• Sonuç bulunamadı

Toplam Kalite Yönetimi temelli İnsan Kaynakları yönetimi ve Yenilik kavramı ilişkisinin analizi

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Toplam Kalite Yönetimi temelli İnsan Kaynakları yönetimi ve Yenilik kavramı ilişkisinin analizi"

Copied!
129
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TEMELLİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE YENİLİK KAVRAMI İLİŞKİSİNİN ANALİZİ

(Yüksek Lisans Tezi) Aslı Hamiye TÜRKAN

(2)

DUMLUPINAR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İşletme Anabilim Dalı

Yüksek Lisans Tezi

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TEMELLİ İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ VE YENİLİK KAVRAMI İLİŞKİSİNİN ANALİZİ

Danışman:

Doç. Dr. Cengiz DURAN

Hazırlayan: Aslı Hamiye TÜRKAN

(3)

Aslı Hamiye TÜRKAN’ın hazırladığı “Toplam Kalite Yönetimi Temelli İnsan Kaynakları Yönetimi Ve Yenilik Kavramı İlişkisinin Analizi” başlıklı Yüksek Lisans tez çalışması, jüri tarafından lisansüstü yönetmeliğinin ilgili maddelerine göre değerlendirilip oybirliği / oyçokluğu ile kabul edilmiştir.

05/03/2018

Tez Jürisi İmza

Kabul Red

Doç. Dr. Cengiz DURAN (Danışman) Dr. Öğr. Üyesi Aysel ÇETİNDERE FİLİZ Dr. Öğr. Üyesi Hamit KAHRAMAN

Doç. Dr. Ayhan KAHRAMAN Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürü

(4)

Yüksek lisans tezi olarak sunduğum “Toplam Kalite Yönetimi Temelli İnsan Kaynakları Yönetimi Ve Yenilik Kavramı İlişkisinin Analizi” adlı çalışmamın, tarafımdan bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım kaynakların kaynakçada gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım.

.../.../2018 Aslı Hamiye TÜRKAN

(5)

1979 yılında Samsun/Kavak’ta doğdu. 2009 yılında girdiği Akdeniz Üniversitesi Manavgat MYO Pazarlama ön lisans bölümünden 2011 yılında bölüm birincisi olarak mezun oldu. 2011 yılında DGS ile geçiş yaptığı Dumlupınar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme bölümünden 2013 yılında mezun oldu. 2010 yılında girdiği Anadolu Üniversitesi Sosyoloji bölümünden 2015 yılında mezun oldu. 2013 yılında Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim dalı Pazarlama yüksek lisans programına başladı. Yüksek lisans eğitimi boyunca perakende yöneticisi, pazarlama uzmanı ve proje yöneticisi olarak çalıştı.

(6)

ÖZET

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TEMELLİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE YENİLİK KAVRAMI İLİŞKİSİNİN ANALİZİ

TÜRKAN, Aslı Hamiye

Yüksek Lisans Tezi, İşletme Anabilim Dalı Tez Danışmanı: Doç. Dr. Cengiz DURAN

Nisan, 2018, 129 sayfa

Toplam kalite yönetimi (TKY), insanların taleplerini karşılayabilmek adına kullanılmakta olan iş, insan, ürün ya da hizmet kalitelerinin sistemli bir yaklaşıma dayalı şekilde çalışanların katkı sağlaması ile gerçekleşmektedir. TKY dönemin gereksinimlerini yenilik ve ihtiyaçlar kapsamında talep ve isteklerin her zaman değişken olduğu müşteri potansiyelinde, müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi ve karşılanmasını ilkle edinmektedir. TKY’ye geçişte, bütün çalışanların kapsanacağı bir biçimde indirgenemeyen değişim çalışmalarının beklenen neticeyi vermesi de mümkün olmamaktadır. TKY, gelişme algısı ile müşterilerin beklentilerini tam anlamıyla karşılayabilmeyi amaç edinerek bu yönde bir yaklaşım benimsemiş olan ve insan odaklı bütün çalışmaların merkez noktasında yer alan bir çalışma şeklidir.

İK ise bütün dünya da olduğu hali ile ülkemizde de gerektiği önemi görmeye başlamaktadır. İnsan kaynakları alanında son 10 sene içinde bir çok firma, konularını daha güçlü hale getirerek, maddi hedeflerinin yanı sıra, insan kaynaklarında da büyük ilerleme sağlamıştır. Küresel rekabet içinde yer alan güçlü insan kaynakları bu yarışın önemli bir parçasıdır.

Performans değerlendirme sistemleri de özellikle İK kullanımı ile işverenler tarafınca oldukça sık kullanılmakta olan bir yöntem haline gelmiştir. İşletmelerin, küreselleşmekte olan ekonomilerinde, rekabet ortamının artışı hedeflerine en hızlı ve düzgün biçimde ulaşmalarında insan kaynaklarına ihtiyaçları ortaya çıkmıştır

(7)

ABSTRACT

AN ANALYSIS OF THE RELATIONSHIP BETWEEN TOTAL QUALITY MANAGEMENT BASED HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICES

AND INNOVATION TÜRKAN, Aslı Hamiye Master’s Thesis, Business Major Supervisor : Assoc. Prof. Cengiz DURAN

April, 2018, 129 Pages

Total quality management is achieved through the contribution of employees who are based on a systematic approach to the quality of work, people, products or services being used to meet people's needs. Total quality management takes the requirements of the period first and foremost to meet and meet customer needs in terms of customer potential, where demands and demands are always variable within the scope of innovation and needs. Total quality management has focused on the goals and quality that have benefited in the name of their employees and society, achieving long-term customer satisfaction. Total quality management is a form of work that is at the center of all human-focused activities, with an aim of being able to fully meet the expectations of the customers with the development perception.

Human resources are beginning to see the necessary importance in our country as well as in the whole world. In the last 10 years in the field of human resources, many companies have made their subjects stronger, making great progress in human resources as well as material goals. Strong human resources in global competition are an important part of this race.

Performance appraisal systems have also become a widely used method, especially with the use of human resources. In globalizing economies, the need for human resources to reach the goals of increasing competition is fastest and smooth.

(8)

İÇİNDEKİLER Sayfa ÖZET... V ABSTRACT ...Vİ TABLOLAR LİSTESİ ...Xİ ŞEKİLLER LİSTESİ ... Xİİİ GİRİŞ ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’NİN İLKELERİ VE TARİHSEL GELİŞİMİ 1.1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) KAVRAMI ... 4

1.1.1. Kalite Kavramı ... 4

1.1.2. Kalite Kontrol Kavramının Gelişimi... 6

1.1.2.1. Kalite Muayene... 6

1.1.2.2. İstatistiksel Kalite Kontrol ... 6

1.1.2.3. Toplam Kalite Kontrol ... 9

1.1.3. Yönetim Biliminin Gelişim Süreci ... 10

1.1.3.1. Rasyonel İnsan Dönemi ... 11

1.1.3.2. Sosyal İnsan Dönemi ... 11

1.1.3.3. Kendini Geliştiren İnsan Dönemi ... 12

1.1.3.4. Yeni Gelişmeler ve Z Teorisi ... 12

1.2. TKY’NİN AMACI ... 13

1.2.1. TKY’nin Önemi ... 14

1.3. TKY’NİN İLKELERİ ... 15

1.3.1. Önce Kalite ... 16

1.3.2. İnsan Odaklılık ... 16

1.3.3. Ölçme, Verilerle ve İstatistiksel Yöntemlerle Çalışma ... 17

1.3.4. Müşteri Odaklılık ... 17 1.3.4.1. Dış Müşteri ... 18 1.3.4.2. İç Müşteri ... 18 1.3.5. Tam Katılım ... 19 1.3.6. Önleyici Yaklaşım ... 19 1.3.7. Sürekli Gelişme ... 20

1.4. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY)’NİN TARİHSEL GELİŞİMİ ... 21

1.4.1. Toplam Kalite Yönetimine Katkısı Olan Düşünürler ... 22

(9)

1.4.1.2. Joseph M. Juran ... 23

1.4.1.3. Philip B. Crosby ... 25

1.5. TKY İÇİN GEREKLİ YÖNETİM TÜRLERİ VE ÖRGÜT YAPISI ... 25

1.5.1. Katılımcı Yönetim Biçimi ... 25

1.5.2. Liderlik ... 25

1.5.3. Yalın ve Yatay Örgüt Yapısı ... 27

1.6 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’Nİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER ... 27

1.7. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE KULLANILAN TEKNİKLER ... 30

1.7.1. Kalite Çemberleri ... 30

1.7.2. Kıyaslama (Benchmarking) ... 30

1.7.3. Tam Zamanında Üretim ... 30

1.7.4. Kalite Denetimleri ... 31

İKİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ’NİN (İKY) KAVRAMSAL OLARAK İNCELENMESİ VE TARİHSEL GELİŞİMİ 2.1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (İKY) KAVRAMI ... 33

2.1.1. Personel Yönetiminin Ortaya Çıkışı ve Gelişme Evreleri ... 33

2.1.2. Günümüzde İKY Uygulamaları ... 35

2.1.2.1. İnsan Kaynakları Uygulamaları ... 36

2.1.2.2. İnsan Kaynakları İhtiyaçlarının Planlanması ... 36

2.1.2.3. Personel Sağlama ve Seçme ... 37

2.1.2.4. Eğitim ve Kariyer Geliştirme ... 38

2.1.2.5. Etkili İş İlişkileri Ortamı Yaratma ve Sürdürme ... 38

2.2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’NİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİYLE İLİŞKİSİ ... 39

2.2.1. Toplam Kalite Yönetiminde İnsan Faktörünün Yeri ve Önemi ... 41

2.2.2. Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında Üst Yönetimin İnsan Kaynakları Yönetiminden Beklentileri ... 42

2.3. İŞGÖREN VE PERSONEL DEVAMLILIĞI, KATILIMI AÇISINDAN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ’NİN ÖNEMİ... 42

2.3.1. Ekip Çalışması ... 42

2.3.2. Açık ve Çok Yönlü İletişim ... 43

2.3.3. Yetkilendirme ... 43

(10)

2.3.5. Ödüllendirme ... 45

2.3.6. Motivasyon... 45

2.3.7. Ödül ve Tanınma Sistemi ... 46

2.4. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’NDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ’NİN İŞLEVLERİ ... 47

2.4.1. İnsan Kaynakları Planlaması ... 47

2.4.2. İşe Alma ... 47

2.4.3. İş Analizi ve Dizayn ... 48

2.4.4. Performans Değerlendirme ... 48

2.4.5. Personel Ücretinin Belirlenmesi ... 49

2.4.6. Kariyer Yönetimi ... 51

2.4.7. Sendikal İlişkiler ... 52

2.4.8. Sağlık ve Güvenlik Yönetimi ... 52

2.5. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’NDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE ÖNE ÇIKAN UYGULAMALAR ... 53

2.5.1. İnsan Kaynakları Bölümü ve Yönetiminin Yapılanması ... 53

2.5.2. İç Müşteri (Personel) Mutluluğu ... 55

2.5.3. Personelin Niteliklerinin Arttırılması ... 56

2.5.4. Örgüt Kültürünün Değişimi ... 57

2.5.5. İKY Bilgi Sisteminin Oluşturulması ... 58

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM YENİLİK KAVRAMI VE KAPSAMI 3.1. YENİLİK İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR ... 61

3.1.1. Araştırma – Geliştirme (AR-GE) ... 62

3.1.2. Yaratıcılık ve Geliştirme ... 63 3.1.3. Buluş ve Patent... 64 3.2. YENİLİĞİN ÖNEMİ ... 65 3.3. YENİLİĞİN KAYNAKLARI ... 65 3.3.1. İç Kaynaklar ... 66 3.3.2. Dış Kaynaklar ... 67

3.3.3. Keşifsel (Radikal) Yenilik ... 68

3.3.4. Düzeltici (Kademeli) Yenilik ... 71

3.4. YENİLİK ÇEŞİTLERİ ... 73

(11)

3.4.2. Organizasyonel ve Pazarlama Yeniliği ... 74

3.4.3. Düzen Bozucu Yenilikler ve Uygulama Yenilikleri ... 75

3.4.4. Deneyim, İş Modeli ve Yapısal Yenlikler... 77

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM YÖNETİCİLERİN KATILIMI İLE İŞLETMELER ÜZERİNDE BİR SAHA ARAŞTIRMASI 4.1. ARAŞTIRMANIN AMACI ... 79

4.2. ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE ÖRNEKLEMİ... 79

4.3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ... 80

4.3.1. Araştırmanın Verilerinin Toplanması ... 81

4.3.1.1. HRMTQM Ölçeği ... 81

4.3.1.2. Yenilikçilik (İnovasyon) Ölçeği ... 82

4.4. ARAŞTIRMANIN MODELİ VE HİPOTEZLERİ ... 83

4.5. ARAŞTIRMADA KULLANILAN ÖLÇEKLERİN GEÇERLİLİĞİ VE GÜVENİRLİĞİ ... 84

4.5.1. HRMTQM Ölçeği İçin Geçerlilik ve Güvenilirlik Çalışması ... 84

4.5.2. Yenilikçilik (İnovasyon) Ölçeği İçin Geçerlilik ve Güvenilirlik Çalışması ... 87

4.6. ARAŞTIRMANIN BULGULARI ... 89

4.6.1. Ölçme Araçlarında Bulunan Maddelere Yönelik Tanımlayıcı İstatistikler .... 95

4.6.2. HRMTQM ve Yenilikçilik (İnovasyon) Ölçeği Alt Boyutları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi ... 97

4.6.3. Toplam Kalite Yönetimi Temelli İnsan Kaynakları Yönetiminin İşletmelerin Yenilikçilik Düzeyi Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (Hipotezlerin Testi) .. 98

SONUÇ VE ÖNERİLER ... 101

KAYNAKÇA ... 105

(12)

TABLOLAR LİSTESİ

Sayfa

Tablo 1.1: TKY Gelişim Sürecinin Öncüleri ... 22

Tablo 1.2: Toplam Kalite Yönetimi temsilcilerinin kaliteye bakış açılarının karşılaştırılması ... 23

Tablo 2.1: İnsan Kaynakları Toplam Kalite İlişkisi ... 40

Tablo 3.1: Keşifsel Yeniliğin Özellikleri ... 69

Tablo 3.2: Düzeltici Yeniliğin Özellikleri ... 72

Tablo 4.1: Normallik ... 80

Tablo 4.2: HRMTQM Ölçeğinin Maddeleri... 81

Tablo 4.3: Yenilikçilik Ölçeğinin Maddeleri ... 82

Tablo 4.4: HRMTQM Ölçeği Faktörel Yapısı ... 84

Tablo 4.5: HRMTQM Ölçeği Zorlanmış Faktörel Yapısı ... 85

Tablo 4.6: DFA Uyum İyiliği Sonuçları ... 87

Tablo 4.7: Yenilikçilik (İnovasyon) Ölçeği Faktörel Yapısı ... 87

Tablo 4.8: Yenilikçilik (İnovasyon) Ölçeği Zorlanmış Faktörel Yapısı... 88

Tablo 4.9: DFA Uyum İyiliği Sonuçları ... 89

Tablo 4.10: Kişilerin Demografik Bilgileri ... 90

Tablo 4.11: Firmaya Yönelik Bilgiler ... 91

Tablo 4.12: Çeşitli Niteliklere Göre İşletmelerde Bulunan Personel Sayısı ... 92

Tablo 4.13: İşletmeler Tarafından Süreçlerde İyileştirme Yapılan Durumlar ... 93

Tablo 4.14: İşletmeler Tarafından Kalite Yönetiminde Kullanılan Teknikler ... 93

Tablo 4.15: İşletmeler Tarafından Kullanılan İnovasyon Türleri ... 94

Tablo 4.16: İşletmelerde Bulunan Birimler ... 94

Tablo 4.17: İşletmelerin Toplam Kalite Yönetimi Kapsamındaki Faaliyetlere Ait Tanımlayıcı İstatistikler ... 95

Tablo 4.18: HRMTQM Ölçeği Maddelerine İlişkin Ortalamaların İncelenmesi ... 96

Tablo 4.19: Yenilikçilik (İnovasyon) Ölçeği Maddelerine İlişkin Ortalamaların İncelenmesi... 97

Tablo 4.20: HRMTQM ve Yenilikçilik (İnovasyon) Ölçeği Alt Boyutları Arasındaki İlişkiye Yönelik Korelasyon Analizi Sonuçları ... 97

Tablo 4.21: Toplam Kalite Yönetimi Temelli İnsan Kaynakları Yönetiminin İşletmelerin Yenilikçilik Düzeyi Üzerindeki Etkisine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları... 98

(13)

Tablo 4.22: Toplam Kalite Yönetimi Temelli İnsan Kaynakları Yönetiminin İşletmelerin Teknolojik Yenilikçilik Düzeyi Üzerindeki Etkisine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları ... 99 Tablo 4.23: Toplam Kalite Yönetimi Temelli İnsan Kaynakları Yönetiminin İşletmelerin

Teknolojik Olmayan Yenilikçilik Düzeyi Üzerindeki Etkisine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları ... 99

(14)

ŞEKİLLER LİSTESİ

Sayfa

Şekil 1.1: Deming Döngüsü ... 21

Şekil 2.1: İş Örgütlerinin Rekabete Dayalı Üstünlük Mücadelelerinde Kullandıkları İK Uygulamaları ... 35

Şekil 4.1: Araştırma Modeli ... 83

Şekil 4.2: DFA Sonuçları ... 86

(15)
(16)

GİRİŞ

Toplam kalite yönetiminin (TKY) en önemli unsuru olan insan kaynakları yönetimi (İKY), sosyolojik ve teknolojik gelişmelerden, kendi payına düşeni alarak, geleneksel düşünce modelini değiştirip, çağdaş sistemin bütün ilkelerine ve kurallarına uygun hale gelmiştir. TKY ‘yi benimseyen bir işletme, diğer işletmelere göre bir mal veya hizmeti daha kaliteli, daha düşük fiyatta, daha hızlı ve tam zamanında teslim edecektir. Bu sebeple, TKY, özellikle küresel piyasalar için üretim yapan firmalara önemli avantajlar sağlamaktadır. TKY, müşteri odaklı bir yönetim anlayışı olup, temeli müşteri ihtiyaçlarını karşılama ve tatmin etmeye dayanır. Müşterinin tatmini, organizasyonun sürekli gelişimini ve uzun dönemli taahhüdü gerektirir. TKY'yi sürekli uygulayıp başarıyı devam ettirmenin yolu, iletişim kanallarını açık tutarak gerekli eğitimin verilip, kültürü ve davranışı değiştirerek geliştirmekten geçmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY); İnsan Kaynakları Planlaması (İKP), personel seçimi, personelin geliştirilmesi, değerleme, ücretleme ve çalışma ilkelerinin düzenlenmesi bölümlerinden oluşur. Bu ilkelerin bir bütünlük halinde firmalara büyük katkıları olacağı aşikârdır. İşletmelerdeki insan kaynağı ihtiyacı öncelikle iş genişletme, rotasyon, terfi, iş değiştirme, iş zenginleştirme, gibi yöntemlerle kurum içinden karşılanması gerekmektedir. Çünkü kurum içinden alım ekonomiklik olarak birinci sıradadır. Kurum içinden karşılamanın mümkün olmadığı hallerde dışarıdan da karşılanabilir. Bu araştırmada amaç orta ve büyük ölçekli firmalarda toplam kalite yönetimi temelli insan kaynakları yönetimi ile yenilikçilik arasındaki ilişkinin incelenmesidir. Bu kapsamda çalışmacı Aslı Hamiye Türkan tarafından belirlenen çeşitli demografik sorular ve Perdomo-Ortiz vd. (2009) tarafından yayınlanan ölçek Türkçe uyarlaması ile bu çalışmada gerçekleştirilen Toplam Kalite Yönetimi Temelli İnsan Kaynakları Yönetimi Ölçeği ve Yenilikçilik (İnovasyon) Ölçeği kullanılmıştır. Araştırma kapsamında kullanılan ölçeklerin yapı geçerliliği ve güvenilirliği Açıklayıcı Faktör Analizi, Doğrulayıcı Faktör Analizi ve Cronbach’s Alfa İç Tutarlılık Katsayısı uygulanarak test edilmiştir. Çalışma kapsamında değerlendirilen hipotezlerin sınanması için Doğrusal Regresyon Analizi uygulanmıştır.

Araştırma sonuçlarına göre; toplam kalite yönetimi temelli insan kaynakları yönetimi çerçevesinde düzenlenen insan kaynakları eğitimi, kontrollü dışsal güdüleme ve otonom güdülemeye yönelik uygulamaların işletmelerin yenilikçilik düzeyi üzerinde

(17)

anlamlı düzeyde belirleyici olduğu saptanmıştır. Yenilikçilik çerçevesinde yeni bir form kazanmak isteyen firmaların insan kaynakları eğitimi, kontrollü dışsal güdüleme ve otonom güdüleme konusunda insan kaynakları yönetimi yapılarının kalite standartlarını yükseltmeleri gerektiği söylenebilir.

(18)

BİRİNCİ BÖLÜM

(19)

1.1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) KAVRAMI 1.1.1. Kalite Kavramı

M.Ö. 2150 senelerinde Babil’deki Hammurabi Kanunları kalitenin uygulanmasına yönelik tarihte bulunan ilk kayıt konumundadır. Geçtiğimiz asrın bilhassa son çeyreğinde sıkça kullanılan bir ifade olmasının yanı sıra kalitenin anlamı ve uygulanmasına dair pek çok farklı tanım bulunmaktadır. Tanım olarak kalite kavramı, bazı yayın ve uygulamalarda değişik biçimlerde kullanılmasına rağmen kavram birliği hususunda bir uzlaşma bulunmamaktadır. Diğer bir ifadeyle kullanıcıların ihtiyaç ve beklentileriyle çok yakından alakalı olması ve sürekli değişim gösteren ihtiyaç ve beklentilerden dolayı kalite kavramının tek bir tanımı yapılamamaktadır (Ertuğrul, 2004: 3).

Kavram olarak kalite, Latincedeki “qualitas” sözcüğünden türetilmekle birlikte bu kavram Latincede “nasıl oluştuğu” anlamını taşımaktadır (Halis, 2000: 42). Fransızcada “qualite” olarak kullanımı yaygınlaşırken ve Fransızcadan Türkçeye çevirisinde kelime ise Fransızca okunuşu olan kalite olarak yerleşmiştir. Türkçede nitelik kalitenin kelime anlamı olmaktadır. Niteliğin manası ise varlıklar arasında bulunan ve sayısal olmayan farklılıklar olarak ifade edilmektedir. (Doğan, 2002: 176). Başka bir ifade ile kalite; kusursuzluk derecesi, üstün gelme, noksansızlık olarak tanımlanmaktadır. Kavram olarak bakıldığında kalite tabanında “insan” bulunmaktadır. İnsana gösterilen değer, hissedilen itimat, gereksinimlerinin giderilmesi, kendini üstün seviyede gerçekleştirmesi ve saadeti; özetle “kalite insanı” olabilmesi kalite felsefesinin temel amaçlarını meydana getirmektedir (Kanbur ve Kanbur, 2008: 28).

Bazı kişi ve kuruluşların kalite kavramına dair yaptıkları tanımlar şöyle sıralanmaktadır (Yükçü, 1999: 3):

• J. M. Juran; “Kalite, amaca ve kullanıma uygunluktur.” • P. Crosby; “Bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir.”

• Feigenbaum; “Kullanılmakta olan bir ürünün veya hizmetin müşterilerin beklentilerine yanıt verebilmesini sağlayan pazarlanabilir, üretim ve bakım karakteristiklerinin toplamıdır.”

(20)

• Kauru Ishikawa; “Kalite kontrol uygulamak, en ekonomik, en kullanışlı ve tüketiciyi daima tatmin eden kaliteli ürünü geliştirmek, tasarımını yapmak, üretmek ve satış sonrası hizmetleri vermektir.”

• G. Taguchi; “Ürünün sevkiyattan sonra toplumda neden olduğu en az zarardır.” Amerikan Kalite Kontrol Derneği -American Society for Quality Control - (ASQC); “Bir mal veya hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür.” • Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu - Europen Society for Quality Control-

(EOQS); “Bir malın ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir.”

• Japon Sanayi Standartları -Japanese Industrial Standart- (JIS); “Ürün ya da hizmeti ekonomik yoldan üreten, tüketici isteklerine yanıt veren bir üretim sistemidir.”

• ISO 8402 Kalite Sözlüğü’nde ise; “Kalite, bir mal ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek gereksinimleri karşılama yeteneğine dayanan özelliklerin toplamıdır.”

Kalite, öznel bir ifade olmakla birlikte ve kişisel algılayış biçimleri ile anlamlı hale gelmektedir. Her insanda farklı bir algılama oluştuğu için kalite için net bir tanımlama oluşturulamamanın yanı sıra bu kavramın algılanması farklı kesimlerde yine farklı olmaktadır (Mandal, 2007: 429).

Kalite zamanla ilk başlarda standartlara ve anlaşmaya uygunluk daha sonraları ise kullanıma uygunluk olarak tanımlanmıştır. Bu tanımlar kapsamında kalite kavramı, kamuoyunun kalite algılamasından dolayı değişiklik sergilemektedir. Kalite kavramı, çoğunlukla en iyi, en güzel, en doğru şekilde algılanan kalite ifadesi, işletme ve ekonomi bilimi bakımından tüketicilere en mükemmel ve en doğru mal veya hizmeti arz etmek şekline büründüğü gözlemlenmektedir (Erkılıç, 2007: 51).

Kalitenin tanımı her ne olursa olsun, tabanında tüketicinin tercih ettiği ürünler arasındaki farklılıkları algılama biçimidir. Açık bir dille ifade edecek olursak maliyeti yüksek olan kusurlu, noksan, kullanımı zor olan mal veya hizmetler yerine kusursuz, tüketiciye uygun mal veya hizmet üretimi gerçekleştirmektir (Top, 2009: 457).

(21)

1.1.2. Kalite Kontrol Kavramının Gelişimi

1. Dünya Savaşı yaşanırken, imalat sistemlerinin komplike bir hale dönüşmesi ve her ustabaşının denetiminde istihdam edilenlerin sayısının artması sebebiyle üretilen malların denetim sürecinin tamamlanması çok meşakkatli bir hal almıştır. Bu sebeple, kalite kontrolü yapılması amacıyla fabrikalarda muayene birimleri kurulmuştur. Bilhassa 2. Dünya Savaşı‘nın başladığı andan itibaren kalite teknolojisinde değişiklik yapmak gerekli hale gelmiştir. Kalite kontrolün eksik yapılması, bazı alet ve mühimmatlarda arızalar meydana gelmesine sebep olmuş ve pek çok kişi yaşamını yitirmesine, sakat kalmasına ve hatta bazı savaşların yenilgi ile sonuçlanmasına neden olmuştur. Buna yönelik %100 muayenenin yerini artık istatistiksel muayene almıştır.

Bu hususta ilk kez W. Shewhart' ın olasılık ilkesini ortaya çıkararak örnekleme ile denetim göstergeleri gibi pek çok yeni metot geliştirilmesine karşın, uzun bir sürecin ardından istatistiksel kalite kontrolün kullanımı yaygınlaşmaya başlamıştır. Aynı dönem içerisinde H. R. Dodge ve G. Roming, örnek alma metodu ile kontrol işlemini gerçekleştirerek numune alma çizelge oluşturmuştur (Ertuğrul, 2004: 26).

1.1.2.1. Kalite Muayene

Sanayi Devrimi’nin yaşanmasının ardından firmalar hızla genişleyerek yenilikçi endüstriyel düzeninin temelleri atılarak Taylor modelinin ilerlemesi ve otomasyonun uygulanmaya başlamasıyla birlikte belirli incelemeler ve standartlar oluşturulup gelişimleri tamamlanmış ve ardından çeşitli laboratuvarların kurulumu gerçekleştirilmiştir. Öte yandan bütün mesuliyeti üstlenen kalite kontrol birimleri kurulmaya başlanmıştır. Tükenen mamuller arasından kaliteli ve kalitesiz ayrımı yapmak amacıyla kusurlu bulunan mamuller çıkarılarak kontrollerini sağlanmıştır (Şimşek, 2002: 16).

1.1.2.2. İstatistiksel Kalite Kontrol

İstatistiksel süreç kontrolleri, sürecin ölçme, çözümleme ve incelemeden oluşan her kademesinde istatistiksel bilim ve tekniklerin uygulanması işlemidir. Genel olarak istatistiksel süreç kontrolleri gözlemlenen süreçten alınan ölçümlerin neticesinde elde edilen ölçüm değerlerinin çözümlenmeleri için geliştirilen grafiksel metotlarla

(22)

gerçekleşmektedir. Süreç kontrolünün temel hedefi, bir sorunu başlamaya meyilli olduğu anda hemen fark ederek tespit etmek veya ortaya çıkan bir probleminin tekrar ortaya çıkmasına engel olmaktır (Gümüşoğlu, 2000: 26).

Sürecin kontrolü için yedi farklı istatistiksel yöntem kullanılmaktadır. Bu yöntemler; çetele diyagramı, histogram grafiği ve gövde-yaprak grafiği, Pareto diyagramı, kılçık diyagramı, hata yoğunluk grafiği, saçılım grafiği ve kontrol grafikleri olarak belirtilmiştir.

Kontrol diyagramı imalat süreci içerisinde belirli zamanlarda alınan numunelerden elde edilen ölçüm değerlerinin süreç boyunca sergiledikleri değişimleri yansıtan diyagramlardır (TÜİK, 2011). Kontrol grafiklerinin başlıca amacı; yapılan imalatın kabul edilebilir sınırlar kapsamında olup olmadığını saptayarak belirlenen sınırları aşması durumunda ikaz ederek sürecin tekrar belirlenen sınırlar içerisine geri dönmesine olanak vermektir. Diğer bir ifade ile bir sürecin istatistiksel manada denetim altında olup olmadığının tespitini yapmaktır (Şimşek, 2002: 32).

Eğer kalite niteliği ölçülebilirse, bu durumda aritmetik ortalama ile değişim genişliği ve standart sapma kullanılmakla birlikte yer ölçümleri ve dağılım ölçümleri için kontrol diyagramları da “Nicel Kontrol Grafikleri” ifadesiyle belirtilmektedir. Öte yandan Nicel Kontrol Grafikleri; Shewhart Kontrol Diyagramları, Birikimli Toplam (CUSUM) Kontrol Diyagramları, Üstel Ağırlıklı Hareketli Ortalama (EWMA) Kontrol Diyagramları, Hareketli Ortalama (MA) Kontrol Diyagramlarıdır.

Nitel ve nicel kontrol diyagramı meydana getirilmesinde incelenecek olan kalite niteliğini tespit etmek, takip edilecek ilk adım olmaktadır. İlk adımdan sonra örnekleme metodu kullanılarak örneklem alınmaktadır. Kontrol diyagramının şekli tespit edilir ve kontrolün çerçevesi belirlenir. Belirlenen sınırların yeterli olup olmadığı saptandıktan sonra sınırlar diyagramlara yansıtılır. Son olarak kontrol sınırlarını aşan noktalar kontrol edilir (Şimşek, 2002: 16).

Çetele Diyagramı: Çetele diyagramı verilerin tertiplenip düzenlenmesi amacıyla kullanılan bir grafiktir. Çetele diyagramı yapılırken dikkat edilecek husus yalnızca verinin kategorisi olmaktadır. Çetele grafiği sayısal veriler için meydana getirilirken ölçülebilen veriler ile önceden tespit edilen spesifikasyon çerçevesi birlikte

(23)

ele alınarak tablo meydana getirilirken nitel veriler için ise; verinin hangi sıklıkla kaydedildiği ya da verilerin kaydını gerektiren hallerin neler olduğunu saptanmaktadır. İzleme sonuçlarının ardından tespit edilen sınırların ve grupların karşısına çizgi çizme işlemi yapılarak görüntülenmesi sağlanmaktadır. Burada frekansı bulmak için çizilen çizgiler toplanır (Özkale, 2011: 21).

Histogram Grafiği: Bir çubuk diyagram grafiği olarak ölçümlerin bulunan değerlerinin nasıl dağıldığını yansıtarak oluşan dağılımın standart sınırlarına göre nasıl konumlandırıldığını gösterir. Histogram grafiklerini meydana getiren dikdörtgenlerin alanları ile frekansları doğru orantılı olmakla birlikte taban büyüklükleri ile sınıf aralıklarına da birbirine eşit şekilde konumlanmaktadır (Çetin, 2001: 33-34).

Histogram diyagramı oluşturulurken ölçümlerin nasıl dağıldığını, varyasyonunu ve orta noktasını kolaylıkla gözlemlememizi sağlayarak ölçümlerin normal dağılıp dağılmadığını da görmemize olanak vermektedir.

Gövde-Yaprak Grafiği: Belirli bir belirtkenin almış olduğu değerlerin tamamını gösteren özel bir vizyon biçimidir. Grafikte bulunan satırlara gövde denirken satırların yanındaki izah kısımlarına da yaprak denmektedir. Bu diyagram aracılığı ile mod, değişim büyüklüğü ve datanın dağılım çeşidi de gözlemlenebilmektedir (Şimşek, 2002: 37).

Pareto Diyagramı: Bir problemi meydana getiren sebeplerin en küçüğünden başlayarak en büyüğüne kadar sıralayan bir çeşit frekans dağılım grafiği yöntemi olmaktadır. Başlıca hedefi aşama veya mal üzerinde en büyük etkiyi bırakan kusurları irdeleyerek minimum çaba ile maksimum iyileştirme sağlamak olmaktadır (Yiğit, 2009:21).

Hata Yoğunluk Diyagramı: bu grafikte bir mal bütün açıları dikkate alınarak çok boyutlu bir biçimde çizilir ve grafik üzerinde kusurlu olan kısımlar işaret konularak belirtilir. Kusurların meydana geldiği kısımların grafik üzerinde işaretlenerek görülmesinin olanak verilmesi kusurların kaynağı hakkında bilgi verebilmesi açısından önem arz etmektedir. Fakat bu sebeplerin giderilmesinde sadece bu metodun kullanılması yetmemekte ve başka istatistiksel kalite kontrol metodu olan çetele grafiği ile bir bütün olarak kullanılmaları en doğru sonuca ulaşmak için gerekli kılınmıştır (Şimşek, 2002: 37).

(24)

1.1.2.3. Toplam Kalite Kontrol

Toplam kalite yönetimi, müşteri tarafından tanımlanan kaliteye öncelik verilerek kuruluşun ürün ve hizmetleri yanında yönetimin de kalitesini ve verimliliğini artırmayı hedefleyen bir çalışma, yönetim uygulamasıdır. Toplam kalite yönetimi sadece kaliteyi ve verimliliği öngören bir sistem değildir. Bir sistem içinde bir örgütün ve onun etkinliklerin tüm yönlerinde; insan davranışlarında, süreçlerde uygulanan yöntem ve tekniklerde, çalışma ortamında, ürün ya da hizmette yani bütünüyle örgüt kültüründe sürekli gelişimin değişimi esas alan bir felsefedir (Şimşek, 2002: 45).

Toplam kalite yönetiminin temel görüşleri;

TKY gelişime yönelik sürekli değişimi temel alır, başarısı değişimden geçer. Bu değişim yönetsel, davranışsal ve teknik alanlarda sürekli eğitim ile sağlanır.

TKY sürekli daha iyinin arandığı bir süreç olarak tanımlanabilir. Bu sürecin öncelikleri kuruluşun rekabet üstünlüğü kazanması, sürekli büyümesi, olanaklarının artırılması ve artan olanaklarla çalışanların yaşam koşullarının iyileştirilmesi, yönetim-çalışan-sendika ilişkilerinde ortak çıkarlara dayalı sağlıklı bir iş birliğidir.

TKY, müşteri isteklerini ve gereksinimlerini kuruluşun amacı olarak görür. Müşteriyi hoşnut etmek için en uygun ürünleri tasarımlayarak ham maddeden müşteriye uzanan üretim, pazarlama, satış ve satış sonrası hizmetlerden oluşan tüm faaliyetleri etkiler. Zincirin her halkasında, kalite, mükemmellik ve verimlilik standartlarını yakalayarak bu ürünleri en uygun fiyatla pazara sunmayı hedefler. TKY'de müşteri sadece ürünü satın alan kişi değildir. Dış tedarikçilerden başlayıp sistem süreci içindeki her işlevsel ve destek grubundaki her müşteri kendinden bir sonraki alıcıyı, yani müşteriyi hoşnut etmekle sorumludur. TKY, geleneksel yönetimlerden farklı bir “kalite-verimlilik-maliyet- kâr” yaklaşımı izler. Kaliteye öncelik verilerek verimlilik artırılacak, maliyetler düşürülecektir. Yüksek kaliteli ürünler daha düşük fiyatlarla tüketiciye sunularak pazar payı ve kâr artırılacaktır (Şimşek, 2002: 39).

Başarılı kuruluşların ortak özellikleri, toplam kalite yönetimi felsefesini ve onun getirdiği yaklaşımı benimseyen şirketler olmasıdır. Toplam kalite yönetiminin rekabet gücünü yükseltmesinin temel bir nedeni vardır: Toplam kalite yönetimi bir taraftan “kalite” yi yükseltirken diğer taraftan prodüktiviteyi de artırmaktadır. Toplam kalite

(25)

yönetimi uygulanmayan bir kuruluşta kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri artırmakta, bu da rekabet gücünü azaltmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefler ve böylece her aşamada oluşması söz konusu hataları önler. Hataların önlenmesi ile kayıplar azalır. Fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki gecikmeler ve tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır. “Yüksek kalite” “düşük maliyet” sonucu elde edilir.

1.1.3. Yönetim Biliminin Gelişim Süreci

TKY felsefesi; hem toplum içerisinde ürün ve hizmet imalatı için meydana getirilen kurumların mal ve hizmeti arz ettikleri kişi ve kurumların gereksinimlerine yönelik standartlar çerçevesinde hizmet sunarak onların memnuniyetini sağlama hem de topluluk içerisinde istihdam edilenler, tedarikçiler ile firma arasındaki zorunlu bağların optimum seviyede kalmasını sağlayacak bir idare yeteneği oluşturmaktadır. TKY anlayışında firmanın temas halinde olduğu yakın çevresinde bulunan tüketiciler ve tedarikçiler gibi kişi ve kuruluşlarla firma bünyesinde istihdam edilen bütün personeller interaktif tüketici ilişkileri ve bundan elde edilecek memnuniyet seviyesinin maksimum düzeye ulaştırılması da hedefleri arasında bulunmaktadır (Aşkun ve Tokat, 2010: 1-5).

Temel stratejilerini, tedarik aşamasından malların dizayn ve imalar aşamasına, imalat aşamasından mal ya da hizmetin en son müşteriye ulaştırılmasına kadar tüketici tatmini felsefesi ile birbirilerinden bekledikleri memnuniyeti devamlı olarak yükseltmeye yönelecek bir mekanizma neticesinde en son tüketicinin gereksinim duyduğu mal ve hizmetin de en üst seviyede sağlanabileceği inancı sürekli arttırmaya yönelecek bir sistem sonunda en son tüketicinin ihtiyaçlarının da maksimum düzeyde gerçekleştirebileceği inancı oluşturmaktadır (Eren, 2003: 115).

Kural ve tutumları kendi tarihsel aşamaları kapsamında yapılan pek çok yardım ve destekler sayesinde gelişimini sürdüren TKY algısı; bir idare felsefesi olarak çağımıza kadar varlığını sürdürmüştür (Top, 2009:30).

(26)

• “T” : Toplam kelimesi firmanın tüm departmanlarının en ince ayrıntısına kadar hepsini içermektedir.

• “K” : Kalite sözcüğü hep ilk yapım aşamasında doğru yapmayı ifade eder. • “Y” : Yönetim sözcüğü ise istenen hedefleri yakalayabilmek için

programlama, teşkilatlandırma, liderlik ve kılavuzluk yapmaktır (Selimoğlu, 1998: 17).

1.1.3.1. Rasyonel İnsan Dönemi

İdarede ilk adımı 1900'lü senelerde Weber' in başlattığı “Rasyonel İnsan” dönemi içerisinde atılmıştır. Bu dönem mevzuat prensiplerinin geçerli olduğu bir dönem olmaktaydı. İdarenin tüm fonksiyonlarında ilkeler ve standartlar uygulanmaktaydı (https://www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/toplam-kalitenin-modasi-gecmedi).

Fayol'un da öncülüğünü yaptığı bu dönemde; rasyonellik, etkinlik ve verimliliği sağlayacak örgüt yapısı ile ilgili prensipler oluşturulmaya çalışılmıştır. Fayol'un 1916'da yazdığı Endüstriyel ve Genel Yönetim (Administration Industrielle et Generale) isimli kitabında yönetim ile ilgili tecrübeye dayalı bütün görüşlerini toplamıştır. Fayol bu eserinde işletmelerin verimsizliğinin kötü yönetimden kaynaklandığını ileri sürmüştür (Ertürk, 2009: 100).

1.1.3.2. Sosyal İnsan Dönemi

1927 senesinde başlayan bu yaklaşım “Sosyal İnsan” dönemine ulaşıldığında çok fazla tenkitle karşı karşıya kaldı. Sosyal insan zamanının dikkatleri en fazla üzerine çeken çalışmalarından biri olarak, Elton Mayo' nun, ‘grup psikolojisi’ araştırmalarının neticesinde, beraber iş yapan küçük toplulukların meydana getirdiği ekip ruhunun üretkenliği büyük oranda yükselttiğini üstelik bunun fiziki çevre şartlarının ve finansal teşviklerin sağladığı üretkenlikten daha kuvvetli bir öge olduğunu ifade etmiştir (https://www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/toplam-kalitenin-modasi-gecmedi).

Sosyal insan döneminin en belirgin özelliği, klasik düşüncenin ihmal ettiği yönü, insan faktörünü inceleme konusu yapmasıdır. Bu dönemin öncü düşünürleri, psikoloji, sosyoloji, antropoloji, sosyal psikoloji konularıyla ilgilenen kimselerdir. Bu dönemin yönetim teorisine en önemli katkısı, organizasyonlara da yer alan insanların nasıl

(27)

davrandıkları ve organizasyon yapısı ile davranış arasındaki ilişkileri izah etmek olmuştur (Ertürk, 2009: 101-102).

1.1.3.3. Kendini Geliştiren İnsan Dönemi

İnsanların üretkenlikleri öğrenme seviyeleri ile paralellik göstermektedir. Personellerin eğitim düzeyleri ne kadar artarsa kalite gelişimi de o kadar artmaktadır. Bu sebeple kurum bünyesinde kalite eğitimlerini verilme sıklığı arttırılarak süreklilik kazandırılması sağlanmalıdır. Bunların yanı sıra personellerin bireysel gelişimlerini destekleyecek farklı programlar üretilmelidir. Kurumda istihdam edilen öğretmenlere bilimsel çalışmalarını arttırmaları adına daha fazla olanak sunulmalıdır. Kurum bünyesinde istihdam edilen personellerin bireysel gelişimlerini arttırmaları neticede

kurumun ilerlemesi yönünde büyük katkı sunacaktır

(http://www.ercantunca.com/Haber_Detay.Asp?id=48). 1.1.3.4. Yeni Gelişmeler ve Z Teorisi

Douglas McGregor tarafından ortaya atılan "X" ve "Z" teorilerinden X teorisinin temelinde Taylorist tekniklerin uygulamaları görülmektedir. X teorisine göre; yetki örgütte tek kaynaktan gelecektir, denetim alanı dar olacaktır, çalışma rutin hale getirilecektir ve birey sosyal yönden ayrı düşünülecek ve işin organizasyonunda fizyolojik özellikleri üzerinde durulacaktır (Aşkun ve Tokat, 2010: 196).

ABD’de meydana gelen Z Teorisi, batılı devletler üzerinde Z tipi idare veya düzenleme anlayışı vb. isimlerle tesir eden bir anlayış olarak bilinmektedir. William Ouchi tarafından dünyaya tanıtımı gerçekleştirilen ve 1980 yıllarında Batı’nın ve bilhassa ABD’nin Japonya ile nasıl bir mücadele gerçekleştireceğine cevap niteliğinde olarak üretilen bir yaklaşım olarak karşımıza çıkmıştır. Ouchi’ ifadesi kapsamında Z teorisi Amerika’daki çeşitli firmaların Japonya’nın idare uygulamalarının neredeyse aynısı uygulamalar geliştirmesinden ziyade çevre koşullarının maksimum seviyede zorlanarak taklit gibi benzer bir yapı kazanmasıdır. Nitekim bahsi geçen bu kuruluşların Amerika’da en yüksek başarı performansı sergileyen kuruluşlar içerisinde bulunması Japonya’daki idare faaliyetlerinin diğer çevre koşullarında da başarı gösterebileceğinin bir kanıtı niteliğindedir (Ertürk, 2009: 151-152).

(28)

1.2. TKY’NİN AMACI

Bugün güçlü rekabet avantajına sahip başarılı faaliyetler sürdüren firmalar; güncel teknolojik ilerlemeleri yakından gözlemleyen, alışılmamış bir örgütsel oluşuma ve idare şekline sahip olmakla birlikte netice olarak da insan kaynakları çalışmalarından maksimum seviyede faydalanan firmalardır. Bilhassa geçtiğimiz seneler içerisinde idare alanında ehemmiyet arz eden bir takım gelişmeler yaşanmış ve pek çok idareci bunun bilincine varmıştır. Bu kapsamda TKY bu değişimler arasında en önemli konumdadır (Zand, 1995: 52).

TKY, ortak bir amaç doğrultusunda grup olarak çalışmayı, tüketicilere üstün değerler sunmayı, değişime katkı sağlamayı, yaratıcı olmayı mükâfatlandırmayı kural olarak benimseyerek kazandığı güç bakımından temelde insana dayanan ve mükemmelliğe ulaşmanın tüm çalışanların yükümlülüğünde olduğu görüşünü savunan bir yönetim felsefesi olmaktadır. Diğer bir ifade kapsamında, bir idare düşüncesi ya da örgütsel iklimde bir değişim olarak TKY’ nin tanımı yapılabilmektedir.

Toplam kalite yapılması planlanan her işi ilk adımından başlayarak doğru biçimde yapmayı; diğer bir ifade ile tepe idaresinden gelen kuvvetli bir liderlik ile katılımcı idare ve ekip olarak çalışma uygulamalarını olarak tanımlanmaktadır. Toplam kalite, kusursuz mallar veya bir malı mükemmel şekilde imalatını gerçekleştirmek olarak ifade edilmekle birlikte, bu ifade tüketici memnuniyeti oluşturacak ilgili pozitif iş neticeleri anlamına gelmektedir (Dean ve Bowen, 1994: 3).

Modern kalite görüşünün, toplam kalite kontrol (TKK)’den TKY’ye yönelik geçirdiği evrim sürecinde, en ehemmiyetli tesir ise idare alanında görülmektedir. TKK’nın TKY’ye doğru yaşadığı evrim aşamasında, idarenin tanımı kapsamında süreç ve insan odaklılık öne çıkmış, bilhassa bu iki öğenin üzerinde yoğunlaşarak, idare işlevlerinin bu doğrultuda geliştirilmesi sağlanmıştır. Çağımızın mevcut rekabet ortamında hem çalışanların hem de tüketici gereksinimlerinin ön plana olması, insanı keşfetme olgusunun oluşmasına yol açmaktadır. Bu olgu, bilim ve iş adamlarını yeni buluşlara yönlendirmiş ve neticesinde ehemmiyet arz eden bir olgu olarak benimsenmiştir. Bilhassa Japon endüstrisinin lokomotifi olarak bilinen bu felsefe Amerika ve Avrupa ülkelerine yayılarak ağırlıklı olarak kabul görmüştür (Özkan, 1993:

(29)

44).

1.2.1. TKY’nin Önemi

Örgüt kültürü, TKY’nin faaliyetlerinde ve uygulamalarında çok büyük bir yere sahip olmaktadır. Toplam kalitenin başarılı bir biçimde gerçekleştirilmesi, kuruluş kültüründe büyük bir değişime dayanmaktadır. Bu husus da istihdam edilenlerin işi nasıl yaptıklarını, bireysel ve grup olarak belirlenen amaçlara yaklaşmada karar metotlarını, tüketiciye karşı geliştirdikleri tutumlarını ve interaktif olarak iletişim kurma tarzlarını değiştirmeleri ile mümkün olmaktadır. Bu kültürün kabul edilebilmesinin koşulu, personellerin iş ortamında aktif katılımını sağlamak ve bu biçimde değişimi reddedenlere karşı üstünlük elde etmektir. TKY felsefesinin örgüt kültürüne benimsetilmesi de böyle mümkün olmaktadır (Dalay, 2001: 205).

Firmaların TKY anlayışını kazanarak başarı göstermeleri için eski alışkanlıklarından vazgeçmeleri ve sabırla çalışmalarını sürdürmeleri gerekmektedir. Küçük ölçekli firmalar için 2-4 sene, büyük ölçekli firmalar için de 3-5 sene gibi uzun bir süreç kapsamında sistemin tam olarak oturmasıyla elde edilebilecek neticeler şöyledir:

• Personel tatmininin artması, • Kâr maksimizasyonu sağlanması, • Artan rekabet avantajı,

• Aşamaların iyileştirilmesi, • Maliyetlerin düşürülmesi, • Artan Pazar payı,

• Mal niteliğinin artması,

• Kaynakların üretken değerlendirilmesi,

• TKY uygulamaları sonucunda, tüketici tatmini artmakta ve tüketici sadakati sağlanmaktadır.

• Firmalar yeni müşteri elde etme becerisi kazanırlar.

• Tüketiciye ürünlerin teslim aşamalarını hızlandırmakta ve tüketiciye hizmet anlayışını başlıca etmen olarak değerlendirmektedir.

(30)

• Firmalar TKY‘yi uygulayarak tüketicilerin şikâyetlerini ve güvence ödemelerini azaltarak tüketici güvenini kazanmaktadır.

• Tüketici tatmin artmaktadır.

• TKY ile en iyi şekilde Pazar çözümlemesi yapılarak; tüketici istek ve beklentilerini giderme yeteneği ve esnekliğini elde etmekte ve böylece girilen pazarın emniyetinin arttırılması sağlanmaktadır.

• TKY ile yalnızca ürün ve hizmetlerin niteliği değil, her alanda kalite anlayışı önemi artmaktadır.

• Firmaların verimlilik ve faaliyet çalışmaları önem arz etmiş ve firma çalışmalarının bilinçli olarak yapılmasına olanak sağlanmıştır.

• Firmalarda yapılan akademik çalışmalar artmış ve daha hızlı karar alma süreçleri ve kararlara katılıma gerçekleştirilmiştir

• İletişim iyileştirilerek daha verimli olmasını sağlamıştır.

• Müşteri ifadesi değişerek tüketici tatmininin maksimum seviyelere ulaşması ile satışları yükseltmiş, bu yükselme ile pazar payı arttırılarak yeni pazarlar oluşturulmasına imkân verilmiştir.

• Firmalarda sistemli çalışma ehemmiyet arz etmiştir.

• Üstlere veya idarecilere bağlı kalarak onları tatminini sağlamaya çalışan personeller, bu bağlılık durumundan çıkmışlardır.

TKY ile reformist, yaratıcı katılımcı ve çok daha fazla üretkenlik sağlamışlar ve firmalarda personellerin eğitimi ve güdülenmesi önem arz etmiştir (Tikici vd., 2004: 63; Dalay, 2001:205).

1.3. TKY’NİN İLKELERİ

Toplam Kalite Yönetiminin genel ilkeleri çerçevesinde yapılan ayrıntılı incelemesi şöyle sıralanmaktadır (Tikici vd., 2004: 63):

• Önce Kalite • İnsan odaklılık

• Ölçme, Verilerle ve İstatistiksel Yöntemlerle Çalışma • Müşteri Odaklılık

(31)

• Dış Müşteri • İç Müşteri • Tam Katılım • Önleyici Yaklaşım • Sürekli Gelişme 1.3.1. Önce Kalite

İlk kez yaparken ve her seferinde yaparken doğru şekilde yap zira kusuru gidermenin maliyeti çok daha fazla olmaktadır.

Toplam kalite yönetiminin tabanında “kusurları düzeltmek” yerine “kusurlu yapmamak” düşüncesi bulunmaktadır. Gerçekten endüstride kalite evrimi de son tahlil ile başlayarak dizayn etme sürecinde kalite aşamasına gelmiştir. Önlemeye yönelik anlayışın genel bir anlatımı programlamanın sistemli olarak doğru yapılması olmaktadır.

Tüm taraflar ile düşünülmüş, geniş içerikli incelikli bir çalışmayla daha sonra oluşabilecek sorunların çoğu giderilebilir. Hataya neden olan bütün kaynakları önceden bilmek olası olmasa bile, istenmeyen durumlara hazırlıklı olmak, hazırlıklı olmamaya göre ciddi getiriler sağlamaktadır (Zand, 1995: 55).

1.3.2. İnsan Odaklılık

TKY’de başarı müşterilerin gereksinimlerinin temin edilmesine ve memnun edilmesine bağlı olmaktadır (iç müşteri, dış müşteri). Müşteri arzularının tatmin edilmesinin esas organizasyon felsefesine dönüştürülmesi hususunda çabalayan organizasyonlar müşterileri memnuniyetini her durumda sağlamayı ana bir ilke haline getiren bir anlayış oluşturmaktadırlar TKY’nin organizasyonel anlayışını şöyle açıklamak mümkün olmaktadır: “Bizim paramızı patron veya devlet değil, müşteri öder.”

Müşteri, kurumların ürettiği ürünler hakkında bilgi sahibi olan, satın alım potansiyeli var olan ve ürünleri satın alan kişilerdir. İşletmenin dâhilinde veya haricinde, bir ürün, hizmet ve gereksinimin temin edilmek üzere devredildiği, memnun edilmesinin gerekli olduğu bir bölümdür.

(32)

Tanımın da ifade ettiği gibi TKY’nde müşterileri iç ve dış müşteriler şeklinde iki gruba ayrılmaktadırlar. Kuruluş dâhilinde faaliyette bulunan her birey diğer bir birim için ürün üretmektedir. Her personel ortaya koyduğu ürünü kullanan diğer bir müşteri bulunduğu fikrini benimsemek durumundadır. Böyle bir anlayışla oluşturulacak ilişki biçiminin nihayetinde ortaya çıkacak hizmet ve malın niteliği artacaktır. Dış müşteri ise, organizasyonun ortaya koyduğu ürün ve hizmetleri tüketen bireye denmektedir (Dean ve Bowen, 1994: 3).

1.3.3. Ölçme, Verilerle ve İstatistiksel Yöntemlerle Çalışma

TKY 'nin önem verdiği hususlardan bir tanesi de verilerle çalışılmasıdır. Veri gerçeği anlatmaktadır. Bilhassa kalite benzeri soyut nitelikleri bulunan durumlar incelenirken somut verilerin ölçümü önemli olmaktadır. Ölçümünün mümkün olmadığı şeylerin yönetilmesi ve geliştirilmesi mümkün olmamaktadır. Firmanın her alanında performans düzeyinin yükseltilmesi maksadıyla gerçekleşen mevcut şartların ortaya konması, şartların uygunluğunun kararlaştırılması, ortaya çıkan iyileşmenin belirlenmesi, bu sürecin yönetimi, gelişmelerin takibi ve benzer faaliyetlerin düzgün yapılabilmesi için veriye gereksinim duyulmaktadır. Verilerin elde edilmesi ise ölçme yoluyla mümkün olmaktadır (Tikici vd., 2004: 63).

Ölçümden ve verilerden faydalanmanın ilk aşaması, olguların gözden geçirilmesidir. İkinci aşama olguların verilere dönüştürülmesidir. Sonuncu adım ise veri analizi için istatistiksel yöntemlerden yararlanılmasıdır. Bir yönetici, verilerden ve istatistiki metotlardan faydalanmayıp, kendi tecrübe ve hislerine güvenmeyi seçiyorsa, firma için teknolojik bir yetersizlikten söz edilebilir. Gelecek adına alınacak kararların iyi olması, iyi planların geliştirilmesi verilerin düzgün değerlendirilip neticelendirilmesi ile gerçekleşmektedir (Akın vd., 2001: 73).

1.3.4. Müşteri Odaklılık

Günümüzde global pazarda bulunan rekabetçi ortam, işletmelerin sattıklarını yapmaktan çok satabildiklerini yapan bir biçime sokmuştur. Klasik Yönetim Anlayışında üst yöneticilerin fikirleri baz alınarak hiyerarşik biçimde bir yönetim anlayışı öngörülmekte, amirlerden alınan talimatlara göre diğer çalışanlar faaliyet yürütmektedir.

(33)

Amirlerin memnuniyeti öncelikli amacı oluşturmaktadır. Oysaki yeni anlayışta, müşteri gereksinimlerinin temin edileceği bir memnuniyet düzeyine ulaşılması, müşteri memnuniyetinin tamamen meydana gelmesi, müşterinin her durumda mutlu edilmesinin ana koşul olduğu bir felsefenin benimsenmesi durumu ortaya çıkmaktadır (Karcıoğlu 2001: 279).

1.3.4.1. Dış Müşteri

Dış müşteriler, hizmet ve malların nitelikli olması koşuluyla azami yararı temin etmeyi arzulayan bireylerdir (Şimşek, 2002: 35). Ürünü beğenen ama ürünü ortaya koyan işletmenin personeli olmayan birimlerdir.

Dış müşterilerin memnuniyetini, isteklerini, mal hakkındaki düşüncelerini araştırmak ve incelemek Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin mühim bir parçasıdır. Bunun için piyasa araştırması, Ar-Ge çalışmaları gerçekleştirilerek müşterinin arzu ve gereksinimlerini tümüyle karşılayacak hata bulundurmayan ürünlerin ortaya konması ve ürünlerin gerektirdiği farklılıkların ortaya konması zorunlu olmaktadır (Günaydın, 2001:5).

1.3.4.2. İç Müşteri

İç müşteri örgütte birbirleriyle ilişkili olan personelleri ve birimleri ifade etmektedir. Bu noktada kişisel başarının organizasyonel başarıya yol açacağı ve bu durumun da iç müşteri memnuniyetinin sağlanması yoluyla ortaya çıkacağı vurgulanmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi ‘de iç müşteri memnuniyetinde önemli olanın birey olduğu, demokratik iş ortamı, eğitimle ilgili imkânların varlığı, faaliyetin insanlaştırılması benzeri nosyonlarla kafalarda bir bulanıklık oluşturulmaya çabalanmaktadır. Bu şekilde kar, verim ve rekabet düzeyinin arttırılması için emeğin akılcı kullanım yöntemleri araştırılmaktadır. Nihayetinde Toplam Kalite Yönetiminde iç müşteri dış müşterinin tatminini sağlamak üzere kullanılmakta olan bir aracı ifade etmektedir (Bardakçı ve Ertuğrul, 2003: 213-214).

(34)

1.3.5. Tam Katılım

Toplam kalite literatüründe personellerin katılımı ve sadakatinin ortaya çıkarılmasıyla ilgili birçok nosyon bulunmakta ve çoğu yazara göre toplam kalite yolculuğunda başarılı olmanın yolu personellerin katılımının sağlanmasından geçmektedir. Çünkü kalitenin ortaya çıkmasını sağlayan, geliştiren, muhafaza eden sistemleri insan oluşturmakta, kalite metotlarını insan kullanmaktadır. Bu nedenle personelleri hedef alan sistemlerin oluşturulması ve toplam kalite ilkeleriyle uyumlu duruma getirilmesi gerekmektedir (Ertuğrul ve Karakaşoğlu, 2005: 3-4).

Toplam kalite yönetimi uygulamasında bulunan devamlı iyileşme, sorunların analiz edilip ortadan kaldırılması, ekip çalışması, hedef belirlenmesi ve kalitenin sağlanması benzeri görevlerin, firma düzeyinde yayılmasının temini yalnızca personelin bütüncül katılımı yoluyla meydana gelebilmektedir (Tavşancı, 2004: 25).

1.3.6. Önleyici Yaklaşım

Toplam kalite modelinin anlayışında sorunları ortadan kaldırmak yerine ortaya çıkarmamak bulunmaktadır. Sanayide kalite evrimi de son tahlil ile başlamış ve dizayn sürecinde kalite aşamasına ulaşmıştır. Hataların önlenmesi yaklaşımı, düzgün ve kapsamlı bir planlamanın yapılması olarak ifade edilebilir. Tüm tarafları düşünülmüş geniş içerikli ve detaylı bir planlamayla daha sonra ortaya çıkacak hatalar yüksek oranda engellenebilir. Tüm hataların önceden bilinmesi olası olmasa dahi, hazırlıklı olmanın ciddi avantajları bulunmaktadır (Kıngır, 2006: 64).

Sıfır hata programında eğitimin mühim bir rolü bulunmaktadır. Sıfır hata sürecin tüm aşamalarında bilinmesi gereken bilgileri bilen bireyler yoluyla gerçekleştirilebilmektedir. Sıfır hataya, hatanın meydana gelmesini engelleyen, üretim sürecinin bütün aşamalarının bilincinde olan, bilgi sahibi kişilerle ulaşılabilmektedir. Süreçlerin gelişimini sağlayabilecek, hatasız çalışmayı gerçekleştirebilecek bireylere gelişen metotlarla ilgili devamlı eğitim verilmesi zorunludur (Demirci, 2008: 25).

(35)

• Hataların ortaya çıkması önlenir

• Hatalı ürünün meydana gelmesine izin verilmediğinden dolayı, ek işçilik maliyetleri gibi durumlar ortaya çıkmamaktadır.

• Hatalı ürünlerden kaynaklı olarak, firma itibarı kaybedilmemiş olur. • Hatasız ürünler üretilerek rekabet düzeyi arttırılmış olmaktadır. 1.3.7. Sürekli Gelişme

Sürekli gelişme (Kaizen ) nosyonu bireysel, toplumsal yaşam ve iş yaşamında devamlı olarak ilerlemenin ve daha iyiye ulaşmanın gerekliliği konusuna odaklanmaktadır. Kaizen, gelişmenin; belli bir gelişmişlik düzeyinde sıçramalarla meydana gelmeyeceğini, kararlı ve küçük atılımlarla ortaya çıkacağını ifade etmektedir (Şimşek, 2002: 36-37).

Kaizen anlayışında mühim bir yer teşkil eden bir süreç de PUKÖ (Planla – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al yâda PDCA – Plan – Do – Check – Act ) çevrimi şeklinde tanımlanan yönetim süreçlerinden biridir.

Kalite iyileştirme faaliyetleri, hangi faaliyetlerin gerçekleştirilmesi gerektiğinin planlanmasın ile (P), başladığında devamlı ve etkili olmaktadır. Etkili bir planın ardından planın uygulanmasını sağlayacak işlemlerin gerçekleştirilmesi gerekmektedir (D). Bu aşamanın ardından neticeler kontrol edilmelidir (C). Kontrol aşamasında elde edilen neticelerle alakalı sebepleri analiz etmek önem taşımaktadır. Bu şekilde neticelerden gerekli dersler çıkarılmaktadır. Neticeleri değerlendirmenin ardından sürecin geliştirilmesi için harekete geçilmesi (A) olası olabilmektedir.

(36)

Şekil 1.1: Deming Döngüsü

Kaynak: Yıldız - Ardıç, (1999: 78).

1.4. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY)’NİN TARİHSEL GELİŞİMİ

Amerikan firmaları 1970’li senelerde, Japonların hızla artan kalitedeki mallarının rekabetine maruz kalmışlardır. Japonya‘da, Toplam Kalite Kontrol kuramı ile bir kalite evrimi başlatılarak kalite güvence mekanizmasının geliştirilmesine adım atılmıştır. Kıt kaynaklarla verimlilik ve kalite gelişiminin sağlanmasının zorunluluğu, 1980‘li senelerde TKY olarak, her işletmenin kendi iç etkinliği doğrultusunda farklılık gösteren ve firmanın bütün işlev ve düzenlemelerini kapsayan sistemin oluşturulmasına olanak sağlamıştır. (Halis, 2004:70). Bu netice Amerikan firmalarında kalite hususunun daha fazla ehemmiyet arz etmesine neden olmuştur.

(37)

Tablo 1.1: TKY Gelişim Sürecinin Öncüleri

Yıl TKY Gelişim Sürecinin Öncüleri

1931 W. Shewart: İstatiksel Kalite Kontrol (ABD) 1940 Stanford Seminerleri (ABD)

1950 E. Demıng Seminerleri (Japonya) 1951 Deming Kalite Ödülü (Japonya) 1952 Kalite Kontrol Dergisi (Japonya)

1954 J. Juran (Kalite Yönetimin Sorumluluğudur) (ABD) 1954 Ulusal Radyo ile Japonya’da Kalite Eğitimi Yayınları 1956 A. Feıgenbaum (Toplam Kalite Kontrol) (ABD) 1960 G. Taguchı (İstatistiksel deney tasarımı) (Japonya)

1961 K. Ishıkawa (Formenler için Kalite Kontrol Dergisi) (Japonya) 1962 K. Ishıkawa (Kalite Çemberleri) (Japonya)

1969 Kobe Steel (Quality Function Deplotment) (Japonya) 1970 S. Shıngo (Poke-Yoke) (Japonya)

1970 G. Taguchı (Quality Loss Function) (Japonya) 1976 T. Ohno (Toyota Just in Time Sistemi) (Japonya) 1980 G. Taguchı (Robust Design) (Japonya)

1990 ve sonrası Yaratılan Kalite

Kaynak: Yükçü (1999: 6).

1.4.1. Toplam Kalite Yönetimine Katkısı Olan Düşünürler 1.4.1.1. William Edwards Deming

14 Ekim 1900 günü doğmuştur. 12 yasında çalışmaya başlamıştır. 1921 senesinde Wyoming üniversitesini bitirmiştir. 1928 senesinde Yale'de doktorasını tamamlamıştır. Fizik mühendisidir. Okulun ardından 1930 - 1946 senelerinde ABD Tarım Bakanlığının Sabit Azot Araştırmaları Laboratuvarında (USDA) matematik ve istatistik dersleri veren bir bölümün bir bölümün başı olarak görev yaptı. Bununla beraber Ulusal Standartlar Bürosunun okulunda da ders veriyordu, bu okulda da çeşitli istatistik konuları üzerinde çalışmalar yapmıştır (Köksal, 2000: 33).

Amerikan imalatçılar, Deming’in verdiği destekle II. Dünya savaşı sırasında nitelikli askeri teçhizatlar üretebilmişlerdi. Savaş bitince Amerikan sanayi tüketicilerin

(38)

çoğalan gereksinimlerini temin edebilme maksadıyla eski üretim biçimini benimsedi ve yüksek nitelik hedefleme amacından vazgeçerek artan talebi karşılamaya çalıştılar. Deming 1946 senesinde ayrılarak özel danışmanlık firması kurdu. Savaş bakanlığının danışmanı sıfatıyla 1947 senesinde Japonya’da bulundu. Japonlara Deming döngüsünün nasıl kullanılacağını, süreç kontrollerinin kontrol çizelgeleri yoluyla gerçekleştirilmesi, istatistiki veri dağılımını anlattı (Yükçü,1999: 6).

1950 senesinde JUSE (Japon Mühendisleri ve Bilim Adamları Birliği), General Dougles Mac Arthur’un verdiği destekle Deming’i İstatistiksel Kalite Kontrolü hususunda bir dizi konferans vermesi için Japonya’ya davet etti. Deming seminerleri bittiğinde sanayicilerden tavsiyelerini dinlemesini, nitelik öncelikli hedef olarak seçilirse dünyadaki bütün tüketicilerin 5 sene içerisinde Japon mallarını alacağını söyledi. Bu durumun ortaya çıkması 4 sene içinde gerçekleşti. Deming, bütün firmaların öz bilgi kaynaklarını kavramaları, akılcı bir veri tabanında bulundurmaları ve elde edilebilecek bütün bilgiler baz alınarak karar verilmesi gerektiğine inanmaktaydı (Bolat, 2000: 79). Tablo 1.1: Toplam Kalite Yönetimi temsilcilerinin kaliteye bakış açılarının

karşılaştırılması

Yazar Kalite tanımı Eğitim Gelişim

Juran Kullanıma uygun Müşteri Kalite üçlüsü, Kalite gelişiminde 10 adım Crosby İhtiyaçlara uygunluk Tedarikçi Kalitenin 14 basamaklı gelişim planı

Ishikawa Spesifik olmayan Tedarikçi İstatistiksel Kalite Araçları, Kalite Kontrol Çemberleri, PHYD Döngüsü

Feigenbaum En düşük maliyetle

müşteri tatmini Tedarikçi

Endüstri Çevrimi Kalite Danışmanından Yararlanmak

Deming Amaca uygunluk Müşteri Deming 14 TKY ilkeleri, 5 ölümcül hastalık

Kaynak: Kovancı, (2001: 67). 1.4.1.2. Joseph M. Juran

1904 senesinde Romanya’da doğup 1912 senesinde ABD’ye göç etmiş, elektrik mühendisliği ve hukuk bölümlerinde okumuş, Western Elektrik Şirketi’nin kontrol bölümü baş denetçiliği görevini yapmıştır. New York Üniversitesi’nde öğretim üyesi

(39)

olarak çalışan Juran’ın Japonların iktisadi başarılarında Deming’e benzer etkiler ortaya koyduğu düşünülmektedir. 1954 senesinde Japonya’da kalite yönetimiyle ilgili dersler vermiş ve kaliteyle ilgili birtakım kitaplar yazmıştır (Özveren, 2000: 20-21).

Joseph Juran yönetimle ilgili problemlerin is gören hataları nedeniyle ortaya çıktığını belirtmektedir. Bütün düzeylerde iletişim kurulmasını isteyen iş görenlerin iletişim kabiliyetlerinin arttırılması için, kalite çemberlerinin kullanımını ve kalite hususunda yönetici kadronun eğitime odaklanılmasını vurgulamaktadır. Juran’a göre firmaların esas amacı kalite maliyetlerinin azaltılmasıdır. Kalite kullanımının uygun olmasıdır. Juran kaliteyi dizaynın kalitesi, uyumluluk, bulunabilirlik ve alan hizmetinin niteliği olarak değerlendirmektedir (Köksal, 2000: 33).

Juran’a göre kalite güvencesi, planlama, kontrol ve geliştirmeden meydana gelen Juran Üçlüsü’nü oluşturmaktadır. Kalite planlamasında, kalitenin hedefleri kararlaştırılır. Hedeflere ulaşabilmek için planlamalar yapılır ve gereksinim duyulan kaynaklar tespit edilir. Hedefler kaliteye dönüşür, planlar uygulamaya konur. Kalite kontrolü üç esas aşamadan meydana gelmektedir. İlk aşamada performans değerlendirmesi yapılır. Ardından performansla önceden kararlaştırılmış hedefler kıyaslanır ve eksikleri gidermek için çeşitli uygulamalar ortaya konar. Kalite iyileştirme uygulamasının temel hedefi kalitenin geliştirilmesidir. Bu süreç içerisinde ürünün ve hizmetin sunumu iyileştirilir, önem verilir, gereksiz harcamalar azaltılır, personelin memnuniyetinin oluşması hedeflenir (Kovancı, 2001: 67).

Juran’a göre kalite programının hedefi uygunluğun arttırılması ve maliyetlerin azaltılmasıdır. Kalite hedefleri senelik olarak programlarla belirlenmektedir. Geliştirilecek programın üç boyutlu olması gerekmektedir. İlk boyutta bazen beliren problemlere ver verilmelidir. İkinci boyutta köklü problemlerin çözümü bulunmaktadır. Son boyutta üst yönetimin katılacağı politikaları değiştirecek veya bunları geliştirecek senelik bir program oluşturulmalıdır. Juran, bazen ortaya çıkan problemlerle kökleşmiş problemlerin çözülmesiyle kalitenin artacağını iddia etmektedir. İs gücü sorumluluğunun danışmanlara ve programlarda görevli olan iş görenlere, kalite liderliğinin de orta düzey yöneticilere verilmesi gerekliliğine inanmaktadır (Doğan, 2002: 31).

(40)

1.4.1.3. Philip B. Crosby

Philip Crosby 1926 yılında Virjinya’da dünyaya gelmiştir. Kalite lideri olarak “Quality is Free” kitabının yazarı olmuştur. En fazla 1960’lı yılların ilk dönemlerinde yüklediği çok amaçlı füzelerin kalite projelerini ve ardından ITT’nin kalite yöneticiliğini yürütürken ürettiği sıfır hata düşüncesiyle tanınır olmuştur. Crosby’ in kalite ifadesine göre, gereksinim doğrultusunda kullanımdır ve gereksiz kullanım olursa maliyetler artar. Ayrıca Crosby’ye göre sistemlerin çoğu ziyanlarla ve verimsizlikle doludur. Bununla birlikte kalite iyileştirme programları, pek çok tasarruf imkânı sunarak kendi harcamalarını kolayca karşılayabilmektedir. Crosby insanlarla iletişim kurarken düşük ya da yüksek kalite söylemlerinden ziyade çok uygun ya da uygun olmayan (kullanışlı ve kullanışsız) söylemlerini tercih etmektedir. Crosby ’nin ikinci görüşü ise, eğer kurum isterse ortaya çıkan kalitesizliğin tamamen ortadan kaldırılacağına yöneliktir. Sıfır hata ifadesinin temeli ve odak noktası bu olmaktadır (Ensari, 2003: 56).

1.5. TKY İÇİN GEREKLİ YÖNETİM TÜRLERİ VE ÖRGÜT YAPISI 1.5.1. Katılımcı Yönetim Biçimi

TKY bir firmanın verimliliğini azami noktaya taşımak, sıfır hatanın ortaya konması, müşteri tatmininin azami düzeyde sağlanması için benimsenen bir yönetim felsefesidir. TKY’de başarı elde etmenin en mühim koşulu TKY’nin araçların topluluğu olarak değiş yönetim felsefesi şeklinde kavranmasıdır.

TKY tanımlamalarına bakıldığında TKY; bütün personellerin yönetime ve üretim sürecine aktif katkı yaptığı, müşterilerin gereksinimlerinin temin edilmesine odaklanan, devamlı iyileşme ve iletişimin sürekliliğine dayanmakta olan, asgari maliyetlerle hata olmadan üretim yapmayı amaçlayan, firmaların rekabet düzeyini arttıran mühim ve etkili bir araçtır (Akın vd., 2001: 85).

1.5.2. Liderlik

Lider, işletmenin hedefleri doğrultusunda faaliyet yürütmesini, gelişme kaydetmesini sağlayan etkili kişiyi ifade etmektedir. Bununla beraber lider topluluğun yaşantılarını değerlendiren ve bu yöntemle topluluğun gücünden faydalanan kişiyi ifade

(41)

etmektedir. Lider ciddi kararlar vermektedir Yaratıcı olan bireydir. Etkili bir lider tecrübeli, eğitimli ve zeki olmalıdır (Doğan, 2002: 86).

Grup etkinliklerinin yönlendirilmesi ve es güdüm lider tarafından gerçekleştirilir. Şartlar ya da statü lideri belirlemektedir. Ana görevleri işletmenin hedeflerinin belirlenmesi, bu hedeflere ulaşılacak yöntemlerin belirlenmesi, örgütü hedefleri gerçekleştirecek bir yapıya kavuşturmak, örgüt içerisindeki sorunları ortadan kaldırmaktır. TKY’de liderin görevi, personelleri senkronize etmek, gelişmelerini sağlamak, sistemi bütüncül bir şekilde değerlendirebilmek, takım çalışması gerçekleştirmek, sağlanan verileri etkin bir biçimde değerlendirebilmektir. TKY’de iyi bir liderin beş niteliği bulunmaktadır. Bunla şu şekilde sıralanmaktadır (Doğan, 2002: 88):

• Planlayıcılık: Lider takım elemanlarına planı, metodu, pazarlama seçeneğini önerebilmektedir. Toplumun arzuları ve gereksinimleri belirlenebilir. Öncelikli olanlar kararlaştırılır.

• Grup değerlerinin oluşumunda yönlendiricilik: Lider çalışanların sergilemesi bazı kriterlerin kazandırılması hususunda ciddi rol oynamaktadır Lider gruba çözümün üyeler yoluyla ortaya konduğunun ve takım çalışmasının ehemmiyetinin önemi üzerinde durabilir. Gereksinimlerle alakalı öncelikler baz alınarak görüşler ortaya konur ve ne yapılması gerektiğine dair vizyon ortaya konur.

• Grup sürecini değerlendiricilik: Lider süreç içerisinde faaliyetleri gözlemleyen ve denetimini yapan bireydir. Sürecin içerisinde lider grup tarafından değerlendirilmesini talep eder..

• Üyelerde bir gruba ait olma duygusu geliştiricilik: Etkili lider grubun üyelerini hedef ve vizyon ile güdüler.

• Özdeşleşme gücünü geliştiricilik: Fikirsel olarak kendisine benzeyen bireylerle uyumlu çalışmaktadır.

Öte yandan, TKY ile alakalı söylenen şeyler uygulamaların gerçekleştirilmesiyle desteklenebilmektedir. Örnek vermek gerekirse; işletmeyi “sıfır hata”, “önce kalite” ve “baştan doğru yap” benzeri sloganlarla doldurmak, faaliyetlerle desteklemenin ortaya çıkmadığı durumlarda bir önem arz etmeyecektir. TKY uygulamalarında bilhassa yetkili

Şekil

Şekil 1.1: Deming Döngüsü
Tablo 1.1: TKY Gelişim Sürecinin Öncüleri
Şekil 2.1: İş Örgütlerinin Rekabete Dayalı Üstünlük Mücadelelerinde Kullandıkları İK  Uygulamaları
Tablo 2.1: İnsan Kaynakları Toplam Kalite İlişkisi
+7

Referanslar

Benzer Belgeler

Bu çalışmanın amacı özellikle içinde bulunduğumuz pandemi döneminde sağlık hizmetlerinde insan kaynakları yönetiminin önemi vurgulamak ve Türkiye’de

Böylece toplam kalite yönetimi her seviyede ve işlevde tüm personelin kalite içinde olmasını gerçekleştirerek, kaliteden ihtiyaçlara paralel şekilde sürekli

Dersin Amacı Öğrencilere yönetim ve organizasyon hakkında temel bilgilerin verilmesi ve yönetim kuram ve fonksiyonlarının öğretilmesi. Dersin Süresi

 Çalışanların örgütün amaçlarına katkıda bulunmak için daha fazla kendilerini vermelerinin sağlanması,.  Çalışanların beklentilerinin karşılanması ve

´ Verimliliğinin artırılabilmesi için insan kaynaklarının en doğru, etkin ve verimli şekilde kullanılmasını ifade eder.. İKY -

EĞİTİM DEĞERLENDİRME: Eğitim değerlendirme, tedarikçi eğitim firması tarafından yapılabileceği gibi, Personel Servisi tarafından da gerçekleştirilir..

Biz de ülkemizde İnsan Kaynakları yazınına mütevazı ölçülerde bir katkı sağlamak amacıyla hazırladığımız kitabımızın Sekizinci Baskısını da lisans,

Bir kısmı gerçek anlamda İK uygulamalarına ağırlık verirken, bir kısmı ise insan kaynakları yönetimi kavramının popülerliği nedeniyle sadece personel bölümlerinin