Davranışsal Teoriler

Liderlik kavramını ifade etmekte özellikler kuramının yeterli olmadığı görüldüğünde liderlerin davranışlarıyla ilgili çalışmalar başlatılmıştır.

Bu yaklaşımda liderin bireysel ve fiziksel özellikleri yerine, gösterdiği davranışlar önem kazanmakta ve liderliğin başarılı olarak görülmesinin nedenini, liderlik yaparken sergilediği davranışlar olarak ele alınmaktadır. Lider davranışları ile ne kadar çok kitleyi etkileyebildiği temel başarı faktörü olarak değerlendirilmektedir. (Vural ve Coşkun, 2007, s. 89)

“Davranışsal liderlik teorisinin geliştirilmesinde çeşitli uygulamalı araştırma ve teorik çalışmaların katkıları olmuştur. Bu çalışmaların sonucu olarak çeşitli lider davranışları belirlenmiş, bunlar sınıflanarak liderlik tarzları saptanmış ve bunların etkileri araştırılmıştır” (Koçel, 2010, s. 577).

“Davranışsal liderlik kuramının gelişiminde yönetim bilimcilerinin yapmış olduğu çok yönlü uygulamalı ve teorik araştırmaların faydaları olmuştur. Yapılan bu çalışmalardan en çok kabul görenler şunlardır”(Cevahiroğlu, 2012, s. 32);

 Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları,

 Blake ve Mauton’un Yönetim Tarzı Ölçeği (Managerial Grid),

 Douglas Mcgregor‟un X ve Y Kuramları Çalışması ve

 Rensis Likert’in Sistem 4 Modeli

1. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları

Davranışsal liderlik teorilerinin gelişmesine büyük katkıda bulanan çalışmalardan birisi, 1945’de başlayıp 1950’li yılların başlarına kadar süren ve Carroll Shartle tarafından yürütülen Ohio Devlet Üniversitesi çalışmalarıdır (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 168).

“Ohio üniversitesince yapılan araştırmalarda liderlerin iki davranış boyutu olduğu açıklanmaktadır. Bunlardan birincisi kişiyi dikkate alma, ikincisi ise girişimcilik ruhu olmaktadır. Buna göre liderlik aşağıda gösterilen şekildeki biçimde açıklanmaktadır” (Eren, 2008, s. 438). 1 3 2 4 5

Şekil 3: Ohio State Üniversitesi liderlik davranışı (Koçel, 2003: 591)

Gannon (1979), Ohio State Üniversitesi çalışmalarının bulgularını şöyle ifade etmiştir (Koçel, 2003, s. 591):

a. Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı (employee turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır. Kişiyi Dikkate Alma (Düşük) İnisiyatif (Yüksek) Kişiyi Dikkate Alma (Yüksek) İnisiyatif (Düşük)

b. Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır.

2. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları

“Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine katkıda bulunan diğer önemli bir çalışma ise, 1947 yılında Michigan Üniversitesi’nde Rensis Likert’in yönetiminde yapılan bir seri çalışmadır. Bu çalışmaların amacı da grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek olmuştur” (Koçel, 2003, s. 429).

Michigan araştırma grubu, Ohio araştırmalarında olduğu gibi iki grup liderlik davranışı üzerinde durmuştur. Buna göre, kişiye yönelik davranışlar ve işe yönelik davranışlar olarak gruplanan liderlik davranışlarında, kişiye yönelik lider; her bir çalışanın örgüt için önemli olduğunu kabul eden, kişiler arası ilişkilere önem veren, yetki devrini esas alan ve kişisel ihtiyaçlara yönelik gelişme ve ilerlemeyle yakından ilgilenen bir davranış sergilerken, işe yönelik lider; işin teknik yönleriyle ilgilenen ve üretime odaklanmış bir davranış sergilediği ortaya konulmuştur (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 167).

3. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Ölçeği (Managerial Grid)

Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilen yönetim tarzı matrisi, davranışsal liderlik yaklaşımları içerisinde en çok bilinen ve örgüt geliştirme çabalarında kullanılan bir scala olmuştur. Çalışmaların sonucunda belirlenmiş olan iki ana liderlik davranışı; üretime yönelik olma ve kişilerarası ilişkilere yönelik olma boyutları bir grid şemasına adapte edilmesiyle oluşturulmuştur (Erceylan, 2010, s. 68). 9 1.9 9.9 8 7 6 5 5.5 4 3 2 1 1.1 1.9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Şekil 4: Blake ve Mouton yönetim tarzı ölçeği (Blake ve Mouton, 1969, s. 61) Şehir Kulübü Liderlik Takım Odaklı Liderlik Orta Yolcu Liderlik Pasif Liderlik Görev Odaklı Liderlik İnsa n il e il gil i

Blake ve Mouton , bu matrikse bağlı olarak beş türde liderlik davranış biçimi belirlemiştir (Koç ve Topaloğlu, 2010, s. 169). Bunlar;

1.1 tarzı (Pasif Liderlik) liderin gerçek sorumluluğunu taşıdığı işleri başarmak ve yönettiği grubun arzu ve ihtiyaçlarını dikkate almak bakımından çok yetersiz kaldığı sadece örgütte kalabilmek için gerekli işin yerine getirilmesinde en alt düzeyde çaba harcamaktadır. Lider ne işe ne de insana dönüktür, sıradan bir üyeden faksızdır.

1.9 tarzı (Şehir Kulübü Liderlik) burada insanlar her şeyden önemlidir ve onların ihtiyaçları en önde gelir. Lider davranışında sadece insanlar arası iyi ilişkiler öngörülür. İnsan isteklerinin karşılanması ve işyerlerinde insan mutluluğunun sağlanması birinci dereceden önemlidir. Lider ulaşılacak amaçlarla değil, kendini izleyenlerle ilgilenir. İnsanlar arasındaki iyi ilişkilerin üretimi de artıracağı görüşü egemendir.

5.5 tarzı (Orta Yolcu Liderlik) bu tür liderlik davranışındaki eğilim bir denge yaklaşımıdır. Üretime gösterilen orta derecede ilgi ile insanlara gösterilen orta derecede ilgi bir aradadır. Dengeli ilişkiler sürdükçe akla yakınlıktan söz edilir. 5.5 eğilimli liderler geleneklere, alışkanlıklara ve kurallara bağlıdır. Lider ile izleyiciler arasında bir anlamazlık çıkarsa bu uzlaşma ve uyuşma gibi yollarla çözülür.

9.1 tarzı (Görev Odaklı Liderlik) lider, örgütsel hedeflere ulaşmak için işyeri koşullarını ve verimliliği azami düzeye çıkaracak biçimde düzenlemektedir. Yani sadece üretim öngören liderlik tarzıdır ve insanın bir makineden farkı yoktur. Bu tarzda insanın istekleri ile onu mutlu kılacak hiçbir önleme gerek görülmemektedir. Liderin sorumluluğu kendisine bağlı üyelerin görevlerini ayrıntılı bir şekilde tanımlamak, hareketlerini planlamak, yönlendirmek ve denetlemekle beraber görev ve iş gereklerine önem vermektir.

9.9 tarzı (Takım Odaklı Liderlik) liderlikte üretime de çalışanların moral ve doyumuna da yüksek bir ilgi gösterilmektedir. Liderin görevi kendini vererek başarmak isteyen kişileri işe alarak örgütsel amaçlar etrafından toplamak ve onları bu arzu ve hırsları sayesinde hem etkin ve verimli biçimde örgütsel başarılar elde etme ve hem de yönetim olarak insan arzı ve ihtiyaçlarını eksiksiz biçimde karşılayarak karşılıklı güven, saygı ve dayanışma ortamı meydana getirerek örgütsel mutluluğu gerçekleştirme olanağı sağlamaktır.

4. Douglas McGregor’un X ve Y Teorisi

“Mc Gregor’a göre, yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. Bu varsayımlar, birbirine zıt iki uç noktayı temsilen X Teorisi ve Y Teorisi olarak adlandırılmıştır” (Kurt, 2010, s. 16).

X teorisi varsayımları, klasik yönetim teorisinde savunulan çalışanlara karşı negatif bakış açısını ifade ederken, Y teorisinde ise pozitif bir bakış açısını ifade etmektedir (Erceylan, 2010, s. 70).

McGregor (1970), 1957 yılında yayınlanan bu görüşe göre X teorisi şu varsayımları içermektedir (Koçel, 2010, s. 581):

1. Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalışır. 2. Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez, fazla istekli değildir ve güvenceyi her şeye tercih eder.

3. Bu özellikleri dolayısıyla insanları çalıştırmak için onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmeleri için cezalandırmalıdır.

“X kuramı adı altında sıralanan bu varsayımlar, insanı rasyo-ekonomik acıdan değerlendirmekte ve insanın örgütsel amaçlara ilgisiz olduğunu, değişiklikleri benimsemekte ve zeka bakımından pek fark olmadığını ifade etmektedir” (Şahin, 2004, s. 532).

Buna karşılık Y teorisi varsayımları şunları içermektedir (Koçel, 2010, s. 582): 1. Kişi için iş, oyun ve dinlenme kadar tabidir.

2. Kişi doğuştan tembel değildir. Onu bu hale getiren tecrübeleridir. 3. Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır.

4. Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir.

5. Dolayısıyla yöneticinin yapması gereken uygun bir ortam yaratmak suretiyle insanın kendini geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanmasını sağlamaktadır.

5. Rensis Likert’in Sistem 4 Modeli

“İlk yapılan Michigan Üniversitesi çalışmaların ardından Likert, bu çalışmaların devamı niteliğinde olan ve ikinci evre Michigan Üniversitesi çalışmaları olarak da bilinen “Sistem1- Sistem 4 Modeli” ni geliştirmiştir. Model, lider davranışlarının sade bir şekilde anlaşılması ve kolayca gruplandırılabilmesi açısından önemlidir” (Erceylan, 2010, s. 66).

“Likert’in Michigan üniversitesi çalışmalarının devamı olarak geliştirdiği bu modele göre, liderlerin davranışları dört grup altında toplanabilir. Her grup belirli varsayımları ve belirli davranışları içerir. Bu dört grup ve özellikleri aşağıdaki gibi özetlenebilir” (Koçel, 2003, s. 596):

Sistem 1. Takım çalışması gözükmez. Astlar arasında biçimsel olmayan gruplar oluşur. Gruplar lidere karşı çalışır. Üretim düzeyi buna rağmen orta seviyededir.

Sistem 2. Takım çalışması yapılmaz. Astlar arasında biçimsel olmayan gruplar oluşur ve lidere karşı arada sırada direnme gösterilir. Üretim ortanın üstündedir. X kuramının felsefesi hakimdir.

Sistem 3. Takım çalışması yapılmasının yolu açıktır. Biçimsel olmayan gruplar oluşsa bile, ya örgütün amaçlarına kısmen karşı geldiklerinden ya da bu amaçları desteklediklerinden üretim düzeyi iyidir. Y kuramı felsefesi hakimdir.

Sistem 4. Hedeflere takım çalışması ile varılacağının bilinci yerleşmiştir. Biçimsel olmayan gruplar oluşsa dahi biçimsel gruptan kopmuş olmadığından ve dolayısıyla örgüt içindeki tüm sosyal güçler amaçlara erişme çabası içindedir.

Şekil 5: Likert’in sistem 4 modeli (Koçel, 2003, s. 596)