmesine yol açmıştır. Başlangıçta yönetici ve liderlik kavramları kesin çizgilerle ayrılmış olmasına rağmen modern işletmeler için artık ne sadece yöneticilik ne de sadece liderlik yaklaşımlarının beklenti ve ihtiyaçlarına cevap vermedikleri görülmektedir (Koç, 2007, s. 5).

Yönetici önceden belirlenmiş hedefleri gerçekleştirmek için başkaları adına sorumluluk alan kişiler iken lider, bağlı olduğu örgütü amaçlarına ulaştırmak için kişileri harekete geçiren kişidir. İyi bir yönetici olmak liderlik vasıflarını gerektirir. Lider yönetici, işgörenlere yol gösteren konumunda olan ve onları başarıya ulaştıracak yolları keşfeden kişidir.

“Yöneticilik ve liderlik birbirini tamamlayan ve genellikle örtüşen faaliyetlerdir. Aradaki en önemli fark yöneticinin karmaşıklıkla başa çıkmayı, liderliğin ise değişimle başa çıkmayı içermesidir. Öte yandan yönetmek liderlik becerilerini, liderlik de yöneticilik becerilerini gerektirir” (Harvard Business School Press, 2006, s. 18).

Yönetici işgörenleri iyi tanıyan, örgüt ve işgören için en iyi sonuçları elde edecek adımlar atan kişidir. Yönetici, işgören ile örgüt arasında ki amaç birliğini sağlayarak sağlam adımlarla ilerlemelidir. Çünkü işgörenler tarafından benimsenmeyen amaçlar ulaşılamayacak kadar uzaktadır.

Yöneticilerin günümüz pazarlarının değişmekte olan sosyo ekonomik koşullarına uyum sağlayabilmesi için liderlik rolünü üstlenmeyi öğrenmesi gerekmektedir (HBSP, 2006, s.

18). Liderliğin alt yada üst kademe farketmeksizin bütün yöneticilerin sahip olması gereken bir vasıf olduğu söylenebilir. Yöneticilerin sahip olduğu liderlik vasfı oranında başarılı oldukları görülmektedir.

Ergezer (2003), aynı şartlar altında yöneticilik yapan insanların çalıştıkları kurumlarda, birbirine zıt sonuçlar alındığı sonucuna varmıştır. Örnek olarak Türkiye’de ki okul müdürlerinin aynı yetki ve sorumluluğa sahip olduğu halde okullar arasında farklı sonuçlar elde edildiği, bu durumun ise yöneticilerin liderlik davranışlarından kaynaklandığını belirtmiştir. İşgörenleri idare edebilmek, yönetebilmek için etkin bir lider olmak ve onları iyi tanımak gerekir.

Yöneticilerin benimsedikleri liderlik davranışları işgörenleri olumlu ve olumsuz yönlerden etkilemektedir. Bu yüzden yönetici örgüt için en ideal liderlik davranışını belirlemeli ve işgörenlerle bu şekilde iletişime geçmelidir. Yönetici iletişimde bulunurken işgörenin memnuniyetini önemsemelidir. Çünkü örgütsel bağlılığı olmayan işi ile ilgili memnuniyetsizlik yaşayan işgörenin örgüt için fayda getirmeyeceği bir gerçektir.

“İşinde memnuniyetsizlik yaşayan birey, olumsuz duygular yaşar. Bu olumsuz duygular ise onun bedensel, ruhsal ve sosyal uyumunu bozar. Bunun sonucunda bireyde işten uzaklaşma, işi terk etme, işe karşı kayıtsızlık sürekli işten yakınma, mesleğin geleceğine ilişkin umutsuzluk düşünceleri gibi doyumsuzluk belirtileri görülebilir” (Izgar, 2008 s. 320).

Örgüt yöneticilerinin ve işgörenlerinin örgütsel bağlılığı oluşturma, sürdürme ve geliştirmek için bazı adımlar atması gerekir. Yöneticilerin, işgörenlere örgütün kıymetli birer parçası oldukları mesajını vermeleri, karara katılmalarını cesaretlendirmeleri, örgüt içi iletişimi sağlıklı bir şekilde yürütmeleri istenilen örgütsel bağlılığın oluşmasını sağlayacak yöntemler olacaktır. Benzer şekilde, işgörenler örgütsel bağlılık kavramının yalnızca örgüte değil, kendilerine de fayda sağlayacağı yönünde bir anlayışa sahip olabilecekleri gibi; örgüt yönetiminin örgütsel bağlılığı destekleyici bir yönetim yaklaşımı sorumluluğu ve kendilerinin de bundan doğan hakları bulunduğunun farkında olarak, performanslarını en iyi şekilde kullanıp, ideale yakın bir çalışma ortamı yaratmak konusunda yönetime yardımcı olabileceklerdir (Bayram, 2005, s. 137).

Araştırma uygulamasının da yapıldığı eğitim kurumlarında, yöneticilerin örgüt amaçlarını gerçekleştirebilmek için katı bir tutum yerine öğretmeni önemseyen, fikir ve önerilerine değer veren, yönetime dahil eden ve güvene dayanan çalışma politikalarına sahip

olmalıdır. Bunu sağlayabilen yöneticiler, öğretmen verimliliğini en üst düzeye çıkarabilir. Örgüt içindeki yöneticinin liderlik davranışları öğretmenlerin bağlılığını olumlu ya da olumsuz etkileyebilmektedir. Bağlılığı yüksek olan öğretmenler örgütü daha çok sahiplendikleri için örgüt başarısının artmasına da olumlu etkide bulunacaktır.

Örgütsel bağlılık ancak adaletli, tarafsız ve öğretmene değer veren bir yönetim anlayışı içinde mümkün olmaktadır. Örgütlerde birçok öğretmen yöneticilerin liderlik davranışlarıyla ilgili şikayette bulunmaktadır. Çalışmanın konusu olan yöneticilerin liderlik davranışları ile işgörenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkinin belirlenmesine yönelik bir araştırma yapılmıştır.

1.1. Problem

Örgütün varlığını sürdürebilmesinde ki önemli faktörlerden biri işgörenin örgüte bağlılık duymasının olduğu görülmektedir. Yapılan araştırmalarda yöneticilerin liderlik davarnışlarının, işgörenin örgütsel bağlılığına önemli etkisi olduğu görülmektedir. Etkin liderlik davranışları ile örgütsel bağlılığı sağlayan yöneticilerin örgütün başarısını artıracağı söylenebilir.

“Örgütsel bağlılığın oluşmasında; yönetim tarzı, terfi olanakları, ödüller, rol belirsizliği, adalet, güven vb faktörlerin yanında yaş, cinsiyet, deneyim, gibi demografik faktörlerde etkili olmaktadır” (Topaloğlu, Koç ve Yavuz, 2008, s. 1). Yöneticilerin bu faktörlere göre işgörenlere liderlik davranışlarında bulunması gerektiği görülmektedir.

Bu bilgiler ışığında araştırmanın problemi şu şekilde belirlenmiştir: “Yöneticilerin liderlik davranışları ile işgörenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişki var mıdır?”

1.2. Araştırmanın Amacı

Araştırma uygulaması sonucunda, yöneticilerin liderlik davranışlarının, işgörenlerin örgütsel bağlılık seviyesi üzerinde önemli etkileri olması beklenmektedir. Araştırmanın temel amacı; yöneticilerin liderlik davranışları ile işgörenlerin örgütsel bağlılıkları arasında ilişki olup olmadığını, ilişki varsa ilişkinin yönünü ve derecesini belirlemektir.

Araştırmada işgörenlerin örgüte bağlılık düzeylerinin bağımsız değişkenlerine göre (cinsiyet, yaş, çalışılan okul türü, toplam çalışma yılı, şu anki okuldaki çalışma yılı, statü, kadro durumu) farklılaşıp farklılaşmadığı belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırmanın hipotezi ve alt hipotezleri aşağıdaki şekilde oluşturulmuştur:

Temel hipotez:

H1: Yöneticilerin liderlik davranışları ile işgörenlerin örgütsel bağlılıkları arasında

ilişki vardır.

H1.1: Cinsiyet Değişkeni açısından (a) yöneticilerin liderlik davranışları ile (b)

işgörenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri farklılaşır.

H1.2: Yaş Değişkeni açısından (a) yöneticilerin liderlik davranışları ile (b) işgörenlerin

örgütsel bağlılık düzeyleri farklılaşır.

H1.3: Çalışılan Okul Türü Değişkeni açısından (a) yöneticilerin liderlik davranışları ile (b)

işgörenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri farklılaşır.

H1.4: Toplam Çalışma Yılı Değişkeni açısından (a) yöneticilerin liderlik davranışları ile (b)

işgörenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri farklılaşır.

H1.5: Şu Anki Okuldaki Toplam Çalışma Yılı Değişkeni açısından (a) yöneticilerin liderlik

davranışları ile(b) işgörenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri farklılaşır.

H1.6: Statü Değişkeni açısından (a) yöneticilerin liderlik davranışları ile (b) işgörenlerin

örgütsel bağlılık düzeyleri farklılaşır.

H1.7: Kadro Durumu Değişkeni açısından (a) yöneticilerin liderlik davranışları ile (b)

işgörenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri farklılaşır.

1.3. Araştırmanın Önemi

Araştırmaya konu olan yaklaşımlardan biri olan yöneticilerin liderlik davranışları konusunda sınırlı sayıda çalışma bulunmaktadır. Çalışmalar incelendiğinde liderlik konusunun genellikle liderlik algısı, liderliğin etkileri veya ilişkileri üzerine yapıldığı görülmektedir.

Lider yöneticiliğin gelişimi, uygulanması ve etkileri üzerine yapılan araştırmalarda genel olarak; liderlik rol ve davranış yaklaşımları, liderliğin turizm alanında uygulanması, liderliğin hastanelerde uygulanması, liderliğe kültürün etkileri, liderlik stratejileri, yöneticilerin liderlik tipleri ve dönüşümcü liderliğin etkileri ve kazanımları gibi konular incelenmiştir.

Örgütsel bağlılık ile ilgili yapılan araştırmalar 1950’li yıllarda başlamış olup günümüzde giderek önemini arttırmıştır. Örgütsel bağlılığa etki eden bir faktör olarak liderlik davranışlarının incelenmesi de örgütsel başarının elde edilmesi açısından önem arz etmektedir.

Ülkemizde yeteri kadar incelenmeyen bu konunun araştırılması ulusal literatürdeki eksikliği giderecek ve sosyal bilimlere katkı sağlayacaktır.

Eğitim faaliyetini yürüten öğretmenler üzerinde yapılan bu araştırmada, yöneticilerinin liderlik davranışları ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki analiz edilecektir. Böylece araştırma, okul müdürlerinin öğretmenlerin örgütsel bağlılığına önem vermeleri konusunda, somut bir neden sunmayı amaçlaması açısından önemli katkılar sağlayacaktır. Örgütsel bağlılığın sağlanmasıyla öğretmenlerin örgütsel amaçları gerçekleştirmek için sarf ettiği çabanın artıp artmadığını belirleme adına, araştırma önem taşımaktadır.

1.4. Araştırmanın Varsayımları

Araştırma, aşağıda belirtilen varsayımlar çerçevesinde gerçekleştirilecektir.

 Araştırmanın uygulanacağı örneklem evreni temsil etmektedir.

 Veri toplama aracı olan anket sorularının durumu ortaya koymada yeterli olacağı düşünülmektedir.

 Araştırmaya katılan öğretmenlerin kendilerine uygulanacak ankete istekle cevap verecekleri ve cevapların onların gerçek görüş ve düşüncelerini yansıtacağı düşünülmektedir.

1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları

Araştırma Türkiye’de bulunan Milli Eğitim Bakanlığı’na bağlı okullarda görev yapan öğretmenleri kapsamaktadır. Araştırmada, maddi kaynaklar ve zaman baskısı nedeniyle tüm evrene ulaşmak yerine, örneklem seçilerek araştırma yürütülmüştür. Araştırma Milli Eğitim Bakanlığı’na bağlı ilk okul, orta okul ve liselerde görev yapan öğretmenler üzerinde yapılmıştır. Araştırma grubunu oluşturan öğretmenler İstanbul ilinde bulunan okullarda görev yapmaktadır. Araştırma, Yöneticilerin liderlik davranışları ile işgörenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkiyi belirlemek için yararlanılan anket ölçeğine verilen cevaplardan elde edilen verilerle sınırlıdır.

1.6. Terimlerin Tanımlanması

Lider: “Yapılacakların önceden tespit edilip belirlenerek işlerin dağıtılmasından, zamanında ve standartlara uygun yürütülmesinden sorumlu olan kişidir” (Uysal, 2007, s. 25).

Liderlik davranışları: “Liderlik davranışları bir süreç olarak tanımlandığında; lider belirlenen amaçlar etrafında toplanmış grup üyelerinin (izleyicileri) çabalarını kontrol etmek ve yönetmek için düzenleyiciye yol gösterici bir davranış sergilemek durumundadır. Bu nedenle liderlerin izleyicileri belirlenen amaçlar doğrultusunda sürükleyebilmesi için çeşitli yetenek ve yetkinliklere sahip olması gerekmektedir” (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 181).

“Liderlik teorilerinden ortaya çıkan liderlik davranışları da liderlerin hangi yetenek ve yetkinliklere sahip olması gerektiği ve bu yetkinlikleri ne şekilde kullanacağını açıklamaktadır” (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 182).

Örgüt: “Belirli amaçlara hizmet etmek ve ortak bir hedefe ulaşmak için iki veya daha fazla sayıda kişinin bir arada bulunduğu sistemdir” (Bakan, Büyükbeşe ve Bedestenci, 2004, s. 7).

Bağlılık: Başkalarına ya da bir düşünceye karşı yerine getirmek zorunda olunan yükümlülüktür (Ergun, 1975, s. 99).

Örgütsel Bağlılık: “İş görenin iş yerine psikolojik olarak bağlanmasıdır” (Becker’dan aktaran Balay, 2000, s. 16).

BÖLÜM II

İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

Araştırmaya konu olan liderlik ve örgütsel bağlılık ile ilgili literatür taraması yapılmıştır. Bu kavramların; örgütsel vatandaşlık, iş tatmini, motivasyon, tükenmişlik, örgüt kültürü gibi örgütsel davranış gibi kavramlarla olan ilişkileri üzerine birçok araştırma yapıldığı görülmüştür. Liderlik ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişki üzerine, özellikle son zamanlarda ülkemizde ve diğer ülkelerde çalışmalar artış gösterse de literatürde doğrudan bu konu ile ilgli sınırlı sayıda çalışma bulunmaktadır.

Bu bölümde tez çalışmasının amacı olan liderlik davranışları ile örgütsel bağlılık ilişkilerini ve bunlara benzer olan konuları inceleyen bazı çalışmalara yer verilmiştir. Agarwal, DeCarlo ve Vyas (1999), liderlik davranışının, örgütsel bağlılığa etkisini Amerikan ve Hint satış elemanları üzerinde karşılaştırmalı olarak incelemiştir. Aslında burada incelenmek istenilen liderlik davranışları ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki üzerinde kültürün etkisinin olup olmadığıdır. Bulgular da göstermektedir ki, Amerikan ve Hindistanlı satış elemanları liderlik davranışlarına ortak tepkiler göstermektedir.

Rowden (2000), ABD’de yapmış olduğu çalışmada liderlik davranışlarından biri olan karizmatik liderlik davranışı ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiyi araştırmıştır. Araştırma yöneticilerin, işgörenlerin ihtiyaçlarına, duyarlılık göstermesi durumunda örgütsel bağlılığı artırdığı sonucunu çıkarmıştır. Ayrıca net bir vizyonu olan ve örgütün amaç ve değerleri hakkında net olan yöneticilerin örgütsel bağlılık üzerinde olumlu etkisi olduğu görülmüştür.

Loke (2001), sağlık sektöründe çalışan hemşire ve yöneticilere bir anket uygulayarak liderlik davranışlarının iş tatmini, verimlilik ve örgütsel bağlılık üzerindeki etkileri üzerine bir araştırma yapmıştır. Bu çalışma, liderlik davranışlarının çalışanların iş tatmini, verimlilik ve örgütsel bağlılık sonuçları üzerinde etkisinin büyük olduğunu göstermiştir. Daha iyi örgütsel sonuçlar için liderlik davranışlarının uygun olanı seçilmeli, destekleyici bir ortam sağlanmadığında işgörenin iş tatmini, verimlilik ve örgütsel bağlılık sonuçları üzerinde etkilere neden olabilmektedir. Bu yüzden yöneticiler, liderlik ve yöneticilik konusunda eğitim alması gerektiği sonucuna varılmıştır.

Drury (2004), çalışmasında hizmetkar liderlik, iş tatmini ile örgütsel bağlılığı ele almıştır. Araştırma sonucunda iş tatmini ile hizmetkar liderlik arasında istatistiksel olarak anlamlı ve pozitif bir ilişki ortaya çıkmıştır. Ancak, literatürde belirtilenin aksine, örgütsel bağlılık ve hizmetkar liderlik arasında istatistiksel olarak anlamlı ters bir ilişki olduğu saptandı. Bu farklılığın araştırma uygulamasının yapıldığı saatlik işçilerin, hizmetkar liderlik ve örgütsel bağlılık algılamalarının farklı olduğu için ortaya çıktığı görülmüştür.

Avolio, Zhu, Koh ve Bhatia (2004), Singapur' da bulunan bir kamu hastanesinde çalışan hemşireler üzerinde; dönüşümcü liderliğin örgütsel bağlılık üzerindeki etkisinin tespit edilmesi amacıyla bir araştırma yapmıştır. Bu araştırmanın sonucunda dönüşümcü liderlerin psikolojik güçlendirme ile işgörenler ile özdeşleşme sağlayabileceği ve bağlılık oluşturabileceği görülmüştür. Psikolojik güçlendirme ile duyguların harekete geçirilmesini teşvik etmek için, üst yönetimin çalışanlara tüm örgütsel düzeylerde daha fazla sorumluluk vermeye dikkat etmesi gerektiği: Hedef açıklama ve görevler, roller ya da denetim düzeyinde ödüllerin çalışanlar arasında bağlılık duygularını artıracağı sonucuna varılmıştır. Walumbwa, Orwa, Wang ve Lawler (2005), çalışmasında dönüşümcü liderlik ile örgütsel bağlılık ve iş doyumu arasındaki ilişkinin niteliği ile iki işle ilgili tutumlarını, Kenya ve Amerika Birleşik Devletlerini karşılaştırarak, araştırmıştır. Sonuç, dönüşümcü liderliğin her iki kültürde de örgütsel bağlılık ve iş tatmini üzerinde güçlü ve olumlu bir etkiye sahip olduğunu göstermektedir.

Wu, Tsai, Fey ve R. Wu (2006), Tayvan' da bulunan otellerde çalışan işgörenler üzerinde, liderlik stilleri ile örgütsel bağlılık arasında ki ilişkinin incelenmesi üzerine bir araştırma yapmıştır. Farklı yaş, hizmet uzunlukları, otelin bulunduğu bölge, üst düzey liderlik stilleri vb farklı örgütsel sonuçlar doğurmuştur. Ama genel olarak değerlendirildiğinde katılımcı yönetim stilinin örgütsel bağlılığı yüksek oranda etkilediği sonucuna varılmıştır.

Nguni, Sleegers ve Denessen (2006), Tanzanya’da bulunan ilk okullarda çalışmakta olan öğretmenler üzerinde, dönüşümcü ve etkileşimci liderliğin iş tatmini, örgütsel bağlılık ve örgütsel vatandaşlık davranışlarına olan etkileri üzerine bir araştırma yapmıştır. Bu araştırma sonucunda dönüşümcü liderlik davranışlarının bağlılık, örgütsel vatandaşlık davranışı ve iş tatmini üzerinde olumlu etkilerinin orta kuvvetli olduğu, etkileşimci liderlik davranışlarının ise örgütsel bağlılık, örgütsel vatandaşlık davranışı ve iş tatmini üzerinde anlamlı ve zayıf etkileri olduğu görülmüştür. Daha önce yapmış oldukları araştırmalarda etkileşimci ve dönüşümcü liderlik kavramları yüksek derecede ilişkili olmasına rağmen, eğitim alanında yapılan bu çalışmada dönüşümcü liderlik davranışının grup üzerinde daha güçlü pozitif bir etkiye sahip olduğunu bulmuştur. Dönüşümcü liderlik boyutlarında da karizmatik liderliğin büyük bir etkiye sahip olduğu sonucuna varılmıştır.

Emery, Katherine, Barker ve Fredonia (2007), müşteri ilişkileri personeli üzerinde, dönüşümcü ve etkileşimci liderlik tarzlarının örgütsel bağlılık ve iş tatminine olan etkisini araştırmışlardır. Araştırma sonuçları göstermiştir ki, dönüşümcü liderler, entelektüel uyarım, ödül yönetimi ve bireysel ilgi ile iş tatmini ve örgütsel bağlılık sağlayabilir. Ayrıca, çalışanların tutumlarının nasıl olacağında liderin karizmatik olmasının mükemmel bir belirleyici olduğu sonucuna varılmıştır.

Dale ve Fox (2008) çalışmasında, liderlik tarzlarının, örgütsel bağlılık üzerinde sahip olduğu etkilerini ayrıca arabulucu rolünün strese nasıl bir etkide bulunduğunu araştırmıştır. Liderlik tarzının arabuluculuk rolü nedeniyle stres azaltma ve örgütsel bağlılığı olumlu etkilediği ortaya çıkmıştır.

Steyrera, Schiffingera ve Langb (2008) çalışmasında, yöneticilerin liderlik davranışlarının örgütsel bağlılık ve şirket performans ölçümleri üzerinde etkisini araştırmaktadır. Şirketler üzerinde yapılan bu araştırmada liderlik davranışının örgütsel bağlılıkla olumlu bir ilişkiye sahip olduğu görülmektedir. Bu iki kavram birlikte analiz edildiğinde şirket performansına olumlu katkıda bulunduğu sonucuna varılmıştır.

Karahan (2008), yöneticilerin liderlik özelliklerinin çalışanların örgütsel bağlılıkları üzerinde herhangi bir etkisinin olup olmadığını incelemek amacıyla Afyonkarahisar Devlet Hastanesinde bir çalışma yapmıştır. Araştırma sonucunda liderlik ile örgütsel bağlılık arasında anlamlı ilişkiler olduğu, liderliğin, çalışanların örgütsel bağlılığını olumlu yönde etkilediğine dair bulgular elde edilmiştir.

Buluç (2009) araştırmasında, sınıf öğretmenlerinin algılarına dayalı olarak okul müdürlerinin liderlik stilleri ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkileri belirlemeyi amaçlamaktadır. Ankara’da yaptığı bu çalışmada dönüşümcü liderlik davranışları ile örgütsel bağlılık arasında pozitif yönde ve anlamlı bir ilişki: Etkisiz liderlik davranışları ile örgütsel bağlılık arasında ise negatif yönde anlamlı bir ilişki bulmuştur. Araştırmanın diğer önemli bir bulgusu ise, etkileşimci liderliğin boyutu olan koşullu ödül ile örgütsel bağlılık arasında pozitif yönde ve anlamlı bir ilişkinin bulunmuş olmasıdır. Yöneticilerin liderlik davranışları, etkileşimcilikten, dönüşümcülüğe doğru yaklaştıkça örgütsel bağlılık düzeyinin arttığı bu nedenle okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik stili konusunda bilinçlendirilmeleri ve eğitilmeleri, çalışanların örgütsel bağlılıklarını yükseltme açısından önemli olduğu görülmüştür.

Lo, Ramayah ve Min (2009), Malezya imalat sektöründe çalışan işgörenlere, liderlik tarzlarının örgütsel bağlılığa olan etkisi üzerine bir araştırma yapmıştır. Bu çalışmada iki önemli liderlik tarzı üzerinde durulmuştur. Sonuç göstermiştir ki dönüşümcü liderlik tarzının örgütsel bağlılığa etkisi daha önemli ve güçlüdür.

Yavuz (2009), işgörenlerin örgütsel bağlılık ve dönüşümcü liderlik davranışlarına yönelik tutumlarını belirlemek amacıyla Antalya, Aydın ve Muğla’daki dört ve beş yıldızlı konaklama işletmelerinde çalışanlar üzerinde bir araştırma yapmışıtr. Araştırma sonucunda, işgörenlerin örgütsel bağlılığının orta düzeyde ve dönüşümcü liderlik davranışına yönelik tutumlarının da yüksek düzeyde olduğu görülmüştür.

Lo, Ramayah, Min ve Songan (2010), Malezya’da çalışan yöneticiler üzerinde, liderlik stilleri ve çalışanların örgütsel bağlılığı arasındaki ilişki ve lider-üye değişiminin etkisi üzerine araştırma yapmışlardır. İlk olarak, dönüşümcü liderlik stilinin boyutlarından 3’ü yani entelektüel uyarım, idealleştirilmiş etki ve ilham verici motivasyon ile duygusal ve normatif bağlılık arasında pozitif bir doğrudan bir ilişki göstermiştir. Entelektüel uyarım ve bireysel düzeyde ilgi ile de bağlılık ile pozitif bir ilişki olduğu bulunmuştur. Etkileşimci liderlik stillerinin boyutlarının ise örgütsel bağlılığın üç bileşeni üzerinde önemli bir etkiye sahip olmadığı bulunmuştur. Bu çalışma dönüşümcü liderler ile örgütsel bağlılık arasında daha anlamlı ve güçlü bir ilişki olduğunu sergilemiştir.

Tatlah, Ali ve Saeed (2011) çalışmasında, liderlik davranışları ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiyi araştırmıştır. Eğitim uzmanları üzerinde yapılan araştırmada sonuç olarak liderlik davranışı ile örgütsel bağlılığın kuvvetli bir ilişkiye sahip olduğu ortaya çıkmıştır.

Riaz, Akram ve Ijaz (2011), dönüşümsel liderlik tarzının, bankacılık sektöründe çalışanların duygusal bağlılıkları üzerinde etkisini incelemek amacıyla bir araştırma yapmıştır. Dönüşümcü liderlik ve çalışanların duygusal bağlılıkları arasında anlamlı ve pozitif bir ilişki olduğu saptanmıştır. Ayrıca dönüşümcü liderlik boyutları ile duygusal bağlılık arasında pozitif bir ilişki olduğu kanıtlanmıştır.

Uğurlu ve Üstüner (2011) öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeylerine yöneticilerinin etik liderlik ve örgütsel adalet davranışlarının etkisini araştırmış ve sonuç olarak, yöneticinin etik liderlik davranışının okulların örgütsel doğasına etki ederek öğretmenlerin okulları ile olan ilişkilerinde örgütsel bağlılık yarattığı, öğretmenlerin bağlılık hissetmelerinin temelinde ise yöneticilerin örgütsel adaleti sağlamalarının yattığı görülmüştür.

Bushra, Usman ve Naveed (2011), Pakistan bankacılık sektöründe çalışanların iş tatmini ve örgütsel bağlılıklarına dönüşümcü liderliğin etkisi üzerine bir araştırma yapmıştır. Çalışmada dönüşümcü liderliğin, çalışanların iş tatminini ve örgütsel bağlılığını olumlu etkilediği sonucuna varılmıştır.

Rehman, Shareef, Mahmood ve Ishaque (2012), İslamabad'da bulunan eğitim kurumları içinden seçilen akademisyenler üzerinde liderlik stillerinin örgütsel bağlığa olan etkisi üzerine bir araştırma yapmıştır. Etkileşimci ve dönüşümcü liderliğin örgütsel bağlılık üzerinde ki etkisinin olumlu olduğu ancak dönüşümcü liderlik ile örgütsel bağlılık arasında ki ilişkinin biraz daha güçlü olduğu sonucuna varılmıştır.

Yörük ve Şağban (2012) çalışmasında, okul müdürlerinin kültürel liderlik rollerinin, öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyi üzerine etkisini incelenmiştir. Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyinin artırılmasında okul yöneticisinin kültürel liderlik rollerinin etkili olduğu yani kültürel liderlikle örgütsel bağlılık arasında pozitif bir ilişki bulunduğu sonucuna varılmıştır.

Serin ve Buluç (2012) okul müdürlerinin öğretim liderliği davranışları ile öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkileri belirlemek amacıyla bir araştırma yapmıştır. Öğretmenlerin, okul müdürlerinin, öğretim liderliği davranışlarını iyi derecede gerçekleştirdiği düşüncesinde oldukları, yine öğretmenlerin okullarına üst düzey bağlılık duydukları görülmüştür. Diğer önemli bulgu ise öğretim liderliği ile örgütsel bağlılık arasında pozitif yönde, orta düzeyde ve anlamlı bir ilişkinin olması ve okul amaçlarının belirlenmesi ve paylaşılması alt boyutunun örgütsel bağlılık üzerinde bir yordayıcı olarak görülmesidir.

Mosadeghrad ve Ferdosi (2013), sağlık sektöründe çalışan yönetici ve işgörenler üzerinde; liderlik, iş tatmini ve örgütsel bağlılık ilişkisinin tespiti amacıyla bir araştırma yapmıştır. Bu araştırma sonucunda liderlik, iş tatmini ve örgütsel bağlılığın yakından ilişkili olduğu, çalışanların iş doyumu ve bağlılıkları üzerinde liderlik davranışlarının önemli rol oynadığı vurgulanmıştır. Bununla birlikte, katılımcı yönetimin her zaman iyi bir liderlik tarzı olmadığı, yöneticilerin örgüt kültürü ve çalışanların örgütsel olgunluğuna göre en iyi liderlik tarzı seçmesi gerektiği sonucuna varılmıştır.

Selamat, Nordin ve Adnan (2013), algılanan dönüşümcü liderlik davranışı ve örgütsel bağlılık ilişkisini incelemek amacıyla Klang' da çalışan öğretmenlere anket uygulanarak araştırmasını gerçekleştirilmiştir. Toplanan verilere göre, bulgular öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarının yüksek seviyede olduğunu göstermiştir. Güçlü dönüşümcü liderlik davranışlarını uygulayan müdürlerinin olduğu anlaşılmıştır. Sonuç olarak bu araştırma dönüşümcü liderlik davranışı ve örgütsel bağlılık arasında pozitif ve güçlü bir doğrusal ilişki olduğunu ortaya çıkarmıştır.

Clinebell, Škudienė, Trijonyte ve Reardon (2013), çalışmasında dönüşümcü, etkileşimci ve pasif-çekingen liderlik tarzları ile örgütsel bağlılığın (duygusal, devam ve normatif) üç boyutu arasındaki ilişkiyi incelemişlerdir. Çalışmanın sonucu, dönüşümcü ve etkileşimci liderlik stilleri ile duygusal bağlılık arasındaki ilişkinin tespiti diğer araştırmaları onaylar niteliğinde çıkmıştır. Mevcut literatür tarafından desteklenen, dönüşümcü liderlik tarzı ve duygusal bağlılık arasındaki ilişki karşılaştırıldığında da, normatif bağlılık üzerinde dönüşümcü liderlik etkisinin biraz daha düşük olduğu görülmüştür. Ayrıca pasif -çekingen liderlik tarzının beklendiği gibi, duygusal bağlılık üzerinde olumsuz bir etkisi olduğu sonucuna varılmıştır.

BÖLÜM III

3. KAVRAMSAL ÇERÇEVE

Bu bölümde araştırma alanını oluşturan liderlik ve örgütsel bağlılık konusunda kuramsal ve kavramsal çerçeve oluşturulmaya çalışılmıştır. Lider ve liderlik kavramları, liderlik teorileri ve liderlik yaklaşımları ile örgütsel bağlılık kavramı, örgütsel bağlılık yaklaşımları ve örgütsel bağlılığı etkileyen alt bileşenler anlatılmaktadır.

3.1. Liderlik

3.1.1. Lider ve Liderlik Kavramları

Liderlik tarihin her döneminde insan doğası gereği önemli bir yer tutmuştur. İnsanlar tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri ihtiyaç ve çıkarlarını benzer ihtiyaç ve çıkarların eksikliğini hisseden insanlarla bir araya gelip bir grup oluşturarak gerçekleştirmeye çalışmaktadır (Eren, 2008, s. 431).

İnsan sosyal bir varlık olarak var olduğu günden itibaren bir örgüte ihtiyaç duymuştur. Ortak amaçlar çerçevesinde bir araya gelinen bu örgütler de liderlerin ortaya çıkışında etkili olmuştur. “Lider, insanları bir amaç peşinde birleştirebilen kişidir. Bir kişinin lider olarak kabul edilebilmesi, önce üstün niteliklerinin onu izleyenler tarafından onaylanmasına, bu niteliklerin onlara güven vermesine ve etkisini benimsemelerini sağlamasına bağlıdır” (Aydın, 2011, s. 67).

“Lider bir grup insanın, kendi kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere takip ettikleri, emir ve talimatı doğrultusunda davrandıkları kişidir” (Koçel, 2003, s. 584).

Liderlik kavramı ile ilgili yapılan çeşitli araştırmalar bulunmaktadır. Bu araştırmalar incelendiğinde görülüyor ki farklı teoriler ve yaklaşımlar ortaya konulmuş ve bu teorilerde;

kimlere lider denir, kimler lider olabilir, liderlerin özellikleri nelerdir vb. konulara cevaplar aranmıştır. 1950’li yıllarla birlikte yoğunlaşmaya başlayan liderlik araştırmaları ile birçok tanım da yapılmıştır. (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 165)

Bu tanımlardan bazılarını şu şekilde sıralamak mümkündür (aktaran, Çelik, 2000, s. 1); Liderlik grup etkinliklerini grup hedeflerine ulaşma doğrultusunda etkileme sürecidir (Bass, 1985).

Liderlik, görüşleri, eylemleri ve eğilimleri, etkileme, yönlendirme ve yönetmedir (Bennis ve Nanus, 1985).

Liderlik, lider ile her bir izleyici arasında oluşan çift yönlü bir etkileşimdir (Grean, 1976). Liderlik, güçlü bir etkidir (Argyris, 1976).

Liderlik, etkili kişisel özelliklere bağlı bir güçtür (Etzioni, 1964).

Liderlik, izleyicilerin düşünce ve eylemlerini etkileme doğrultusunda güç kullanmadır (Zaleznik, 1977).

Yapılan tanımlamaların ortak noktasına bakıldığında, liderin izleyicilerini etkileme yeteneğine sahip olması gerektiği ve örgüte katılanların lidere kendi istekleri ile bağlı oldukları görülmektedir.

Şimşek (2007) liderliği; “Bir otorite veya statünün fonksiyonu olmaktan çok, bir şeyi başkalarına istetmek ve benimsetmek suretiyle yaptırabilme gücüne sahip kişidir” olarak ifade etmiştir.

3.1.1.1. Lider ile Yönetici Arasındaki Farklar

“Lider ile yönetici kavramları eş anlamlı değildir. Yöneticilik rolü olmayan liderler olabileceği gibi liderlik niteliğine sahip olmayan yöneticilerde olabilir” (Şimşek, Akgemci, Çelik, 2001, s. 165)

Yöneticinin, yönetimin planlama, örgütleme, yöneltme, koordine ve kontrol etme fonksiyonlarını, bizzat veya yardımcıları vasıtasıyla yerine getiren kişidir (Aydın, 2011, s. 61). Liderlik ise belirli durum ve koşullarda amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini yönlendirebilmesidir (Şimşek, 2007, s. 197)

“Lider ile yönetici arasında kişisel özelikleri ve benlik arayışları, iş anlayışları ve iş yaptırma usulleri, güç kaynakları, olaylara bakış tarzları, risk almaya karşı tutumları, vs açılardan farklılıklar bulunmaktadır. Bu farklılıklar şu şekilde sınıflandırılabilir” (Koçel, 2010, s. 573)

 Yöneticilik bir meslek (kariyer) uygulamasıdır, liderlik ise insanları etkileyebilme ve harekete geçirebilme işidir.

 Yöneticilik formal bir organizasyon yapısı içinde gerçekleşir, liderlik için formal yapı şart değildir.

 Yöneticilik tanımlanmış hedeflere ulaştıracak işlerin en etkin şekilde yaptırılması ile ilgilidir, liderlik ise hedeflerin ve yapılacak işlerin belirlenmesi ile ilgilidir.

 Yöneticinin insanları etkileme aracı bulunduğu pozisyona (mevkiye) verilmiş olan yetki ve yaptırım uygulama hakkıdır, liderin insanları etkilemekte kullandığı araç kişisel özellikleri, davranışları, insanlara verdiği vizyon, güven ve ilhamdır.

 Yöneticinin görev tanımı vardır, liderin görev tanımı yoktur.

 Yöneticilik eğitim, hesap kitap, ölçme, istatistik, yönetmelik, prosedürlere dayanan ‘bilimsel’ yanı ağır basan bir iş, liderlik ise insanları kendi istekleri ile davranışa sevk edebilme, insanlara ileriye bakarak ulaşmaya değer saydıkları hedefler verebilme yani ‘sanat’ yanı ağır basan bir iştir.

 Yöneticilik tanımlanan hedeflere ulaşma, liderlik ise değişim ve dönüşüm yapabilme işidir.

 Yöneticilik işletmenin iç yapı ve dinamiklerine liderlik ise işletmenin dış çevresine yapı ve dinamiklerine bakabilme işidir.

 Yönetici işleri doğru yapan, lider ise doğru işleri yapan kişidir.

Sonuç olarak yöneticilik, “tanımlanan görev için atamayla ortaya çıkar, çalışmalarının yetki ve sorumluluklarının sınırı müteşebbis grup veya onların temsilcileri tarafından belirlenir. Buna karşılık liderlik atama olgusunun dışında oluşur, bireyin bağlı olduğu grup içinde, bazı özellikleri taşımanın sonucu ortaya çıkar” (Şimşek, Akgemci, Çelik, 2001, s. 165).

Şekil 1: Yönetici ile lider farklılaşması (Koçel, 2010, s. 573) Lider Özellikli Yönetici

Yönetici Lider

3.1.2. Liderlik Teorileri

“Liderlik olgusunun ve liderlerin varlığı insanlık tarihi kadar eskiye dayanmaktadır. 1900‟lü yılların başlarından itibaren ortaya konan liderlik teorileri incelendiğinde her yeni yaklaşımın daha önce ortaya atılan liderlik yaklaşımlarının üstüne inşa edilerek geliştirildiği dikkat çekmektedir.”(Erceylan, 2010, s. 55)

Liderlikle ilgili teoriler; özellikler teorisi, davranışsal liderlik teorileri, durumsal liderlik teorileri ve modern liderlik teorileri olarak dört temel grup içinde toplanabilir.

3.1.2.1. Özellikler Teorisi

“Liderlik konusunda ilk geliştirilen yaklaşımdır. Geleneksel liderlik yaklaşımları, özellikle zamanın askeri ve idari yöneticilerinin bir takım kişisel özellikleri incelenerek başlamıştır. Yaşadıkları dönemlere, hatta kendilerinden sonraki dönemlere etki eden liderlerin yapıları araştırılarak liderlik için gerekli bireysel ve toplumsal özellikler saptanmak istenmiştir” (Şimşek, Akgemci, Çelik, 2001, s. 165)

“Özellikler yaklaşımına göre, belirli bir grup içinde bir kişinin lider olarak belirmesi (kabul edilmesi) ve grubu yönetmesinin nedeni bu kişinin sahip olduğu özelliklerdir. Lider, bu özellikler itibariyle diğer grup üyelerinden farklı bir kişidir (Koçel, 2003, s. 587).

Lider

Grup

Grup Üyeleri

Liderleri farklı kılan özellikler pek çok araştırmanın konusu olmuştur. Organ ve Hamner (1978), genel olarak bu özellikleri dört ana grup içerisinde toplamıştır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2005, s. 206);

Fiziksel Özellikler: Güçlülük, yaş, boy, cinsiyet, yakışıklılık, ırk, etkileyicilik, güzel konuşma, fiziksel olgunluk vb.

Düşünsel Özellikler: Zeka, dikkat, inisiyatif, kararlılık, ileriyi görme, sorumlu olma, gerçekçilik, bilgi, yetenek, ikna kabiliyeti vb.

Duygusal Özellikler: Algılama, kendini kontrol edebilme, güven duygusu, hırs, sevmek ve sevindirmek, yüksek başarma duygusu vb.

Sosyal Özellikler: Başkaları ile iyi iletişim kurabilme, dostluk, arkadaşlık yeteneği, dışa dönük kişilik yapısı, kendini kabul etirme vb.

“Özellikler teorisinin yetersiz kalması üzerine araştırmacılar dikkatlerini liderliğe konu olma, grup üyelerine ve liderin davranışlarına yöneltmişlerdir” (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2005, s. 207).

3.1.2.2. Davranışsal Teoriler

Liderlik kavramını ifade etmekte özellikler kuramının yeterli olmadığı görüldüğünde liderlerin davranışlarıyla ilgili çalışmalar başlatılmıştır.

Bu yaklaşımda liderin bireysel ve fiziksel özellikleri yerine, gösterdiği davranışlar önem kazanmakta ve liderliğin başarılı olarak görülmesinin nedenini, liderlik yaparken sergilediği davranışlar olarak ele alınmaktadır. Lider davranışları ile ne kadar çok kitleyi etkileyebildiği temel başarı faktörü olarak değerlendirilmektedir. (Vural ve Coşkun, 2007, s. 89)

“Davranışsal liderlik teorisinin geliştirilmesinde çeşitli uygulamalı araştırma ve teorik çalışmaların katkıları olmuştur. Bu çalışmaların sonucu olarak çeşitli lider davranışları belirlenmiş, bunlar sınıflanarak liderlik tarzları saptanmış ve bunların etkileri araştırılmıştır” (Koçel, 2010, s. 577).

“Davranışsal liderlik kuramının gelişiminde yönetim bilimcilerinin yapmış olduğu çok yönlü uygulamalı ve teorik araştırmaların faydaları olmuştur. Yapılan bu çalışmalardan en çok kabul görenler şunlardır”(Cevahiroğlu, 2012, s. 32);

 Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları,

 Blake ve Mauton’un Yönetim Tarzı Ölçeği (Managerial Grid),

 Douglas Mcgregor‟un X ve Y Kuramları Çalışması ve

 Rensis Likert’in Sistem 4 Modeli

1. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları

Davranışsal liderlik teorilerinin gelişmesine büyük katkıda bulanan çalışmalardan birisi, 1945’de başlayıp 1950’li yılların başlarına kadar süren ve Carroll Shartle tarafından yürütülen Ohio Devlet Üniversitesi çalışmalarıdır (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 168).

“Ohio üniversitesince yapılan araştırmalarda liderlerin iki davranış boyutu olduğu açıklanmaktadır. Bunlardan birincisi kişiyi dikkate alma, ikincisi ise girişimcilik ruhu olmaktadır. Buna göre liderlik aşağıda gösterilen şekildeki biçimde açıklanmaktadır” (Eren, 2008, s. 438). 1 3 2 4 5

Şekil 3: Ohio State Üniversitesi liderlik davranışı (Koçel, 2003: 591)

Gannon (1979), Ohio State Üniversitesi çalışmalarının bulgularını şöyle ifade etmiştir (Koçel, 2003, s. 591):

a. Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı (employee turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır. Kişiyi Dikkate Alma (Düşük) İnisiyatif (Yüksek) Kişiyi Dikkate Alma (Yüksek) İnisiyatif (Düşük)

b. Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır.

2. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları

“Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine katkıda bulunan diğer önemli bir çalışma ise, 1947 yılında Michigan Üniversitesi’nde Rensis Likert’in yönetiminde yapılan bir seri çalışmadır. Bu çalışmaların amacı da grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek olmuştur” (Koçel, 2003, s. 429).

Michigan araştırma grubu, Ohio araştırmalarında olduğu gibi iki grup liderlik davranışı üzerinde durmuştur. Buna göre, kişiye yönelik davranışlar ve işe yönelik davranışlar olarak gruplanan liderlik davranışlarında, kişiye yönelik lider; her bir çalışanın örgüt için önemli olduğunu kabul eden, kişiler arası ilişkilere önem veren, yetki devrini esas alan ve kişisel ihtiyaçlara yönelik gelişme ve ilerlemeyle yakından ilgilenen bir davranış sergilerken, işe yönelik lider; işin teknik yönleriyle ilgilenen ve üretime odaklanmış bir davranış sergilediği ortaya konulmuştur (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 167).

3. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Ölçeği (Managerial Grid)

Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilen yönetim tarzı matrisi, davranışsal liderlik yaklaşımları içerisinde en çok bilinen ve örgüt geliştirme çabalarında kullanılan bir scala olmuştur. Çalışmaların sonucunda belirlenmiş olan iki ana liderlik davranışı; üretime yönelik olma ve kişilerarası ilişkilere yönelik olma boyutları bir grid şemasına adapte edilmesiyle oluşturulmuştur (Erceylan, 2010, s. 68). 9 1.9 9.9 8 7 6 5 5.5 4 3 2 1 1.1 1.9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Şekil 4: Blake ve Mouton yönetim tarzı ölçeği (Blake ve Mouton, 1969, s. 61) Şehir Kulübü Liderlik Takım Odaklı Liderlik Orta Yolcu Liderlik Pasif Liderlik Görev Odaklı Liderlik İnsa n il e il gil i

Blake ve Mouton , bu matrikse bağlı olarak beş türde liderlik davranış biçimi belirlemiştir (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 169). Bunlar;

1.1 tarzı (Pasif Liderlik) liderin gerçek sorumluluğunu taşıdığı işleri başarmak ve yönettiği grubun arzu ve ihtiyaçlarını dikkate almak bakımından çok yetersiz kaldığı sadece örgütte kalabilmek için gerekli işin yerine getirilmesinde en alt düzeyde çaba harcamaktadır. Lider ne işe ne de insana dönüktür, sıradan bir üyeden faksızdır.

1.9 tarzı (Şehir Kulübü Liderlik) burada insanlar her şeyden önemlidir ve onların ihtiyaçları en önde gelir. Lider davranışında sadece insanlar arası iyi ilişkiler öngörülür. İnsan isteklerinin karşılanması ve işyerlerinde insan mutluluğunun sağlanması birinci dereceden önemlidir. Lider ulaşılacak amaçlarla değil, kendini izleyenlerle ilgilenir. İnsanlar arasındaki iyi ilişkilerin üretimi de artıracağı görüşü egemendir.

5.5 tarzı (Orta Yolcu Liderlik) bu tür liderlik davranışındaki eğilim bir denge yaklaşımıdır. Üretime gösterilen orta derecede ilgi ile insanlara gösterilen orta derecede ilgi bir aradadır. Dengeli ilişkiler sürdükçe akla yakınlıktan söz edilir. 5.5 eğilimli liderler geleneklere, alışkanlıklara ve kurallara bağlıdır. Lider ile izleyiciler arasında bir anlamazlık çıkarsa bu uzlaşma ve uyuşma gibi yollarla çözülür.

9.1 tarzı (Görev Odaklı Liderlik) lider, örgütsel hedeflere ulaşmak için işyeri koşullarını ve verimliliği azami düzeye çıkaracak biçimde düzenlemektedir. Yani sadece üretim öngören liderlik tarzıdır ve insanın bir makineden farkı yoktur. Bu tarzda insanın istekleri ile onu mutlu kılacak hiçbir önleme gerek görülmemektedir. Liderin sorumluluğu kendisine bağlı üyelerin görevlerini ayrıntılı bir şekilde tanımlamak, hareketlerini planlamak, yönlendirmek ve denetlemekle beraber görev ve iş gereklerine önem vermektir.

9.9 tarzı (Takım Odaklı Liderlik) liderlikte üretime de çalışanların moral ve doyumuna da yüksek bir ilgi gösterilmektedir. Liderin görevi kendini vererek başarmak isteyen kişileri işe alarak örgütsel amaçlar etrafından toplamak ve onları bu arzu ve hırsları sayesinde hem etkin ve verimli biçimde örgütsel başarılar elde etme ve hem de yönetim olarak insan arzı ve ihtiyaçlarını eksiksiz biçimde karşılayarak karşılıklı güven, saygı ve dayanışma ortamı meydana getirerek örgütsel mutluluğu gerçekleştirme olanağı sağlamaktır.

4. Douglas McGregor’un X ve Y Teorisi

“Mc Gregor’a göre, yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. Bu varsayımlar, birbirine zıt iki uç noktayı temsilen X Teorisi ve Y Teorisi olarak adlandırılmıştır” (Kurt, 2010, s. 16).

X teorisi varsayımları, klasik yönetim teorisinde savunulan çalışanlara karşı negatif bakış açısını ifade ederken, Y teorisinde ise pozitif bir bakış açısını ifade etmektedir (Erceylan, 2010, s. 70).

McGregor (1970), 1957 yılında yayınlanan bu görüşe göre X teorisi şu varsayımları içermektedir (Koçel, 2010, s. 581):

1. Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalışır. 2. Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez, fazla istekli değildir ve güvenceyi her şeye tercih eder.

3. Bu özellikleri dolayısıyla insanları çalıştırmak için onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmeleri için cezalandırmalıdır.

“X kuramı adı altında sıralanan bu varsayımlar, insanı rasyo-ekonomik acıdan değerlendirmekte ve insanın örgütsel amaçlara ilgisiz olduğunu, değişiklikleri benimsemekte ve zeka bakımından pek fark olmadığını ifade etmektedir” (Şahin, 2004, s. 532).

Buna karşılık Y teorisi varsayımları şunları içermektedir (Koçel, 2010, s. 582): 1. Kişi için iş, oyun ve dinlenme kadar tabidir.

2. Kişi doğuştan tembel değildir. Onu bu hale getiren tecrübeleridir. 3. Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır.

4. Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir.

5. Dolayısıyla yöneticinin yapması gereken uygun bir ortam yaratmak suretiyle insanın kendini geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanmasını sağlamaktadır.

5. Rensis Likert’in Sistem 4 Modeli

“İlk yapılan Michigan Üniversitesi çalışmaların ardından Likert, bu çalışmaların devamı niteliğinde olan ve ikinci evre Michigan Üniversitesi çalışmaları olarak da bilinen “Sistem1- Sistem 4 Modeli” ni geliştirmiştir. Model, lider davranışlarının sade bir şekilde anlaşılması ve kolayca gruplandırılabilmesi açısından önemlidir” (Erceylan, 2010, s. 66).

“Likert’in Michigan üniversitesi çalışmalarının devamı olarak geliştirdiği bu modele göre, liderlerin davranışları dört grup altında toplanabilir. Her grup belirli varsayımları ve belirli davranışları içerir. Bu dört grup ve özellikleri aşağıdaki gibi özetlenebilir” (Koçel, 2003, s. 596):

Sistem 1. Takım çalışması gözükmez. Astlar arasında biçimsel olmayan gruplar oluşur. Gruplar lidere karşı çalışır. Üretim düzeyi buna rağmen orta seviyededir.

Sistem 2. Takım çalışması yapılmaz. Astlar arasında biçimsel olmayan gruplar oluşur ve lidere karşı arada sırada direnme gösterilir. Üretim ortanın üstündedir. X kuramının felsefesi hakimdir.

Sistem 3. Takım çalışması yapılmasının yolu açıktır. Biçimsel olmayan gruplar oluşsa bile, ya örgütün amaçlarına kısmen karşı geldiklerinden ya da bu amaçları desteklediklerinden üretim düzeyi iyidir. Y kuramı felsefesi hakimdir.

Sistem 4. Hedeflere takım çalışması ile varılacağının bilinci yerleşmiştir. Biçimsel olmayan gruplar oluşsa dahi biçimsel gruptan kopmuş olmadığından ve dolayısıyla örgüt içindeki tüm sosyal güçler amaçlara erişme çabası içindedir.

Şekil 5: Likert’in sistem 4 modeli (Koçel, 2003, s. 596)

3.1.2.3. Durumsallık Teorileri

“Durumsallık teorileri, değişik durum ve şartların değişik liderlik tarzları gerektirdiği varsayımını ortaya koyar. Buna göre en iyi denilebilecek liderlik tarzı yoktur. Lider, içinde bulunulan durum neyi gerektiriyorsa ona uygun davranmalıdır” (Serinkan, 2008, s. 43) “Durumsallık teorisinin temel tezi en iyi liderin davranış biçimini koşullara, gruba ve kişisel özelliklerine uydurabilen lider olduğudur. Bu nedenle en iyi liderlik tarzından değil herhangi bir durumda hangi tarzın en etkin olduğundan söz edilebilir” (Baysal ve Tekarslan, 1996, s. 217).

1. Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli

Teori liderlerin etkinliğinin koşullara bağlı olarak değişebileceğini, bir liderin herhangi bir koşul veya örgütte etkin olabileceği gibi başka bir koşul veya örgütte etkinlik gösteremiyebileceğini içermektedir. Teori bu farklılaşmanın nedenini açıklamakta ve lider- koşul tamamlayıcılığını açıklamaktadır. (Keçecioğlu, 2003, s.171)

Liderlik

Değişkeni (İstismarcı Sistem 1 Otokratik)

Sistem 2 (Yardımsever

Otokratik)

Sistem 3

(Katılımcı) (Demokratik) Sistem 4

1. Astlara olan güven 2. Astların algıladığı serbesti 3. Üstün astlarla olan ilişkisi Astlara güvenmez.

Astlar iş ile ilgili konuları tartışmak konusunda kendilerini hiç serbest hissetmezler. İşle ilgili sorunların çözümünde astların fikrini nadiren alır. Hizmetçi Efendi arasında ki gibi bir güven anlayışına sahiptir.

Astları kendilerini fazla serbest hissetmez.

Bazen astların fikrini sorar.

Kısmen güvenir fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister. Astlar kendilerini oldukça serbest hisseder.

Genel olarak astların fikrini alır ve onları kullanmaya çalışır. Bütün konularda tam olarak güvenir. Astlar kendilerini tamamıyla serbest hisseder. Daima astların fikrini alır onları kullanır.

“Fiedler, liderin etkililiğinin üç değişkene bağlı olduğunu ifade eder. Bu üç değişken, lider-üye ilişkileri, görevin yapısı ve liderin pozisyonunun gücü şeklinde ifade edilmektedir” (Güney, 2007, s. 367):

Lider-Üye İlişkileri: Liderin grup tarafından kabul edilme derecesidir. Görevin Yapısı: İşin yapılması için gerekli olan yol ve yöntemleri ifade eder.

Liderin Pozisyonunun Gücü: Liderin elindeki yetki, liderlik makamının sağladığı güçtür. İşe alma, işten çıkarma, sağlanan statü vb. bu güce örnek olarak verilebilir.

“Fiedler liderlik stilinden bahsettiği zaman liderin genelde izleyicilerine nasıl davranmaları gerektiğini söylemektedir. Ancak Fiedler aynı zamanda liderlik tiplerini liderlerin temel ihtiyaçlarına ve kişiliklerine bağlı olduğunu varsaymaktadır. Kişilik ve ihtiyaçlar nispeten sabit olduğu için liderlerin genelde liderlik tiplerini değiştiremeyeceğini varsayar” (Koç, 2007, s. 30).

Görev Merkezli Performans İlişki Merkezli İyi

Kötü Uygun Orta Uygun olmayan Katagori

Lider-İzleyici Görev yapısı Güç durumu

Şekil 6: Fiedler’in durumsallık kuramı (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 173)

Fiedler iki tane önde gelen liderlik tipi belirlemiştir. Görev merkezli liderlik; iş başarımlarını ve performans sonuçlarını ortaya çıkarır. İlişki merkezli liderlik ise; iyi ilişkileri sürdürmeye odaklanır. Fiedler görev merkezli liderlerin istenilen veya hiç istenmeyen durumlarda daha fazla etkili olduğunu ileri sürer. En arzu edilen durumlar Şekil 6’da gösterilen 1, 2 ve 3. kategorilerdir. Bu kategorilerde yukarıda belirtilen 3 belirleyenden en az iki tanesi olumludur. En istenmeyen durum ise, kategori 8’dir. Burada tüm belirleyiciler olumsuzdur. Ortalama zorluktaki orta kategori durumları için ilişki merkezli lider daha iyi performans gösterir (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 173).

I II III IV V VI VII VIII İyi İyi İyi İyi Kötü Kötü Kötü Kötü

Yüksek Yüksek Düşük Düşük Yüksek Yüksek Düşük Düşük Güçlü Zayıf Güçlü Zayıf Güçlü Zayıf Güçlü Zayıf

Liderlik Tarzları • Yönlendiren • Destekleyici • Katılımcı • Başarı merkezli Çevresel Durumlar • Görev yapısı

• Formal otorite sistemi • Çalışma grupları 2. Yol Amaç Teorisi

Liderlik analizinde geçerli olan teorilerden birisi de Robert House ve onun teorisini benimseyen kişilerin ortaya koymuş oldukları Yol-Amaç teorisidir. Bu teori, durumsallık teorisi ve motivasyon teorisinin bulgularından faydalanılarak geliştirilmiştir. Yol-Amaç teorisi, lidere tabi olan işgörenlerin, bireysel güçleri ile işi yapabilme gücünü nasıl etkileyebileceğini veya bu iki amaç arasında nasıl bir yol izlenmesi gerektiğini araştırır (Erdoğan, 1994, s.346).

En çok çalışılan ve sınanan durumsal teorilerden birisi, House’nin Yol-Amaç liderlik teorisidir. Robert House’ye göre; etkili liderler işgörenleri, ihtiyaç ve beklentilerinin işlerindeki performansları yolu ile yerine getirilebileceğini anlamalarına yardım ederek motive edebileceklerini ileri sürmektedir. Bir işgören ne kadar iyi performans gösterirse, ihtiyaçların karşılanması o kadar yüksek olur. Ayrıca yol-amaç teorisi; işgörenlere görevlerini tamamlamaları için psikolojik ve teknik desteği, bilgiyi ve diğer gerekli kaynakları sağlamaya adanmışlığın, liderin etkililiğinin ayrılmaz bir parçası olduğunu vurgulamıştır (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 174). İzleyicilerin Özellikleri • Algılanan yetenek • Kontrol yeri • Tecrübe

Şekil 7: Yol amaç teorisi (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 174)

“Yol-Amaç teorisi, esas itibariyle, önderin gösterdiği davranışın astların motivasyonu, tatmini ve performansları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır. Bu teoriye göre lider aşağıdaki dört tip liderlik davranışından birisini gösterebilir” (Koçel, 2003, s. 603):

 Otoriter Liderlik

 Destekleyici Liderlik

 Katılımcı Liderlik

 Başarıya Yönelik Liderlik

Sonuçlar

• İzleyicilerin memnuniyeti • İzleyicilerin performansı