• Sonuç bulunamadı

Tedarik zinciri yönetimi çerçevesinde işletme performansının belirlenmesi ve bir uygulama

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Tedarik zinciri yönetimi çerçevesinde işletme performansının belirlenmesi ve bir uygulama"

Copied!
179
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÇERÇEVESİNDE

İŞLETME PERFORMANSININ BELİRLENMESİ VE

BİR UYGULAMA

Hazırlayan

Janargul KADYROVA

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Danışman

Yrd.Doç.Dr. Mehmet YILDIZ

(2)
(3)

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÇERÇEVESİNDE

İŞLETME PERFORMANSININ BELİRLENMESİ VE

BİR UYGULAMA

Hazırlayan

Janargul KADYROVA

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Danışman

Yrd.Doç.Dr. Mehmet YILDIZ

Bu çalışma Janargul KADYROVA tarafından 074227021014 nolu Yüksek Lisans tez projesi olarak desteklenmiştir.

(4)
(5)

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

BİLİMSELETİKSAYFASI

Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.

(6)
(7)

 

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

YÜKSEKLİSANSTEZİKABULFORMU

………. tarafından hazırlanan ……….. başlıklı bu çalışma ……../……../…….. tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir.

Ünvanı, Adı Soyadı Başkan İmza

Ünvanı, Adı Soyadı Üye İmza

Ünvanı, Adı Soyadı Üye İmza

(8)
(9)

 

ÖNSÖZ

İşletmelerin pazardaki rekabet güçlerini koruyabilmeleri, kendi varlıklarını ve süreçlerini yönetebilmeleri, tedarikçi ve müşterilerdeki mevcut durumu takip ederek esnek davranabilmeleri, stratejik anlamda sağlıklı analizler yapabilme güçlerine bağlıdır. Bu durumda, tedarik zinciri yönetimini kullanan işletmelerin varlıklarını sürdürebilmelerinde en önemli kaynak olarak öne sürülür. Tedarik zinciri yönetimi işletmelerin zamanını doğru şekilde yöneterek müşterilerin ve nihai tüketicilerin memnun olmasını sağlar.

Uygulama kısmında İstanbul ve Sakarya ilindeki işletmelerde tedarik zinciri yönetimi performansı ölçülmüştür.

Bu çalışmada tedarik zinciri yönetiminin performans ölçümü teorik olarak geniş kapsamlı anlatılmıştır.

Bu çalışmanın oluşmasında hiçbir zaman yardımını esirgemeyen tez danışmanım Yrd. Doç. Dr. Mehmet YILDIZ’a teşekkür ederim.

Ayrıca Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsündeki hocalarımız Prof. Dr. Recai Coşkun, Doç. Dr. Erman Coşkun, Yrd. Doç. Dr. Ali Taş’a teşekkür ederim.

Özellikle, bizim burda okumamızı sağlayan Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitü’sünde çalışan hocalarımızdan emeği geçenlere teşekkür ederim.

(10)
(11)

 

 

İÇİNDEKİLER

 

BİLİMSEL ETİK SAYFASI... i 

YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU... ii 

ÖNSÖZ... iii  İÇİNDEKİLER ... iv  ÖZET ...viii  SUMMARY ... x  KISALTMALAR ...xii  TABLOLAR LİSTESİ...xiv  ŞEKİLLER LİSTESİ...xv  GİRİŞ ... 1  BİRİNCİ BÖLÜM... 4  1.  TEDARİK VE TEDARİK ZİNCİRİ... 4  1.1.  KAVRAMSAL ÇEVRE... 4  1.2.  TEDARİK ZİNCİRİ ... 6  1.3.  TEDARİK ZİNCİRİNİN ÖZELLİĞİ... 6  1.4.  TEDARİK ZİNCİRİ ÇEŞİTLERİ ... 7 

1.5.  TEDARİK ZİNCİRİ KONUSUNDA YAPILAN ÇALIŞMALAR ... 9 

İKİNCİ BÖLÜM ... 15 

2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ... 15 

(12)

 

2.2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KAVRAMININ GELİŞİMİ... 18 

2.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN İLKELERİ ... 19 

2.4. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN KARARLARI ... 27 

2.5. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI... 30 

2.6. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN AMACI... 31 

2.7. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN İŞLETMELERE FAYDALARI... 33 

2.8. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN DEZAVANTAJLARI... 36 

2.9. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GEÇİŞ AŞAMALARI... 36 

2.10. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TÜRLERİ... 39 

2.10.1. YALIN TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (YTZY)... 39 

2.10.2. ÇEVİK TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (ÇTZY) ... 39 

2.10.3. TERSİNE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (TTZY) ... 39 

2.10.4. YEŞİL TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (YTZY) ... 40 

2.11. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN YAPISI ... 42 

2.12. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN YAZILIM ELEMANLARI ... 44 

2.13. TEDARİK ZİNCİRİ ŞEKİLLERİ İÇİN YAPI MODELLERİ... 45 

2.14. VERİ YÖNLENDİRMELİ MODELLEMEYE BAKIŞ... 46 

2.15. FONKSİYONEL MODELLEMEYE BAKIŞ ... 46 

2.16. “SCOR” TEDARİK ZİNCİRİ İŞLEMLERİ REFERANS MODELİ ... 48 

2.17. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER... 49 

2.17.1. KÜRESELLEŞME... 49 

2.17.2. REKABET ... 50 

2.17.3. RESMİ ETKİLER ... 51 

2.17.4. ÇEVRE... 51 

2.17.5. DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING)... 52 

(13)

 

2.17.7. TEKNOLOJİ... 53 

2.17.8. ZAMAN VE PAZARA CEVAP VERME... 53 

2.17.9. ESNEKLİK... 54 

2.17.10. MALİYET... 54 

2.17.11. KALİTE ... 55 

2.18. TEDARİK ZİNCİRİNİN YÖNLENDİRİCİ UNSURLARI VE SÜREÇLERİ . 55  2.18.1. LOJİSTİK... 55 

2.18.2. TEDARİK ZİNCİRİ SİSTEMİNDE LOJİSTİK YÖNETİMİ ... 56 

2.18.3. ELEKTRONİK TEDARİK SİSTEMİ ... 62 

2.18.4. STOK... 63 

2.18.5. ÜRETİM FAALİYETLERİ VE KONTROL SİSTEMLERİ ... 67 

2.18.6.TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİM SÜREÇLERİ ... 69 

2.18.7. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ SÜRECİ VE İŞLEYİŞİ ... 78 

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ... 81 

3. PERFORMANS, PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ... 81 

3.1. PERFORMANS KAVRAMI VE TANIMI... 81 

3.1.1. PERFORMANSIN TEMEL UNSURLARI ... 81 

3.1.2. PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİ... 83 

3.1.3. İŞLETMELERDE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ ... 84 

3.1.4. MALİYETE DAYALI ÖLÇÜMÜ ... 89 

3.1.5. MÜŞTERİ SORUMLULUĞUNA DAYALI ÖLÇÜMÜ... 89 

3.1.6. PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNİN ÖZELLİKLERİ ... 90 

3.1.7. TEDARİK ZİNCİRİ ÇERÇEVESİNDE İŞLETME PERFORMANSI ÖLÇÜMÜNDE TOPLAM KAZANÇ FİYATI HESAPLAMASI ... 93 

3.1.8. TEDARİK ZİNCİRİ ÇERÇEVESİNDE İŞLETMELERDE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ İÇİN KULLANILAN GENEL METODLAR ... 95 

(14)

 

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ... 101 

4. MATERYAL VE YÖNTEM... 101 

4.1.ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ ... 101 

4.2. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI, SINIRLARI VE YÖNTEMİ... 101 

4.3. ARAŞTIRMANIN VERİ TOPLAMA METODU ... 101 

4.4. ARAŞTIRMANIN TEORİK MODELİ ... 102 

4.5. TEORİK MODELİ DESTEKLEYEN LİTERATÜRDEKİ ÇALIŞMALAR ... 103 

4.6. VERİLERİN ANALİZ YÖNTEMİ ... 114 

4.7. ANKETİN SONUCU ... 115 

4.8. ANKET SONUÇLARININ AÇIKLAMASI... 118 

SONUÇ VE ÖNERİLER... 125 

KAYNAKÇA ... 129 

EKLER... 150 

EK 1. ANKET... 150 

(15)

 

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

Adı Soyadı Numarası

Ana Bilim / Bilim Dalı Ö ğrencinin Danışmanı Tezin Adı ÖZET

İşletmeler küreselleşme ile birlikte kalite anlayışındaki gelişmeler sonucu sıkı bir rekabet ortamına girmiştir. Bu rekabet ortamında işletmeler tek başlarına başarılı olamayacaklarını anlayarak tedarik zincirlerindeki işletmeler ile işbirliğine yönelmiştir. Tedarik zinciri yönetiminin önemi günümüzde daha da artmıştır ve böylece işletmeler gereksiz gördükleri süreçleri de devrederek ana konularında uzmanlaşma fırsatı yakalamıştır. Artık sadece kendi kuruluşunun değil tüm tedarik zincirinin performansı önem kazanmıştır. Böylece kalite ve boyutlarına göre değerlendirme yapılmaktadır. Kalite ile ilgili gelişmeler tedarik zinciri yönetiminin ortaya çıkmasına temel oluşturmuştur. Kalitenin tüm tedarik zincirinde sağlanması gereğini anlayan işletmeler tedarikçilerle uzun süreli ve güvene dayalı işbirlikleri yapmaktadır. Bu işbirlikleri sonucunda işletmeler, maliyetleri düşürmeyi ve kaliteyi arttırmayı başarabilmektedir. Kalite kavramını tam olarak kavrayamamış geleneksel işletmeler birçok konudaki bilgileri tedarikçileriyle paylaşmamaktadır. Bu yüzden de rekabette başarısız olmaktadırlar.

(16)

  Bir tedarik zinciri; tedarikçiler, imalatçılar, dağıtıcılar, toptancılar, perakendeciler gibi çeşitli iş aktörlerinden oluşan bir ağda hammadde temininden ürünlerin son tüketicilere dağıtım ve pazarlanmasına kadarki tüm iş süreçlerinin birlikte uyum içinde hareketini sağlamak üzere malların ve bilginin akışını yöneten bütünleşik bir sistem olarak tanımlanabilir.

Bu çalışmada tedarik zinciri, tedarik zinciri yönetimi ve performans ölçüm sistemlerinin gelişimi, özellikleri, sınıflandırılması üzerinde durulmuştur.

Anahtar kelimeler: İşletme, Tedarik Zinciri, Kalite, Performans ölçütleri, performans ölçütlerinin sınıflandırılması, sürekli iyileştirme

(17)

 

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

 

Adı Soyadı Numarası

Ana Bilim / Bilim Dalı

Ö

ğrencinin

Danışmanı Tezin İngilizce Adı

SUMMARY

As the result of globalization and development in quality understanding enterprises have entered into strict competition atmosphere. By realizing that they can’t be successful in it alone they were directed towards cooperation with suppliers in their supply chain. The importance of chain has risen. In this way, they have obtained opportunity in specializing in their main matters by eliminating redundant processes. So, not only the enterprises’ but also performance of whole supply chain has become important. The appraising has been done according to quality dimensions. The appearance of supply chain management is based on the development in quality. Enterprises understanding the requirement of providing the quality in whole chain started to perform long term cooperation based on confidence with suppliers. The fact is that enterprises achieve a success in reducing the costs and increasing the quality. Conventional enterprises not conceiving the quality concept at full length don’t share several information related to some matters with their suppliers. Hereby, they can’t be successful in the strict competition.

The chain management can be defined as an integrated system managing the flow of goods and information in network which includes various business actors

(18)

  such as suppliers, manufacturers, distributors and retailers in order to synchronize the process which starts from supplying raw materials until marketing and distribution of finished goods to customers.

This study concerns about the supplying chain and its management and development, classification and characteristics of performance measures systems also relationship between these systems and continual improvement.

The key words: Business, Supply Chain, Supply Chain Management, Quality, Performance measures, classification of performance measures, continual improvement

(19)

 

KISALTMALAR

TZ (Supply Chain): Tedarik Zinciri

TZY (Supply Chain Management): Tedarik Zinciri Yönetimmi

DRP (Distribution Resource Planning): Dağıtım Gereksinimleri Planlaması

ECR (European Congress of Radiology):

 

Avrupa Kongresi Radyoloji CRP (Chloride Removal Process): Klorür Kaldırma İşlemi

ERP (Enterprise Resource Planning): Kurumsal Kaynak Planlaması

MRP (Manufacturing Requirement Planning): Malzeme İhtiyaç Planlama Sistemi

MRPII (Manufacturing Resource Planning): İmalat Kaynakları Planlaması

QR (Quick Response): Hızlı Yanıt 

ECR (Efficient Customer Response): Etkin Tüketici Yanıtı

CRP (Continous Replenishment Planning): Sürekli İkmal Planlaması

SCOR (Supply Chain Operations Reference Model): SCOR Modeli

SCC (Supply Chain Council): Tedarik Zinciri Konseyi

GSCM (Supply Chain Model): Küresel Tedarik Zinciri Modeli

CSCMP (Council Supply Chain Management Professionals): Tedarik Zinciri Yönetimi Profesyonelleri Konseyi

OMG (Object Management Group): Nesne Yönetim Grubu

UML (Die Unifed Modeling Language): Birleştirilmiş Modelleme Dili

(20)

  SSMS (Sessional Staff Management System): Celse Personel Yönetim Sistemi

MPS (Monolitik Power Systems): Monolitik Güç Sistemleri

AMR (Advanced Manufacturing Research): Gelişmiş Üretim Araştırması

EDI (Electronic Datum Variation): Elektronik Veri Değişimi

IRM (Indepent Relations Model): Bağımsız İlişkiler Modeli

EVA (Economical Value Additional): Ekonomik Katma Değer

(21)

 

TABLOLARLİSTESİ

Tablo 2.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi……….19

Tablo 2.2. Bilgi Paylaşım Yapısındaki Unsurlar………...43

Tablo 2.3. Tedarik Zinciri Modelleri……….48

Tablo 2.4. Geleneksel Tedarik Zinciri ve Elektronik Tedarik Zinciri Arasındaki Fark………63

Tablo 3.1. Ölçüm Fonksiyonları………86

Tablo 3.2. Geleneksel Performans Ölçümü ile Geleneksel Olmayan Performans Ölçümünün Karşılaştırılması……….92

Tablo 4.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Performans Göstergesi……….112

Tablo 4.2. Yaş Grubu………..113

Tablo 4.3. Eğitim Durumu………..114

Tablo 4.4. İşletmedeki Görevi……….115

Tablo 4.5. Çalışan Sayısı……….115

(22)
(23)

 

ŞEKİLLERLİSTESİ

Şekil 1.1. İşletme İçinden Tedarik Bölümüne Olan Bilgi Akımı………....5

Şekil 1.2. Tedarik Bölümüne Firma Dışından Gelen Bilgi Akımı………..6

Şekil 1.3. Temel Tek Safhalı Tedarik Zinciri………..…7

Şekil 1.4. Çok Safhalı Tedarik Zinciri……….8

Şekil 2.1. Tedarik Zinciri Yönetimi………..16

Şekil 2.2. Beş Temel Tedarik Zinciri Kararı………...……..30

Şekil 2.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Fonksiyonu……….31

Şekil 2.4. Tedarik Zinciri Yönetimine Geçiş Aşamaları………...38

Şekil 2.5. Tedarik Zincirinin Bileşenleri……….………..39

Şekil 2.6. Tedarik Zinciri Yönetiminin Yapısı……….……42

Şekil 2,7. Haberleşme Sisteminin Tedarik Zinciri Yönetimi Uygulayan İşletmelerde Önemi………...44

Şekil 2.8. Bütünleşik Tedarik Zinciri’nin Yazılım Elemanları……….45

Şekil 2.9. Lojistik Girdi ve Çıktıları………..56

Şekil 2.10. Lojistik Yönetimi………..……..57

Şekil 2.11. Lojistik Entegrasyonu………...……..58

Şekil 2.12. Tedarik Zinciri Entegrasyonu……….……….58

Şekil 2.13. Stok Çeşitleri………..……….67

Şekil 2.14. TZY: Tedarik Zinciri Boyunca İş Süreçlerinin Entegrasyonu ve Yönetimi………...….79

(24)

  Şekil 3.1. Performans Unsurları ve Bu Unsurların Birbirleri ile İlişkileri……82

Şekil 3.2. SCOR modeli alt süreçleri ve performans ölçütleri………..96

Şekil 3.3. Dengelenmiş amaç kartın’ da SCOR modeli uygulaması………...97

(25)

GİRİŞ

Teknoloji devrimi ile birlikte oluşan yeni ekonomi işletmelerin iş yapısı biçimlerini değiştirmeye başlamış ve başta tedarikçiler olmak üzere iletişimde olduğu tüm unsurlarla olan ilişkilerini yeni modeller üzerine kurmalarını gerektirmektedir. Yeni ekonomide yeni bir pazarlama anlayışı oluşmuş ve bu anlayışın temeline müşteri oturtulmaktadır. İşletmeler müşterilerini anlamak ve isteklerini doğru zamanda, doğru yerde ve doğru fiyattan karşılamak için müşterileriyle sürekli ve dinamik bir iletişim içinde olmalıdırlar.

Artan rekabet ortamında anlaşılmıştır ki yeni müşteri bulmanın maliyeti mevcut müşteriyi elde tutmanın maliyetinden oldukça pahalıdır. Aynı şekilde tedarikçi değiştirmenin maliyeti de mevcut tedarikçiler ile ilişkilerin yürütülmesinin maliyetinden oldukça fazla olmaktadır. İşletmeler öncelikle mevcut tedarikçilerden mevcut müşterilere kadar uzanan tüm süreci iyileştirmek zorunda kalmaktadırlar.

Tüm işletmeler artan rekabet ortamında tedarik zincirlerini daha iyi yönetmenin gerekliliğini daha iyi anlamışlardır. Yeni rekabet, işletmeler arasında değil işletmelerin içinde bulundukları tedarik zincirleri arasında gerçekleşmektedir. Son kullanıcıyı hedefleyen tüm işletmeler pazardan daha fazla pay kapabilmek ve karlılıklarını da arttırabilmek için kendi tedarik zincirlerini en etkin, en verimli ve en ekonomik şekilde modellemek zorundadırlar.

Her işletmenin kendi işletme stratejisi bulunmaktadır. Başarılı işletmeler, işletme stratejilerine paralel ve uyumlu olan tedarik zinciri yönetimi stratejisini uygulayan işletmelerdir. Başarılı bir tedarik zinciri yonetimi ile maliyetler azalacak, belirsizlikler ortadan kalkacak ve işletmelerin rekabet güçleri de artacaktır. Mevcut rekabet ortamında işletmelerin ürün fiyatlarını dolayısıyla maliyetlerini ve verimliliklerini daha iyi kontrol etmeleri kaçınılmaz olmaktadır. Maliyetleri ve verimliliği kontrol altında tutabilmenin yolu işletmelerin sadece kendi iç süreçlerini kontrol etmeleri ile gerçekleşememektedir. Tedarik zincirini oluşturan unsurları olan satıcı, müşteri, dağıtımcı ve nakliyeci ile karşılıklı güvene dayalı bir işbirliğine

(26)

gidilmesidir. Tüm zincir halkalarının bilgiye aynı anda ve karşılıklı ulaşabilmeleri sayesinde etkin bir tedarik zincirine ulaşılması sağlanacaktır.

Tedarik zincirleri, tedarikçinin tedarikçisinden başlayıp son kullanıcıya kadar olan süreçte yer alan ve değer yaratan tüm unsurları kapsar. Burada onemli olan bu zincir üyelerinin tek bir işletme gibi davranabilmesini sağlamaktır. Tüm bu üyelerin güçlerini daha doğru birleştirerek bir sinerji yaratmaktır. Bu sinerjinin sonucu ise yüksek kaliteli, düşük maliyetli, piyasaya hızlı bir şekilde sunulan ve müşteri memnuniyeti sağlayan hizmet ya da ürün olarak ortaya çıkmaktadır.

İşletmelerin varoluş nedeni kar elde etmektir. Bunu sağlamanın aracı da bugünkü ve gelecekteki pazar talebinin tahmin edilerek karşılanmasıdır. İşletmeler bir yandan pazara erişim zamanını ve maliyetleri düşürmeyi planlarken diğer yandan karlılığını ve etkinliğin artmasını istemektedirler. Bu da işletmeleri gerçek anlamda rekabet avantajı yaratabilmeleri için mevcut tedarik zincirlerini sorgulayarak yönetimsel, muhendislik ve ilişkiler bazında tekrar tanımlamalarını zorunlu kılmaktadır.

Tedarik zinciri yönetiminin her geçen gün artan önemi yeni yaklaşımlar ve yöntemler ortaya cıkarmıştır. Tedarik zinciri yönetimini etkin bir şekilde gerçekleştirmek isteyen işletmelerin karşısına analiz safhasından tasarıma, implementasyondan elektronik ortama dökülmesine kadar olan süreçlerde yardımcı olabilecek birçok seçenek bulunmaktadır. Konunun önemini anlayan birçok yazılım ve danışmanlık firması işletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için farklı modeller sunmaktadırlar.

Etkin bir tedarik zinciri yönetimi ile bu zinciri oluşturan halkaların daha verimli ve ekonomik calışmaları sağlanmaktadır. Bu sayede doğru ürünün doğru zamanda, doğru fiyat ve maliyetle uygun kalitede müşteriye ulaştırılması gerçekleşmektedir. Böyle bir tedarik zinciri yönetimi, işletmelerin pazar paylarını ve karlılıklarını arttırmaları için farklılık yaratan bir avantaj haline gelmektedir.

Calışmanın birinci bölümünde tedarik ve tedarik zinciri kavramları açıklanmaya calışılmış ve bunları oluşturan unsurlar üzerinde durulmuştur. İkinci

(27)

bölümde tedarik zinciri yönetimi üzerinde durulmuştur. Tedarik zinciri yönetiminin geçmişten bugüne durumu ve evrimi, tedarik zinciri yönetiminde alınan kararlar irdelenmiştir. Tedarik zinciri yönetimine geçiş aşamaları, tedarik zinciri yönetiminde uygulanması gereken ilkeler ve ürüne uygun tedarik zinciri yonetimi stratejisinin seçilmesi üzerinde durulmuştur. Üçüncü bölümde tedarik zinciri yönetiminin performansının ölçümleri üzerinde durulmuştur. Dördüncü bölümde ise yukarıda soylemiş olduğumuz konularla ilgili araştırma yapılmıştır.

               

(28)
(29)

BİRİNCİBÖLÜM

1. TEDARİKVETEDARİKZİNCİRİ

1.1. KAVRAMSALÇEVRE

Tedarik, sözlük anlamına bakıldığında “Araştırıp bulmak, sağlamak” anlamındadır (Elagöz, 2006: 1). İşletme içi anlamına bakıldığında ise tedarik özel bir departman olarak düşünülebilir. Bu departman malzemelerin, üretimin akışını göz önünde bulundurarak satınalınmasından sorumludur.

Malzeme gereksiniminin karşılanması, satınalma fonksiyonu içinde düşünülür. Üretim kontrolü, mühendislik ve malzeme istemeye yetkili diğer kısımlar tarafından düzenlenen ihtiyaç listelerindeki malzemelerin istenen cins ve miktarda satınalınmasından tedarik bölümü sorumludur. İşletme organizasyonunda tedarik kısmı genellikle satınalma bölümü içinde yer alır (Kilger, 2000: 40).

Tedarik bölümünün sadece istenen malzemeleri temin etmek yerine ilgili kısımlarla çok iyi bir diyaloga girerek malzemelerde istenen özellikleri tam anlamıyla kavraması satınalma aşamasında önce mevcut alternatifleri daha iyi değerlendirebilmesine ve dolayısıyla da tedarik fonksiyonu işlevlerini tam anlamıyla yerine getirebilmesine yardımcı olacaktır. Tedarik ana görevleri aşağıdaki gruplara ayrılabilir (Sağlam, 2008: 34):

• İhtiyaç duyulan malzemelerin özelliklerini olanaklar dahilinde standartlaştırmak ve amaca en uygun nitelik gösteren malzemeyi satınalmak üzere kontrolden geçirmek.

• En uygun tedarik kaynaklarını seçmek ve işin teslimi dahil satınalma koşullarını tartışarak ilgili bölümlere satınalma emirleri göstermek.

• Teslimatın öngörülen zamanda kalitenin ve miktarın istenen şekilde olup olmadığını izlemek.

(30)

• Satınalma konusuna giren her türlü maddenin teminiyle ilgili olarak ilgili bölümler ve satıcılar arasındaki sözleşmenin yapılmasına nezaret etmek ve bunu yönetmek.

• İşletmenin piyasadaki bir haber alma ve bilgi toplama servisi gibi hareket ederek maliyetin düşürülmesi veya işletme ürünlerinin kalitesinin yükseltilmesi amacıyla sürekli olarak yeni ve daha etkin satıcıları, yeni malzemeleri ve ürünleri araştırmak.

• Bir tedarik sisteminin etkinliği işletmenin çeşitli fonksiyonlarından ve dış kaynaklardan tedarik bölümüne, tedarik bölümünden işletmenin diğer fonksiyonlarına olan diğer bilgi akımına bağlıdır. Bu bilgi akışı Şekil 1.1 ve Şekil 1.2’ de gösterilmiştir (Nevşehirli, 2007: 2).

Şekil 1.1. İşletme İçinden Tedarik Bölümüne Olan Bilgi Akımı

(31)

Şekil 1.2. Tedarik Bölümüne İşletme Dışından Gelen Bilgi Akımı

Kaynak: Nevşehirli, 2007: 3

1.2. TEDARİKZİNCİRİ

Günümüz koşullarında üretimde kullanılan malzeme ve hammaddelerin fabrikalara, fabrikalarda üretilen malların da pazarlara tam zamanında teslimi çok önemli hale gelmiştir (Saunders, 1997: 53). Bu yüzden üretim ve dağıtım işlemleri lojistik kavramı kapsamında değerlendirilmeye başlamıştır. Taşımacılık alanında sadece iki nokta arasındaki mal ve araç hareketi anlayışı yerini tedarikçilerden üreticilere, üreticilerden dağıtım kanallarına ve sonrasında müşterilere kadar uzanan bir zincire bırakmıştır (Eymen, 2007: 5). Taşımacılık yönetimi de zamanla lojistik yönetimine dönüşmüştür. Modern lojistik yönetimi anlayışı olarak karşımıza çıkan bu yeni yapı “Tedarik Zinciri Yönetimi” olarak ifade edilmektedir. Sistem, tedarik zincirini oluşturan unsurların uyumlu çalışmasını sağlayarak müşteriye verilen hizmeti en düşük maliyetle en yüksek kalitede sunmayı hedeflemektedir (Karaman, 2008: 13).

1.3. TEDARİKZİNCİRİNİNÖZELLİĞİ

Tedarik zinciri, özerk fonksiyonlar dizisi değil bir bütündür. Stratejik karar verme ile doğrudan bağlantılıdır. Tedarik zinciri üzerindeki envanterler arasındaki

(32)

dengesizlikleri tespit etme ve uygun çözümler (düzeltme, elimine etme, ayıklama vb.) üretme tedarik zincirinin ana konularıdır. Zincir boyunca sistem entegre edilmiştir (Hakkı Yığın, 2004: 14).

1.4. TEDARİKZİNCİRİÇEŞİTLERİ

Tedarik zinciri, artan kompleksliliğe göre çeşitlilik gösterir. Tek safhalı tedarik zinciri hammaddelerin elde edilmesi üretim ve dağıtımın malzeme akış fonksiyonlarını birleştirir (Tunacan, 2004: 6). Bu çeşit tedarik zincirinde birçok bilgi işleme ve karar verme fonksiyonu bulunmaktadır. Fonların yönetimi de kapsanmaktadır. Çünkü borçlar ve alacaklar formundaki işletme sermayesi, envanter ve ekipman formundaki çalışma sermayesi kadar önemlidir. Şekil 1.3’ te görüldüğü üzere bu çeşit tedarik zincirinde birçok bilgi işleme ve karar verme fonksiyonu bulunmaktadır (Arslan, 2006: 8).

Şekil 1.3. Temel Tek Safhalı Tedarik Zinciri

Kaynak: Uran, 2004: 8

Çok safhalı tedarik zinciri yönetimi daha önce belirtilen tedarik zinciri tanımına daha iyi bir örnektir. Bunlar tipik olarak çok işletmeli tedarik zincirleridir.

(33)

Ancak özellikle de tek safhalı tedarik zincirlerinin çoklu kopyalarıdır. Volkswagen çok safhalı tedarik zincirine bir örnek sunmaktadır (Somar, 2007: 12). Üretici, ilerideki sipariş bilgilerini ve gerçek siparişleri elektronik olarak almak üzere satıcılarıyla birlikte çalışmakta ve günlük otomobil üretim planlaması için verileri girmektedir (Arslan, 2006: 8). Çok safhalı tedarik zinciri aşağıdaki Şekil 1.4’ te gösterilmiştir.

Şekil 1.4. Çok Safhalı Tedarik Zinciri

  Kaynak: Ölçer, 2008: 29

İçsel tedarik zinciri, herhangi bir tedarik zinciri sisteminin belli bir organizasyonunun sınırları içerisinde gerçekleşen kısmıdır. Farklı bölümlerdeki çalışanlar birbirlerini genellikle farklı organizasyonlarda çalışan kimseler veya müşteriler gibi görürler.

Bazı durumlarda bölümler arasında yaşanan çatışmaların düzeyi bölümler arasında fonksiyonlar ve süreçler bazında sürdürülen entegrasyon çabalarını çok zor bir hale getirebilmektedir.

İçsel tedarik zinciri yapıları daha iyi anlaşıldıktan sonra atılması gereken adım benzer çalışmaların dışsal tedarik zinciri yapıları için de yapılması ve kilit

(34)

tedarikçiler ile müşteriler tarafından oluşturulan bu yapıların da daha iyi anlaşılabilmesidir. Bu aşamada sisteme farklı organizasyonlar ve bunların temsilcileri de dahil olmaktadır (Nevşehirli, 2007: 5).

1.5. TEDARİKZİNCİRİKONUSUNDAYAPILANÇALIŞMALAR

İshii et al. (1988), gelecekte entegre tedarik zinciri için en düşük maliyetli çözüm ile ilgili tedarik zamanı ve temel stok düzeylerini belirlemek için deterministik bir modeli geliştirmişlerdir. Goyal, ekonomik üretim miktarını alıcının satınaldığı miktarın bir tamsayı ile çarpılmış hali olduğunu ispatlamıştır. Cohen ve Lee, tedarik zinciri üretim sisteminde her aşama, malzeme için bir malzeme ihtiyaç politikası kurmak amacıyla bir model geliştirmiştir.

Cohen ve Lee (1989), ekonomik sipariş miktarı (EOQ) tekniğine dayanan bir deterministik, karışık tamsayılı, doğrusal olmayan matematiksel programlama modeli geliştirmişlerdir. Vanroy, bir petrokimya fabrikası için üretim ve dağıtım şebeke optimizasyonu modeli geliştirmiştir. Modeli taşıma ve bulundurma maliyetleri arasında bir optimal ayarı bulmak için kullanılmıştır. Stevens, tedarik zinciri entegrasyonunu incelemiştir.

Benjamin (1990), tek ürün sınıfı ve çok tedarik ve talep noktasıyla bir üretim-dağıtım şebekesinde ulaştırma modu seçimini düşünmüştür. Cohen ve Moon, Cohen ve Lee’nin PILOT isimli kısıtlı optimizasyon modelini geliştirmişlerdir. Muckstadt ve Thomas, çok kademeli metodları düşük talepli sistemlerde uygulanabilirliğini incelemişlerdir. İki kademeli sistemlerde stok seviyelerinin belirlenmesi için iki yaklaşım sunulmuştur; parça ayrıştırması ve seviye ayrıştırmasıdır.

Roger ve Tsubakitani (1991), birçok nihai üründe kullanılan bir bileşen için optimal stok seviyesi belirlemede gerekli şartları geliştirmişlerdir. Haq et. al., çok aşamalı üretim-stok-dağıtım sistemlerinde sistem maliyetlerini minimize eden üretim ve dağıtım yığın ölçüsüne karar vermek için karışık tamsayılı modeli geliştirmişlerdir. Wikner ve Towill üç kademeli üretim-dağıtım sistemlerinde talep amplifikasyonlarını azaltmak için birkaç teknik düşünmüştür.

(35)

Lee ve Billington (1992), zayıf tedarik zinciri stoklarının yönetiminin tehlikeleri üzerinde durmuştur. Towill et al., talep güçlendirme üzerinde çeşitli tedarik zinciri stratejilerinin etkilerini hesaplamak için simülasyon teknikleri kullanmıştır.

Lee ve Billington (1993), site-by-site temeli üzerinde malzeme akış yönetimi için sezgisel olasılıklı bir model geliştirmişlerdir. Pyke ve Cohen, matematiksel program için rastgele değişken içeren değerler hesaplamışlardır. Bu çalışmada yazarlar üç farklı senaryo altında optimizasyonu gerçekleştirmişlerdir. Chien, tek ürün için karı maksimize eden üretim ve taşıma miktarını bulmaya çalışan problemlerle ilgilenmiştir. Muckstadt ve Roundy, çok kademeli üretim veya dağıtım şebekesi yaklaşık optimal çözümü için verimli bir algoritma sunmuştur.

Tzafestas ve Kapsiotis (1994), Tedarik zinciri optimizasyonu için belirli bir matematiksel programlama yaklaşımından faydalanarak optimizasyon modellerini analiz etmek için simülasyon tekniklerini kullanmışlardır. Towill ve Del Vecchio, tedarik zinciri çalşmalarında simülasyon ve filtre teorisinin uygulamasını düşünmüşlerdir. Kohli ve Park, tek satıcı bir grup alıcı arasında atomik işlem (transaction) maliyetlerini azaltarak sipariş politikası geliştirmişlerdir.

Arntzen et al. (1995), küresel tedarik zinciri modeli (GSCM) olarak adlandırılan karışık tamsayılı programlama modeli geliştirmiştir ki bu model çok ürünlüler, tesisler, aşamalar, zaman periyotları ve ulaştırma usullerine uydurulabilir. Thomas ve Griffin, tedarik zincirinde iki veya daha çok aşama arasında koordinasyonlu planlama literatür adreslerini gözden geçirmişlerdir. Webster, tedarik zincirinde elektronik veri değişiminin (EDI) önemi üzerinde durmuştur.

Voudouris (1996), tedarik zincirinde verimliliği ve cevap verememeyi iyileştirmek için bir matematiksel model tasarımı geliştirmiştir. Model sistem esnekliğini maksimize etmekte, kapasite ve faydalanma gibi iki çeşit kaynak arasındaki zaman temelli ani değişimleri toplamıyla ölçmektedir. Vidal ve Goetschalckx, küresel tedarik zinciri modeli üzerinde bir stratejik üretim-dağıtım modeli geliştirmiştir.

(36)

Camm et al. (1997), Procter ve Gamble işletmesi için kapasitelendirilmemiş tesis yerleşim formülasyonuna dayanan bir tamsayı programlama modeli geliştirmiştir. Modelin amacı dağıtım merkezlerinin yerlerine karar vermek ve müşteri bölgelerini o seçilmiş dağıtım merkezlerine tahsis etmektir. Maloni ve Benton, tedarik zinciri ortaklığının faydaları üzerinde durmuştur. Anderson et. al., tedarik zincirinin yedi prensibi üzerinde durmuştur.

Thayer (1998), kimya sektöründe tedarik zinciri yönetimini incelemiştir. Krause, Handfield ve Scannell, tedarikçi gelişiminde deneysel araştırmışlardır. Van der Vorst, yiyecek sektöründe tedarik zinciri yöntemini açıklamıştır. Jansen et. al., beslenme sektörü tedarik zincirinde çok kademeli dağıtım üzerinde durulmuştur.

Ziggers ve Trienekens (1999), yiyecek sektörü tedarik zincirinde kalite güvence üzerine çalışma yapmışlardır. Perry et. al., Australya tekstil sektöründe hızlı cevap tedarik zinciri ortaklığı üzerinde durmuşlardır. Erengüç, Simpton ve Vakharia, zincirinde üretim-dağıtım planlaması üzerine model geliştirmişlerdir. Kahl, tedarik zinciri yazılımlarının kattığı değer üzerinde durmuştur.

Burner'e göre, tedarik zinciri yönetimi sistemine geçiş uygulamalarının belli başlı iki hedefi bulunmaktadır. Bunlardan ilki; stratejik tedarik zinciri yönetimi hakkında yüksek kaliteye dayalı verilerle mevcut tedarik zinciri bilgi tabanını desteklemektir. İkincisi ise tasarlanmış bulunan uygulama sırasında üzerinde duracağı alanlar için kullanılmak üzere tedarik zinciri sınırlarının belirlenmesidir.

Mohrman, tedarik zincirini ürün akışı ile ilgili işletme, sermaye, malzeme ve bilgi akışı olarak tanımlamaktadır. Toplam tedarik ve talep zinciri doğal kaynaklardan katma değerli adımlar ağı ve taşıma zincirleri boyunca son müşterilere ulaşana kadar uzamaktadır.

Christopher ve Jüttner (2000), tedarik zincirinde stratejik ortaklığı incelemişlerdir. Hahn et. al., Hyundai motor işletmesinden örneklerle tedarik zincirini anlatmışlardır. Lee, tedarik zinciri entegrasyonu üzerinde durmuştur. Tata, tedarik zinciri yönetiminde bilgiye yapılan yatırımın önemi ve sağlayacağı fayda üzerinde durmuştur. Smith, tedarik zincirinin görünürlüğü üzerinde durmuştur. Rao

(37)

et. al., caterpillar işletmesinde müşteriye hızlı cevabın nasıl verilebileceği üzerinde durmuşlardır. Nestiuk, başarılı bir müşteri ilişkileri yönetimi için on adım belirlemiştir. Thomas ve Williamson, müşteri ilişkileri yönetiminde müşterinin önemi ve bilgi sistemleri üzerinde durmuştur. Chalhoun, tedarik zinciri yönetiminde müşteri ilişkilerinin önemi ve sadakat üzerinde durmuştur. Smith, tedarik zinciri mükemmelliğini başarmak ve müşteri ilişkileri yönetimi üzerinde durmuştur (Özdemir, 2001: 5).

JM Schmits ve R. Frankel ve DJ Frayer (2001) modelinde kurumların tedarik zinciri işbirliklerini kurmak ve geliştirmek amacıyla genellikle izlediği yol dört düzeyden oluşur; düzey bir-ittifak kavramsallaştırma, düzey iki-ittifakı sürdürme, düzey üç-ittifak onay, düzey dört-ittifak uygulama/sürekliliktir.

Bu modelde yukarıda bahsedilen modele benzer şekilde, Stok ve Lambert, tedarikçi seçimi ve değerlendirme için 12 adımlık bir model geliştirir; ihtiyaçları belirleme, özellikleri belirleme, alternatif araştırma, temas kurma, satınalma ve kullanım kriterlerini belirleme, alternatif satınalma eylemlerini değerlendirme, bütçe durumunu belirleme, belirli alternatifleri değerlendirme, tedarikçiler ile pazarlık, satınalma, kullanma ve satış sonrası değerlendirmedir.

Ayrıca sekiz başlık altında ihale konusunda çalışma yaptılar; satınalma etkinlikleri, tam zamanında satınalma, satınalmada araştırma ve planlama, satınalmada maliyet yönetimi, satınalma performansını ölçme ve değerlendirme, stratejik kaynak belirleme, e-tedarik, tedarikçi ilişkileri yönetimi. Lee, Ha ve Kim, tedarikçi seçimi ve yönetim sistemi (SSMS) için sunulan bir sistem ile tedarik sürecini yönetmek için satınalma işletmeler için bir çerçeve sunar (Lee vb, 2001: 48).

Hakan Yalçıner (2004), tedarik zinciri yönetiminde bilişim teknolojileri üzerinde çalışmıştır. Bu çalışmada bir Web tabanlı tedarik zinciri uygulaması hedeflemiştir. Ana hedef müşteri taleplerini internet üzerinden girerek ana işletme veri tabanına doğrudan olarak işlemesidir. Bu çalışmada Php ile yazılım, MySql ile veritabanı oluşturulmuş ve örnek bir tedarik zinciri yazılımı geliştirilmiştir (Yalçıner, 2004: 137). Ömer Ferhat Kaya, tedarik zinciri yönetimi ile ileri planlama sistemleri

(38)

üzerinde çalışarak ve bir dağıtım planlama uygulamasında “Vestel” işletmeleri grubu olan, elektronik ve beyaz eşya sektörünü araştırmıştır.

Talluri ve Narasimhan (2005), temel tedarik optimizasyon yöntemi tasarlamışlardır, tedarikçinin veritabanını optimize etmek için SSMS dahil ek araç da kullanılabilir (Talluri vb., 2005: 20).

Mustafa Bayhan, tedarik zinciri yönetimi üzerinde çalışmıştır ve bir hastane işletmelerinde tedarik zinciri yönetimi uygulaması yapmıştır. Burada önemli olan, müşteri konumunda bulunan hasta ihtiyaçlarının çok iyi tespit edilerek bu ihtiyaçların karşılanması noktasında gerekli çözümlerin üretilebilmesi için araştırma yapılmıştır (Bayhan, 2005: 38).

Tamer Karpuzlar, fiziksel dağıtım açısından tedarik zinciri eylemlerinin yararları üzerinde çalışmıştır. Kara kuvvetleri komutanlığı ordu donatım sınıfı tekerlekli araç yedek parça (sarf edilebilir) tedarik zinciri eylemlerini incelemiştir (Karpuzlar, 2005: 142).

Yağız Çetingöz (2006), uluslararası petrol tedarik zinciri: Yeni oluşumlar ışığında rus petrol endüstrisi üzerinde çalışmıştır. rus petrol endüstrisi için önerilen lojistik çözümler bulmuştur (Çetingöz, 2006: 51).

Nur Bozdurgut Tunç, lojistik ve tedarik zincirinde dengelenmiş performans kartı uygulaması üzerinde çalışmıştır. Uygulamaya konu olan sistemin tanımını araştırmıştır (Bozdurgut Tunç, 2006: 47).

İsmail Elagöz, tedarik zinciri yönetimi yaklaşımının maliyet hesaplama çalışmalarına etkisi üzerinde çalışmıştır. Araştırmanın örneklemi otomotiv sektöründe dünya markası olmuş; Ford, Isuzu, Mercedes Benz, Hyundai, Man, Fiat, Mitsubishi, Fiat-İveco, Magirus-Land Rover, Daimler Chrysler, Fargo-Desoto-Hino, Renault, Volvo, Mack, Nissan, Peugeot, Arvin Meritor ve Albion Automotive gibi ana üreticilere saft ve parçalarını üreten bir otomotiv yan sanayi işletmesidir (Elagöz, 2006: 173).

(39)

Ozan Ateş (2007), perakendecilik sektöründe zincir mağazalarda tedarik zinciri yönetiminin önemini araştırmıştır. Uygulama olarak MİGROS İzmir Balçova zincir mağazası ve Kemalpaşa deposunda tedarik zinciri yapısı incelenmiştir. Uygulamanın amacı perakendecilik sektöründe zincir mağaza formatında faaliyet gösteren işletmeler açısından tedarik zinciri operasyonları ve bu operasyonları koordine eden tedarik zinciri yönetiminin tüm organizasyon içerisindeki öneminin ortaya konmasıdır (Ateş, 2007: 175).

Nilay Dönmez, Tedarik zinciri planlama için bir bulanık çok amaçlı doğrusal programlama modeli konusunu incelemiştir. Bütünleşik tedarik zinciri planlamada bir bulanık çok amaçlı doğrusal programlama modeli üzerinde çalışmıştır. Çalışma kapsamında yapılan uygulama likit petrol gazının (LPG) temini, stoklanması, dolumu ve tüplügaz olarak dağıtımı konusunda Türküye’de faaliyet gösteren bir işletmede gerçekleştirilmiştir (Dönmez, 2007: 34).

Hacer Sakallı, tekstil sektöründe lojistik ve tedarik zinciri yönetimi üzerinde çalışmıştır. Tekstil sektöründe lojistik ve tedarik zinciri yönetimi uygulamalarına yönelik bir vaka analizi’ ni yapmıştır (Sakallı, 2007: 48).

Mustafa Bedük (2009), tedarik zinciri yönetiminin işletme performansı üzerindeki etkisi üzerinde çalışmış ve bir örnek olay çalışması yapmıştır.

Tedarik zinciri yönetimi konusunda farkındalığın son dönemlerde belirgin bir düzeyde artmış olmasına rağmen işletmeler hala bu konunun etki ve önemi konusunda duyarsız davranmakta olduğunu ortaya koymuştur. Tedarik zinciri birçok işletmede muhasebe bölümü tarafından maliyet unsuru olarak basitleştirilmekte ve hatta operasyonları ve müşteri hizmetlerini yavaşlatan bir engel olarak görülebilmekte veya problemleri ve maliyetleri yaratan bir bölüm olarak nitelendirilebilmekte olduğunu açıklamıştır

Diğer yandan, tedarik zinciri yönetimi’nin önemini kavrayan üst yöneticilere sahip işletmeler ise zaman içerisinde büyük rekabet avantajı sağlayabilmektedir demektedir (Bedük, 2009: 105).

(40)
(41)

İKİNCİBÖLÜM

2.TEDARİKZİNCİRİYÖNETİMİ

2.1.TEDARİKZİNCİRİYÖNETİMİ

Tedarik zinciri yönetimi (SCM), müşteriye doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, doğru fiyatta tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetimidir (http://tr.wikipedia.org).

Tedarik zinciri yönetimi, bugünlerdeki global marketlerin şiddetle yarıştığı alandır. Ürünün kısa zamanlardaki tanıtımı ve müşterilerin yükselen beklentileri girişimcileri yatırımlara yöneltip tedarik zincirine yönelmelerini sağlar. Bu iletişim ve ulaşım teknolojisindeki gelişmeleri devam ettirmekle birlikte teknoloji tedarik zincirinin devamlı evrimleşmesini yönetmeye motive eder (David Simchi-Levi vb., 2004). Sıradan tedarik zincirinde hammaddeler alınır, ürünler bir ya da daha fazla fabrikada üretilir, depolara ulaştırılır ve ordan da satıcılara ve müşterilere dağıtılır (Toylor, 1998: 73).

Tedarik zincirinde lojistik ağlarına da değinilir (Paksoy, 2005: 73). Lojistik ağı; sağlayıcılar, üretim merkezleri, depolar, perakende satıcılar ve kısacası hammaddeden müşteri ulaşımına kadarki işlemler arasındaki ilişkidir. Tedarik zinciri yönetimi aşağıdaki Şekil 2.1’ de gözükmektedir.

(42)

Şekil 2.1. Tedarik Zinciri Yönetimi

Kaynak: Ateş, 2007: 7

Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçileri, üreticileri, depoları etkili bir şekilde tamamlar ve ürünlerin doğru miktarda, doğru yerde ve doğru zamanda üretilip harcamaların en aza indirilerek hizmet kalitesinin yükselmesini sağlar (Christopher, 1998: 20).

Tedarik zinciri yönetimi, koordinasyon fonksiyonuna ek olarak tedarik zinciri planlaması, yürütme ve işbirliğini de kapsamaktadır (http://www.bimsa.com).

Bu açıklama birkaç gözleme yol açıyor. Birincisi, tedarik zinciri, müşteri gerekçelerini tamamlamak için yapılan her işlemde hammaddeden dağıtımcılara kadar bütün kolaylığı düşünür. Tedarikçilerin de tedarikçileri, müşterilerin de müşterileri olduğunu hesaba katmak gerekir. Çünkü onlar da tedarik zinciri performansını etkiler (Gülşen, 2006: 16).

İkincisi, tedarik zinciri yönetiminin hedefi bütün sistemde ulaşımdan dağıtıma kadar, hammaddeden hazır maddeye kadar, verimliliği arttırmak ve harcamayı en aza indirmek olmalıdır. (David Simchi-Levi vb., 2004: 38).

(43)

Tedarik zinciri yönetimi müşteriyi memnun edecek bir şekilde daha iyi bir şekilde ürün ve hizmet üretip sunmak için genişleyen bir faktörler bileşenini planlama ve kontrol etme amacıyla ileri teknoloji, bilişim yönetimi ve yöneylem araştırmaları matematiği kullanır. İleri seviyede programlar, ilişkisel veritabanları ve buna benzer teknik araçları kullanılır.

Teknolojisi karmaşık olsa bile tedarik zinciri yönetiminin en önemli kavramları ve çalışma teknikleri oldukça anlaşılırdır (http://manufacturing.net).

Kearney’e göre (1994), tedarik zinciri ürünleri ve hizmetleri müşteriler için elde etmek, dönüştürmek ve dağıtmak için işletmelerin zincirlenmiş gruplarının eş zamanlı olarak çalışmasıdır. Kearney aynı zamanda pazarın dinamik isteklerine hızlı yanıtı garanti altına alan yeni tasarımları ağ boyunca dağıtma ihtiyacına önem vermektedir.

Bovet ve Sheffi (1998), “Bölümdeki canlı tartışma yapılarına rağmen; gelecek yüzyıla bir tedarik zinciri yönetimi vizyonu öneriyoruz; bunlar bugün bile avantajlı bir konuma sahiptirler. Biz tedarik zinciri değişiminin gelecekte rekabetsel bir yapı sağlayacağına inanırız” (Agahanov, 2007: 7).

Cox (1999), tedarik zinciri düşüncesinin operasyona ait bir öneme sahip olduğunu ek olarak da her ikisinin bir stratejiye sahip olduğunu tartışır. Böylece o, iki boyuta öyle sahip olması için tedarik zincirine bakar. İlk, operasyona ait tedarik zincirine başvurur; ikinci, girişimci tedarik zincirine başvurur. Operasyona ait tedarik zinciri, herhangi bir işletmenin müşterilerine ürün ve hizmet sunan girişler ve çıktıları sağlamak için inşa edilmek zorunda olan esas şey ve destek tedarik zincirlerinin dizisine başvurur (Jane. F. Eastham vb, 2001: 70).

Huan, Sheoran ve Wang (2004), üçlüsünün hazırladığı araştırma notu ve Beamon’un literatür çalışması çeşitli tedarik zinciri modelleri önerilmesine rağmen stratejik kararlar için tüm tedarik zincirinin bütünsel olarak ele alındığı ve bir endüstriyel standardın sağlandığı bir çerçeve modelinin eksikliğini vurgulamaktadır (Agahanov, 2007: 7).

(44)

2.2.TEDARİKZİNCİRİYÖNETİMİKAVRAMININGELİŞİMİ

Tedarik zinciri yönetiminin kökleri 1960’lara kadar uzanmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin ilk aşaması olarak kabul edilen fiziksel dağıtım aşaması ile ilgili ilk olarak Bowersox, fiziksel dağıtım fonksiyonunun işletme dışında kanal-içi entegrasyonla rekabetçi bir avantaj sağlayacağını öne sürmüştür (Yön, 2007: 6).

Malzeme İhtiyaç Planlama sisteminin (MRP) 1970’lerde sisteminin tanıtılmasından sonra üreticiler; süreç içi çalışmaların üretim maliyeti, kalite, yeni ürün geliştirme ve teslimde tedarik zamanları üzerine olan önemli etkisini anlamışlardır. Bu dönemde işletmeler kendi içlerinde pazarlama, üretim ve finansman ile ilgili dağıtım faaliyetlerini yürütecek merkezi bir fiziksel dağıtım bölümü oluşturmuşlar ve her bir faaliyetin lojistğini ayrı ayrı en iyilemek yerine operasyonun maliyetini azaltmak yerine bütün sistemin maliyetini bir bütün olarak ele alan tüm lojistik hizmetleri maliyeti yaklaşımı geliştirilmiştir (Nevşehirli, 2007: 9).

Porter (1980), pratisyenlere bir stratejiye yaklaşım yolu sunmuştur. Bu sunumunda endüstri rekabetini sürdüren beş gücü açıklar. Onlar; potansiyel çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler, endüstri rekabetçiler ve yedeklerdir. Girişteki engellerin ölçümü, bölünme, kapasite gerekçeleri, düşündürme ücretleri, dağıtım kanalları girişleri, hammadde girişleri, hükümet politikaları ve ilişkilerini sunar. Çıkış bariyerlerinin daha ekonomik ve stratejik olduğunu da açıklamıştır (Mentzer, 2001: 420).

Yoğun küresel rekabet 1980’lerde büyük işletmeleri düşük maliyet, yüksek kalite ve yüksek esneklik ile güvenilir ürün sunmaya zorlamıştır.

Tedarik uzmanları ile birlikte taşımacılık ve lojistik uzmanları da materyal yönetimi kavramını daha da ileri götürerek fiziksel dağıtım ve taşıma fonksiyonlarını da buna dahil etmişlerdir. Entegre bir lojistik kavramı yarattılar; ki bu da tedarik zinciri yönetimi olarak tanımlanmaktadır.

(45)

Tedarik zinciri yönetiminin gelişimi 1990’lı yıllarda da stratejik tedarikçi ve lojistik fonksiyonlarını değer zincirine dahil etmek için işletme kaynaklarını en iyi şekilde yönetmeyi amaçlayan yapılarla devam etmiştir (Yön, 2007: 5). Bunlar Tablo 2.1’de gösterildiği gibi açıklanabilir.

Tablo 2.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi

Dönemler 1. Safha

1970 1975 – 1980 2. Safha 1980 – 1990 3. Safha 1990 – 2000 4. Safha

Gelişim Aşaması Yönetsel Kademe Depolama ve taşıma Malzeme yönetimi Lojistik yönetim Tedarik zinciri yönetimi Yönetim Odağı İşletmedeki operasyonlar ın performansı Toplam maliyet yönetimi, operasyonlar ın optimizasyo nu, maliyet ve müşteri hizmet seviyeleri Sadece maliyet yönetimi değil lojistik planlama da önem kazanmıştır Tedarik zinciri vizyonu, hedefleri ve amaçları Organizasyonel Yapı Lojistik fonksiyonlar ın farklı departmanlar a dağıtılması Merkezileşti rilmiş fonksiyonlar : Özellikle taşıma, depolama ve müşteri hizmetleri Lojistik fonksiyonlar ın entegrasyon u “Gerçek” organizasyo n pazarda birlikte gelişme Kaynak: http://www.onlinekalite.com

2.3.TEDARİKZİNCİRİYÖNETİMİNİNİLKELERİ

Birinci İlke: Farklı grupların servis ihtiyaçlarına dayanan müşteriler gruplara ayrılmalı ve tedarik zinciri bu gruplara hizmet vermek üzere adapte edilmelidir. Bu ayrımlar ile daha önce de müşteriler endüstri kolu, ürün veya ticaret kanalı bakımından gruplara ayırmış ve ardından da gruplar içinde ve arasında maliyetleri ve karlılığının ortalamasını alarak onlara hizmet vermek için bir yaklaşım izlemiştir. Sonuçta tipik olarak işletmelerin hizmet tekliflerine müşterilerin verdiği değer tam olarak anlaşılmamıştır. Ancak müşterilerin belirgin ihtiyaçları bakımından gruplara ayrılması, işletmeyi çeşitli grupların ihtiyaçlarına cevap veren bir hizmet portföyü

(46)

geliştirmek üzere donatır (Zhang vb., 2007: 120). Raporlar ve endüstri araştırmaları, gruplara ayırmanın temel kriterlerinin belirlenmesi için araçlar olmuştur. Bugün, ilerlemeci yöneticiler müşteri seçimlerini ölçmek ve her bir grubun marjinal karlılığını öngörebilmek için bütünleşik analizler gibi bu tür ileri analitik tekniklere geri dönmektedir. İşletme tedarik zinciri programlarından meydana gelen bir menü oluşturmak için disiplinli ve fonksiyonlar arası bir proses uygulamalı ve herkes için olan temel servislerle belirli gruplarla en çok ilgili olan menüdeki servisleri birleştiren gruplara özel servis paketleri oluşturmalıdır. Hedefi, karlılığı maksimize etmek için gerekli gruplara ayırma ve çeşitlilik derecesini bulmaktır.

Elbette ki müşterinin ihtiyaç ve tercihleri her şey değildir. Servis paketleri bir kar getirmelidir ve birçok işletme ise olası karlılığı ölçmek üzere müşterilerinin ve kendilerinin maliyetleri hakkında yeterli bir finansal anlayıştan yoksundur. Hangi müşterilere hizmet verilmesinin en karlı olacağı, hangilerinin en uzun süreli karlılığı üreteceği veya hangisiyle çalışılması gerektiği bilinmemektedir. Bu bilgi hesapları hizmet paketleriyle eşleştirmek için önemli bir bilgidir. Hacimce veya fiyatça artışların bir kombinasyonu vasıtasıyla arttırılan gelirlere dönüştürülebilir. İşletmeler maliyetlerini sadece faaliyet seviyesinde anlayarak ve bu anlayışı devlet hazinesiyle ilgili kontrolleri güçlendirerek müşterilere karlı bir şekilde değer ulaştırabilir mi? “Başarılı” bir besin üreticisi satıcılar tarafından yönetilen envanterlerini tüm müşteri gruplarına pazarlamış ve satışlarını arttırmıştır. Fakat faaliyet tabanlı maliyet analizleri bir grubun işleme sınırı bazında olay başına dokuz sent kaybettiğini ortaya çıkarmıştır. Birçok işletmenin yatırımlarını belirli bir müşteri ilişkisine dayama seçeneği bulunur. İşletmelerin bunu yapmak için yatırımlarının makul bir miktarla geri dönmesi ve kaynakların en karlı şekilde tahsisini garanti etmek için kısımların karlılığını, alternatif hizmet paketlerinin maliyet ve faydalarını da analiz etmelidir. Birçok işletmenin hizmet ile karlılık arasındaki uygun dengeyi muhafaza etmesi için varolan imkanları sermayeye çevirmek ve müşteri etkisini maksimize etmek için düzenlenen programları sıraya koyarak öncelikler belirlemesi gerekir (Arasan, 2007: 15).

İkinci İlke: Lojistik ağı hizmet ihtiyaçları ve müşteri gruplarının karlılığına göre uyarlanmalıdır. İşletmeler lojistik ağı tasarımında envanter, depo ve nakliye

(47)

faaliyetlerinin organizasyonunda tek bir standart sağlamak için değişmez bir yaklaşım sergilemiştir. Bazıları için lojistik ağı tüm müşterilerin ortalama servis ihtiyaçlarını karşılamak içindir. Diğerleri için ise tek bir müşteri grubunun en zor ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmıştır.

Her iki yaklaşım da üstün niteliklerin kullanımına ulaşamaz. Mükemmel bir tedarik zinciri yönetimi için gerekli olan gruba özel lojistik yeterli olmamaktadır. Birçok endüstri kolunda, özellikle kağıt endüstrilerinde bireysel lojistik ihtiyaçlarını karşılamak için dağıtım mallarının düzenlenmesi bir üretici için tanıtılmamış olan asıl ürünlere göre daha büyük bir tanıtım kaynağıdır. Bir kağıt işletmesi temel iki grupta farklı müşteri hizmet isteklerini bulmuştur. Bu gruplar uzun temin sürelerine sahip büyük yayınevleri ile yirmi dört saat içerisinde teslimata ihtiyaç duyan küçük yerel basımevleridir. Üretici her iki gruba da hizmet verebilmek ve kar getirecek büyümeye erişmek için üç adet tam kapasite stok yapan dağıtım merkezi ile yerel basımevlerinin yakınına yerleştirilen sadece hızlı taşınan kalemleri depolayan kırk altı adet çabuk cevap verebilen çapraz yükleme platformu bulunduran çok seviyeli bir lojistik ağı tasarlamıştır. İyileştirilen mal ve gelir dönüşü kanıtlanabilir bir şekilde çabuk cevap veren merkezleri ve nakliye faaliyetleri yönetiminin dış kaynakları tarafından desteklenen yeni envanter dağıtım stratejisine bağlı bulunmaktadır. Bu örnek gruba özgü hizmetlerin temel özelliklerini belirtmektedir (Chi Kin Chan vb., 2005: 107). Lojistik ağı üçüncü parti lojistik sağlayıcıları ile olan birleşmeleri de kapsayarak daha kompleks ve geleneksel ağa göre mutlaka daha esnek olacaktır. Sonuç olarak depoların görevi, sayısı, yeri ve mülkiyet yapısındaki köklü değişiklikler gereklidir. Ağın akış dağıtımını yönetebilecek gerçek zaman karar destek araçları ile nakliyat yönetimine olan daha fazla zaman duyarlı yaklaşımlar tarafından mümkün kılınacak daha sağlam lojistik planlamasına gereksinim bulunur. Lojistikle ilgili bazı daha az gelenekçi düşünceler dahi ortak müşterilerin ve benzer yerel yaklaşımların gereksiz ağlarla sonuçlandığı bazı endüstri kollarında ortaya çıkmaktadır. Üçüncü parti mülkiyeti altında hem tamamlayıcı hem de rekabet eden işletmeler için lojistiğin birleştirilmesi düşük maliyetli endüstri çapında bir çözüm sağlayabilir. Besin ve paketlenmiş mal endüstrileri üçüncü parti sağlayıcılarla etkili katılımlarla her bir durum için lojistik maliyetlerini %42 kısabilir ve lojistik mallarını

(48)

endüstri içerisinde birleştirerek sistemdeki toplam gün sayısını %73 azaltabilir (Christopher, 1998: 79 ).

Üçüncü İlke: Tutarlı tahminler ile optimal kaynak tahsisi garanti edilerek pazar işaretleri izlenmeli ve buna bağlı olarak tedarik zinciri çerçevesinde talep planlaması sıraya dizilmelidir. Tahminler her bir silo tarafından gerçekleştirilmiştir. Birden fazla bölümün her biri kendi varsayımlarını, ölçülerini ve detay seviyelerini kullanarak aynı ürünler için bağımsız olarak tahminler yürütmüştür. Çoğu pazarın görüşünü resmi olmayan bir şekilde almaktadır. Birazı ise bu prosese kendi en önemli tedarikçilerini dahil etmektedir (Wang vb., 2007: 200). Birçok işletmenin fonksiyonel yönelimi üreticiler pazarın ne kadar ürün istediğini ikincil olarak düşünürken satış tahminlerinin talebi büyümekte olmasına olanak vererek her şeyin daha kötü olmasına neden olmuştur. Bu şekildeki bağımsız ve benmerkezci tahmin yürütülmesi mükemmel tedarik zinciri yönetimine uymamaktadır. Bir yönetici depoyu “bir akordeon” olarak adlandırmıştır. Çünkü depo, gelire odaklanmış satış baskısı her bir çeyrek sonunda büyük iskontolar sunarak dönemsel talebi tetiklerken durağan bir çizelgeye bağlı olan bir üretim işleminin üstesinden gelmek zorundadır. Söz konusu yönetici, talep planlama yazılımı tarafından desteklenen fonksiyonlar arası bir planlama prosesinin uygulanması gerektiğinin farkına varmıştır. Nihai sonuçlar umutsuzluk verici olmuştur. Fazla envanter pazar tarafından göz önünde bulundurulmak zorunda olduğu için satış hacmi önemli ölçüde düşmüştür. Ancak söz konusu işletme bugün daha düşük envanter ve depo maliyeti ile fiyat seviyelerinin muhafaza edilmesi ve iskontoların sınırlandırılması konusunda daha büyük imkanlardan faydalanmaktadır. Tüm en iyi satış ve işlem planlamaları gibi bu proses de her bir fonksiyonel grubun ihtiyaç ve amaçlarının farkına varmaktadır. Ancak nihai operasyonel kararları tüm kar potansiyeline dayandırmaktadır. Mükemmel tedarik zinciri yönetimi aslında her bir tedarik zinciri bağlantısını tahminler geliştirme ve işlemler arasındaki gerekli kapasiteyi muhafaza etmekte görev almak üzere işletme sınırlarını aşan satış ve operasyonel planlamayı gerektirir. Kanal kapsamında satış ve operasyonel planlama müşteri promosyonları, sipariş yapıları ve yeniden stoklama algoritmalarında gizli olan talep sinyallerini kontrol eder ve satıcı, taşıyıcı imkanları, kapasiteleri ve kısıtlarını dikkate alır (http://www.topsbi.ru).

(49)

Dördüncü İlke: Ürün müşteriye tanıtılmalı ve tedarik zinciri boyunca olan dönüşümler hızlandırılmalıdır. Üreticiler, üretim hedeflerini geleneksel olarak tamamlanmış ürünler için olan talep gösterimlerine dayandırmış ve tahmin hatalarını telafi etmek için envanter stoğu yapmışlardır. Bu yöneticiler sistemdeki temin süresi sabit olarak görme eğilimindedir. Bu yapıdaki gelenekçiler dahi hazırlık indirimi, hücresel üretim ve tam zamanında üretim teknikleri vasıtasıyla maliyetleri kısma konusunda ilerlemeler kaydederken kitlesel uyarlama gibi daha az geleneksel olan stratejilerde daha büyük bir potansiyel bulunmaktadır. Örneğin kitlesel uyarlama gibi stratejiler vasıtasıyla bireysel müşteri ihtiyaçlarını verimli bir şekilde karşılamaya çalışan üreticiler ertelemenin faydalı olduğunu fark etmektedir. Ürün tanıtımını mümkün olan en son ana bırakmakta ve böylece bir bakım ürünleri depo yöneticisi tarafından tanımlanan problemin üstesinden gelmektedir. Bir işletmede ana

perakende satıcıların paketleme ihtiyaçlarının artışı ile stokta tutulan birimlerin sayısı patlama göstermiştir (http://www.topsbi.ru). Günlük olarak bir perakendeciden siparişin geri alındığı durumlar olmuştur. Bir hırdavat üreticisi bu problemi standart bir destek parçasından stokta çok miktarda tutulduğu noktayı tanımlayarak

çözmüştür. Bu nokta desteğin belirgin müşteri ihtiyaçlarının karşılanması için onaltı yolla paketlenmesi gerektiği zaman ortaya çıkmıştır. Bu destekler için olan tüm ihtiyaç nispeten sabit ve kolayca tahmin edilebilirken stokta tutulan onaltı biriminki daha fazla değişkendir. Çözüm olarak ise destekler fabrikada yapılmış ancak dağıtım merkezinde müşteri sipariş çevrimi içinde paketlenmiştir. Bu strateji envanter

seviyelerini %50’den fazla kısarak mal kullanımını iyileştirmiştir (Jane F. Eastham, 2001: 22-39).

Birçok üretici zamanın gerçekten para olduğunu anlayarak tedarik zincirindeki temin sürelerinin sabit olması fikrini sorgulamaktadır. Temin sürelerini tedarik zinciri boyunca sıkıştırarak müşteri ihtiyaçları için adapte edilen hammaddenin tamamlanmış ürünlere dönüşümünü hızlandırarak pazar sinyallerine cevap verme kabiliyetlerini güçlendirmektedir. Bu yaklaşım, ürün konfigürasyon kararlarını o anın gerçekleşen taleplerine çok yakın bir şekilde yapmaları için esnekliklerini arttırmaktadır. Apple’ın tepe satış periyotlarındaki PC eksikliğini göz önünde bulundurur. Taleplerin tahminindeki hatalar tedarikçilerin özel sürücüleri ve çipleri

(50)

onsekiz haftadan önce ulaştıramamasıyla birleşince Apple, yansıtılan müşteri taleplerindeki değişikliklere uyum sağlamakta yeterince hızlı davranamamıştır. Apple, bu problemle başa çıkmak amacıyla daha kolay elde edilebilir ve daha kısa temin süresi olan standart parçalar kullanılması için PC’leri yeniden tasarlamıştır (Kağnıcıoğlu, 2007: 57).

Beşinci İlke: Tedarik kaynakları, malzeme ve hizmet sahibi olmanın maliyetini azaltmak için stratejik bir biçimde yönetilmelidir. Malzemeler için mümkün olduğunca düşük bir fiyat ödemek amacındaki yöneticiler tedarikçilerle iyi ilişkiler geliştirmemiştir. Mükemmel tedarik zinciri yönetimi, farkına varmayı gerektirmektedir. Tedarikçilerin maliyetleri işletme maliyetlerini etkilemektedir. Eğer tedarikçi otuz günlük malzeme sevkiyatı yeterliyken doksan günlük malzeme sevk etmeye zorlanırsa bu envanterin maliyeti maliyet yapısını değiştireceği için tedarikçinin işletmeye verdiği fiyatını etkileyecektir. Üreticilerin tedarikçilere yüksek talepler vermesi gerektiği gibi ayrıca ortaklarının pazardaki fiyatları düşürmek ve sınırları arttırmak için tedarik zincirindeki maliyetleri azaltma hedefini paylaşması gereklidir. Bu düşüncenin arkasındaki mantık daha büyük karlılığa katkıda bulunan herkesin ödüllendirilmesi için kazanç paylaşma düzenlemelerinin yapılmasıdır (Dünya lojistik ve taşımacılık: 2003: 7).

Bazı işletmeler bu çeşit ilerlemeci bir düşünce için henüz hazır bulunmamaktadır. Çünkü temel önkoşullardan yoksundurlar. Bu ise tüm mallarının maliyetleri sadece direkt malzemeler değil, ayrıca bakım, onarım ve çalıştırma kaynakları ile faydalar, geziler ve diğer her şey için harcanan paralar hakkında bilgi anlamına gelmektedir. Bu gerçeğe dayalı bilgi, işletmenin satınaldığı her tür malzeme ve hizmetin elde edilmesinin en iyi yolunun belirlenmesi için gereklidir. Böylece üreticiler, akıllarındaki pazardaki konumları ve endüstrideki yapılarıyla tedarikçilere ne şekilde yaklaşılması gerektiğini göz önünde bulundurabilirler. Kısa süreli fiyat teklifleri vermek uzun süreli kontratlara ve dışarıdan kaynak alarak veya yatay olarak bütünleşerek stratejik tedarikçi ilişkilerine girmek mükemmel tedarik zinciri yönetimi yaratıcılık ve esneklik gerektirmektedir. Her bir bölümü kullandıkları karton kutuları bağımsız olarak sipariş eden bir üretici için yaratıcılık,

(51)

daha az ve daha etkili tedarikçiler kullanarak kalite kontrolü gibi proseslerde gerekli olmayanları ortadan kaldırarak satınalmaları birleştirmek anlamına gelmektedir. Yedi tedarik zinciri ilkesi sadece beraber uygulandığı zaman tam kapasitelerine ulaşabilecekken bu ilke, başlangıçtan algılayabileceği kazanımlar ek girişimler kurabileceği için dikkat çekici olmuştur ( Çizmeci, 2002: 32).

Altıncı İlke: Birden fazla karar verme seviyesini destekleyen ve ürünlerin, hizmetlerin ve bilgilerin akışını açık bir şekilde gösteren tedarik zinciri kapsamında bir strateji geliştirilmelidir. Değişim mühendisliği uygulanmış iş proseslerini desteklemek için ilerlemeci birçok işletme kurumsal kapsamdaki sistemlerin yerine esnek olmayan ve yetersiz bütünleşik sistemleri yerleştirmektedir. Bir çalışma, SAP ve Oracle gibi işletmeler tarafından sağlanan kurumsal kapsamdaki yazılım ve servis hizmetlerinin 1995 yılı gelirlerini 3,5 milyar dolardan fazla ve projelerin yıllık gelir artışlarının 1994 ile 1999 arasında %15’ten %20’ye ulaştığını ortaya koymaktadır. Bu işletmelerden birçoğu kurdukları yeni güçlü sistemlerden zarar görecektir. Birçok bilişim sistemi veri elde edebilmekte ancak ne yazık ki günlük işlemlerini arttırabilecek faal hale getirilebilecek iletilere dönüştürememektedir. Bu yöneticinin önemli üç çeşit yeteneğini birleştiren bir bilişim teknolojisi sistemi inşa etmesi gereklidir. Söz konusu sistem (Jane F. Eastham vb., 2001: 22), kısa vadede günlük muameleleri ve tedarik zinciri çerçevesindeki elektronik ticareti yönetebilmeli ve böylelikle siparişler ve günlük çizelgelemeler hakkındaki bilgiyi paylaşarak tedarik ve talebi sıralandırmalıdır. Sistem orta vadede kaynakların etkili bir şekilde tahsis edilmesi için gerekli çizelgelemeyi kolaylaştırmalıdır. Uzun vadede bir değer eklenmesi için sistem, bütünleşik bir ağ modeli gibi yöneticilerin imalathaneleri dağıtım merkezlerini, tedarikçileri ve üçüncü parti hizmet alternatiflerini değerlendirmelerinde yardımcı olma amaçlı yüksek seviyeli senaryo planlamasında kullanılacak veri sentezleyecek araçlar sağlayarak stratejik analizleri mümkün kılmalıdır. Teknolojiye büyük yatırımlar yapmalarına rağmen çok az işletme bu imkanların tamamını elde etmektedir. Günümüzün kurumsal kapsamdaki sistemleri, kuruma bağlı ve kanal ortaklarının ortak başarıya ulaşması için gerekli bilgiyi tedarik zinciri çerçevesinde paylaşmadan yoksundur. Birçok işletmenin tedarik zinciri yönetimini attırmak için acil olarak ihtiyaç duyduğu bilgi sistemlerinin hemen

(52)

dışında bulunmaktadır ve çok az işletme gerekli bilgiyi sağlamak için yeterli derecede iletişim içindedir. Elektronik bağlantı, tedarik zincirini temelden değiştirmek için muamelelerin maliyetlerinin azaltılmasından başlayıp siparişlerin, faturaların ve ödemelerin elektronik olarak yönetilmesi ve satıcı yönetimli envanter programları vasıtasıyla envanterlerin küçültülmesine kadar değişen seçenekler sunmaktadır (Korkusuz, 2003: 7).

İmalathaneden depoya kadar olan performansın izlenmesi önemli bir bira üreticisini memnun etmiştir. Perakendecinin deposunda %98’lik bir doluluk oranı bulunmaktaydı. Fakat tedarik zinciri açısından bakıldığında üreticinin farklı bir izlenimi olmuştur. Bazı temel perakende zincirlerindeki tüketiciler, depo seviyesinin yetersiz bir şekilde ikmali ve tahmini nedeniyle söz konusu işletmenin zamanın %20’sinden fazla stoğunun olmadığını ortaya çıkarmıştır. Üretici, şu anda müşteri hizmetini iyileştirmek için gerekli olan depoya özel performans verilerini alabilmek amacıyla “gerçek zamanlı” bilişim teknolojisini kurmak için çaba harcamaktadır. Üretici, bu veriler olmadan mal kullanımını arttıracak ve depo seviyesindeki tükenmeleri azaltarak gelirleri arttıracak envanter dağılım kararlarını veremeyecektir. Birçok işletme, bilişim teknolojisinin ilk yıllık çevrim ötesindeki faydaları desteklemedeki önemini kanıtlamak için tedarik zincirinde büyük ölçekli değişim mühendisliği uygulamalarına başlamışlardır. Bilginin sürekli akışını sağlayamayan işletmeler, maliyet, mal ve çevrim zamanlarının değişim mühendisliği uygulanmadan önceki seviyelerine döndüğünü görmüştür (Doğar, 2006: 15).

Yedinci İlke: Uç kullanıcıya etkili ve verimli bir şekilde ulaşmada toplam başarıyı ölçmek için kanal çerçevesindeki performans ölçütleri benimsenmelidir. İyi çalışıp çalışmadıkları sorusuna cevap vermek için birçok işletme her tür fonksiyon yönelimli ölçümü uygulamaktadır. Fakat mükemmel tedarik zinciri yöneticileri tedarik zincirindeki her bağlantıya uygulanan ve hem hizmet, hem de finansal matrisleri kapsayan ölçüleri benimseyerek daha geniş bir bakış açısı kullanmaktadır. Yöneticiler hizmeti öncelikle söz verildiği anda gelen tam, doğru bir biçimde fiyatlandırılmış ve faturalandırılmış ve hasar görmemiş olan mükemmel sipariş kapsamında ölçmektedir. Faaliyet tabanlı maliyetlemeden maksimum faydanın

(53)

sağlanması, ileri bir bilişim teknolojisi, özellikle de bir veri deposu gerektirir. Genel hesap defteri, verileri bir hesap tablosundan düzenlediği için faaliyet tabanlı maliyetleme için gerekli bilgileri gizler. Depo, verileri ayrık birimlerde muhafaza ederek söz konusu bilgilere hazır erişim sağlar (Yener, 2003: 28).

Birçok işletme kanal çerçevesindeki performansın ölçümünü kolaylaştırmak için ortak rapor kartları geliştirmektedir. Bu rapor kartları her bir işletmenin ortaklığa ne getirdiği ve bütünleyici özellik ve becerilerini anlaşmanın en büyük avantajlarına ne şekilde destek olarak kullanacaklarını göstererek ortakların aynı hedefler doğrultusunda çalışmasını sağlar. Her ne kadar kendi ölçümleri performansının üstün olduğunu gösterse de bir müşterisinden teslimat konusunda düşük notlar alan bilimsel ürünler yapan üretici göz önüne alındığında problem aynı dili konuşmuyor olmalarıdır. Ortak bir rapor kartı, ortakların tedarik zinciri boyunca olan sinerjilere yoğunlaşmalarında ve fayda sağlamalarında yardımcı olabilir (Stock, R.J vb.,2001: 513).

2.4.TEDARİKZİNCİRİYÖNETİMİNİNKARARLARI

Her tedarik zincirinin kendine özgü Pazar talepleri ve üretim zorlukları vardır. Tedarik zincirinde yer alan işletmeler bunları dikkate alarak hareket alanlarını da göz önünde bulundurup ortaklaşa kararlar almalıdırlar.

Tedarik zincirinde kararlar alınırken iki nokta göz önünde bulundurulur; talebe hızlı cevap ve etkinlik. Çoğu zaman bu iki nokta birbirleri ile çakışmaktadırlar. İşletmeler çalışma şartlarına göre bu iki önemli noktayı dikkate alarak çeşitli kararlar almak zorundadırlar (Yıldızöz, 2006: 17-20).

TZY’ de dört ana karar unsuru vardır; lokasyon, üretim, envanter, ulaştırma (dağıtım) ve bu karar alanlarının her birinde hem stratejik hem operasyonel elemanlar mevcuttur.

Lokasyon Kararları

Tedarik zincirini yaratmada ilk adım üretim faaliyetlerinin stok ve tedarik noktalarının belirlenmesidir. Bu faaliyetlerin ve noktaların belirlenmesiyle birlikte

Şekil

Şekil 1.1. İşletme İçinden Tedarik Bölümüne Olan Bilgi Akımı
Şekil 1.2. Tedarik Bölümüne İşletme Dışından Gelen Bilgi Akımı
Şekil 1.3. Temel Tek Safhalı Tedarik Zinciri
Şekil 1.4. Çok Safhalı Tedarik Zinciri
+7

Referanslar

Benzer Belgeler

Bu makalede Afganistan'ın Pamir bölgesinde yaşayan ve şimdi Tür­ kiye'ye göç etmiş bulunan Kırgız Türklerinin Ağzındaki aslî uzun ünlülü kelimeler; Türkmen

Bununla birlikte, hem işsizlik hem de enflasyon oranının, birinci dereceden entegre yani I(1) oldukları belirlenmiştir. Her iki seri de aynı düzeyde durağan olduğu için, seriler

Dolgu duvarlı çift yüzü sıvalı tek yüzü CFRP ile güçlendirilmiş numune için yapılan doğrusal olmayan elastik ötesi statik itme analizleri sonuçları ile deneysel

5. Tedarik zincirini b ütünleşik tedarik zinciri yönetimi, dış müşterilere yönelik yatay düzeyde müşteri değeri yaratmak için gereksinim duyu- lan tüm süreçlerin

Bebek koyunun şöhreti de Nevşe­ hirli ile başlar. İbrahim paşa buradaki Muhtasar kasrı yeniden inşa ettirtti. Hümayun âbad ismini- alan bu güzel köşkün

-dık geçmiş zaman sıfat-fiilinin kullanılışında bahsettiğimiz gibi -acak gelecek zaman sıfat- fiili de tek başına ve kendisinden sonra çokluk, iyelik, durum eklerini

Genelde tedarik zinciri yönetiminde bu çalışmadaki özel örnekte ise hızla büyüyen online öğretim pazarında rekabet avantajı sağlamak için, kurallar