T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANA BİLİM DALI YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİM DALI
İ
LK 500’DE FAALİYET GÖSTEREN KONYA’DAKİ
İŞ
LETMELERİN STRATEJİK YÖNETİME BAKIŞ AÇILARI,
SORUNLARI VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN
Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ
HAZIRLAYAN Mehmet Levent YILMAZ
054227011004
ÖZET
İnsanlığın en büyük kaygılarından birisi gelecek kaygısıdır. Bu kaygının ana kaynağını ise geleceğin belirsizliği oluşturmaktadır. Bireysel geleceğimizden başlayarak, en yakın çevremize, oradan içinde yaşadığımız topluma kadar, kimliğimizi oluşturan ve bütünleyen tüm varlıklar, bu kaygımıza konu olurlar. İşletmeler açısından aynı durumun var olduğu da bir gerçektir. Günümüzde önemini giderek artıran küreselleşme, strateji oluşturmayı işletmeler için bir zorunluluk haline getirmiştir.
Önceleri sadece askeri alanda kullanılan strateji kavramı, 1980’li yıllardan itibaren iş dünyasında da kullanılmaya başlanmıştır. Günümüzde de işletmeler, elde olan verileri analiz ederek geleceğe ışık tutacak uzun dönemli planlar yapmakta, dolayısıyla stratejik yönetim sürecini uygulamaktadır.
Özellikle yirminci yüzyılın sonlarına damgasını vuran bilgi çağı ile rekabete dayalı üstünlük sağlayan klasik varsayımların yerini yeni yaklaşımlar almaktadır. Bu bağlamda, işletme ile çevresi arasındaki ilişkilerin düzenlenmesini öngören stratejik yönetim yaklaşımı, işletmelerin rekabetçi konumlarını güçlendirmelerine katkı sağlayacak bir yönetim uygulaması olarak değerlendirilebilir.
Çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Çalışmanın birinci bölümünde kavramsal çerçevede strateji kavramı ile strateji ile ilişkili kavramlar açıklanmış, stratejinin tarihsel gelişimine değinilerek, strateji ile vizyon-misyon ilişkisi ortaya konulmuştur. İkinci bölümde ise; stratejik yönetim kavramı ve önemli, stratejik yönetim süreci ve stratejik yönetimde kullanılan araç ve teknikler irdelenmiştir. Çalışmanın üçüncü ve son bölümünde ise; Konya’da faaliyet gösteren ve Türkiye’de ilk 500’e girmiş işletmelerin stratejik yönetime bakış açılarını, sorunlarını ortaya koymak amacıyla ampirik bir çalışma yapılmıştır.
ABSTRACT
One of the biggest concerns of the humanity is concerns about the future. The major concerns are the basis of the uncertainty of the future. To begin with our individual future, all beings, from our closest neighbour to the society in which we live, developing and completing our identity are the subject of our concerns. It cannot be disregarded that there is the same consistency in business.
Especially through the end of the 20th century with the emergence of enlightenment era classical hypothetical approach has been replaced by innovative approaches. With in this context, strategically management approaches that foreseen ordered relationships between the business and its environment, this approach can be regarded as a management application method which strengths competitive position of the companies.
This study has there phases. In the first part of the study, in conceptual outline the concept of the strategy and the concepts that related to the strategy are explained, the relationship between the strategy and vision-mission are displayed by mentioning the historical development of the strategy. In the second part of the study; the concept of strategically management and its importance, management process and tools that are used in strategically management and techniques are explicated. In the third and the last part of the study; an empirical study has been applied to examine to display the perspective of strategically management of first 500 firms that having operations in Konya of Turkey.
TEŞEKKÜR
Üniversite hayatım boyunca benden desteğini esirgemeyen ve özellikle yüksek lisans çalışmam süresince bana gerek bilimsel anlamda gerekse bu zorlu dönemde beni yüreklendirmek adına her türlü desteği veren, yol gösteren Tez Danışmanım, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürü Sayın Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ Hocam’a; bana vermiş olduğu emekten dolayı sonsuz şükranlarımı sunarım.
En zor zamanlarımda elimden tutup sahip çıkan, yoğun iş tempomuza rağmen akademik çalışmama zaman ayırmamı sağlayan, beni bu konuda sürekli destekleyen ve teşvik eden Konya Ticaret Odası Yönetim Kurulu Başkanı ve TOBB Başkan Vekili Sayın Hüseyin Üzülmez’e teşekkürü bir borç bilirim.
Ayrıca yüksek lisans dönemi boyunca beni maddi ve manevi olarak destekleyen Bilim İnsanı Destekleme Dairesi Bursiyeri olduğum Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu (TÜBİTAK)’na ve nihayet yaşamımın her aşamasında beni sürekli yüreklendiren, karşılaştığım zorlukları benim adıma sırtlayan, eğitimime çok büyük önem verip beni bu konuda devamlı destekleyen, çaba sarfeden ve 18 yıllık eğitim hayatımın ürünü olan tez çalışmamı da benim kadar sahiplenip yardımcı olan kıymetli aileme sonsuz teşekkürler.
İÇİNDEKİLER ÖZET……….I ABSTRACT……….II TEŞEKKÜR………III İÇİNDEKİLER………...IV ŞEKİLLER DİZİNİ………..VIII TABLOLAR DİZİNİ………..IX GİRİŞ………1 1. BÖLÜM KAVRAMSAL ÇERÇEVE 1.1. STRATEJİ KAVRAMI……….4
1.1.1. Kavram Olarak Strateji………...6
1.1.2. Stratejinin Alt Bölümleri……….7
1.1.3. Stratejik Öngörü………..8
1.1.4. Stratejik Mimari………..9
1.1.5. Yüksek Strateji………...11
1.1.6. Stratejik Liderlik………...12
1.2. STRATEJİYE YAKIN KAVRAMLAR VE TANIMLARI………....15
1.3. STRATEJİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ………..18
1.4. STRATEJİ İLE VİZYON-MİSYON İLİŞKİSİ….……….………...22
1.4.1. Vizyon………....22
1.4.2. Misyon………...24
1.4.3. Strateji ile Vizyon-Misyon İlişkisi………...25
2. BÖLÜM STRATEJİK YÖNETİM 2.1. STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMI VE ÖNEMİ……….27
2.2. YÖNETİME STRATEJİK YAKLAŞIMLAR……….34
2.2.1. Birinci Kuşak Stratejik Yaklaşımlar………..36
2.2.2. İkinci Kuşak Stratejik Yaklaşımlar………....38
2.3. STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ………..42
2.3.1. Stratejistlerin Belirlenmesi Evresi……….46
2.3.2. Stratejik Analiz Evresi………...46
2.3.3. Stratejik Yönlendirme Evresi………...50
2.3.3.1. İşletmenin Misyonunun Belirlenmesi………51
2.3.3.2. İşletmenin Vizyonunun Belirlenmesi………...52
2.3.3.3. İşletmenin Amaç Ve Hedeflerinin Belirlenmesi………...52
2.3.4. Strateji Oluşturma Evresi………..53
2.3.5. Stratejik Uygulama Evresi………54
2.3.6. Stratejik Kontrol Evresi………56
2.4. STRATEJİK YÖNETİMİN ARAÇLARI………57
2.4.1. SWOT Analizi………....57
2.4.1.1. SWOT Analizinin Tanımı………...58
2.4.1.2. SWOT Analizi Süreci………....61
2.4.1.2.1. İşletmenin Güçlü Yönlerinin Belirlenmesi………...61
2.4.1.2.2. İşletmenin Zayıf Yönlerinin Belirlenmesi………...62
2.4.1.2.3. İşletmenin Fırsatlarının Belirlenmesi………63
2.4.1.2.4. İşletmenin Tehditlerinin Belirlenmesi………....64
2.4.2. Balanced ScoreCard Tekniği……….64
2.4.3. Q-Sort Analizi Tekniği………..66
2.4.4. Portföy Analizi Tekniği……….66
2.4.5. Senaryo Analizi Tekniği………66
2.4.6. Delphi Tekniği………....67
2.4.7. Arama Konferansı Tekniği………68
2.4.8. Çoklu Oylama (Multivoting) Tekniği………....68
3. BÖLÜM
KONU İLE İLGİLİ AMPİRİK BİR ÇALIŞMA
İLK 500’DE FAALİYET GÖSTEREN KONYA’DAKİ İŞLETMELERİN STRATEJİK YÖNETİME BAKIŞ AÇILARI, SORUNLARI VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ
UYGULAMA ÇALIŞMASI
3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi………...…70
3.2. Araştırmanın Kısıtları………....71
3.3.Örneklem Kitlesi………...72
3.4.Araştırmada Kullanılan Varsayımlar……….72
3.5. Araştırmanın Yöntemi……….73
3.6. Anketin Hazırlanması İle İlgili Aşamalar………...74
3.6.1. Anket Ölçeklerinin Oluşturulması……….74
3.6.2. Anket Formunun Oluşturulmasında Dikkat Edilen Hususlar………....74
3.6.3. Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi………..75
3.6.4. Veri Toplama Aşaması Ve Ankete İlişkin Güvenirlik Analizleri………....75
3.7. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi………....77
3.7.1. Araştırmaya Katılanların Eğitim Düzeyleri………...77
3.7.2. Araştırmaya Katılanların Mezun Oldukları Üniversite Bölümleri………78
3.7.3. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Çalışan Sayıları………79
3.7.4. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Faaliyet Süreleri………...79
3.7.5. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Faaliyet Gösterdiği Sektörler……….79
3.7.6. Araştırmaya Katılan İşletmelerde Strateji, Politika ve Taktik Gibi Araçların Kullanımları………...80
3.7.7. Araştırmaya Katılan İşletme Yöneticilerinin Uzun Dönem Kavramına Bakış Açıları………...80
3.7.8. Araştırmaya Katılan İşletmelerde Uzun Dönemli, Yazılı, Tarihlendirilmiş ve Rakamlandırılmış Plan Yapma Durumu………...81
3.7.9. Araştırmaya Katılan İşletme Yöneticilerinin Geleceğe İlişkin Planlama Yapma Eğilimleri………...82
3.7.10. Araştırmaya Katılan İşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirgesi………..82
3.7.11. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Çevre Faktörlerine İlişkin Tehdit Algılamaları……….………..83
3.7.12. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Kullandığı Stratejik
Analiz Araç ve Teknikleri……….89
3.7.13. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Düzenli Yaptıkları Çevre Analizleri…….91
3.7.14. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Stratejik Yönetim Süreci Aşamalarını Uygulama Düzeyi………..92
3.7.15. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Stratejik Amaçlara Ulaşma Kontrolü……96
3.7.16. Araştırmaya Katılan İşletmelerde Stratejik Yönetimin Pratikte İşletmeye Sağladığı Faydalar………...96
3.7.17. Araştırmaya Katılan İşletme Yöneticilerinin Stratejik Yönetim Sürecinde Karşılaştığı Güçlükler………98
SONUÇ ve ÖNERİLER………..103
KAYNAKLAR………....118
ŞEKİLLER DİZİNİ
Şekil 1.1. Yapısal bir çerçevede stratejik süreç, karar kademeleri ve her kademede stratejinin işlevi
Şekil 1.2. Stratejik Mimari Şekil 1.3. Stratejik Liderlik Şekil 2.1. Stratejik Yönetim Süreci Şekil 2.2. Stratejik Denetim
Şekil 2.3. SWOT Analizi İle Sağlanan Karar Desteği Şekil 2.4. SWOT Analizinde Durum Göstergeleri Şekil 3.1. Araştırmada Uygulanan Yöntem
TABLOLAR DİZİNİ Tablo 1.1. Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişimi
Tablo 2.1. Scorecard Örgütsel Performans Ölçüleri
Tablo 3.1. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Güvenirlik Analizleri Tablo 3.2. Araştırmaya Katılanların Eğitim Düzeyleri
Tablo 3.3. Araştırmaya Katılanların Mezun Oldukları Üniversite Bölümleri Tablo 3.4. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Çalışan Sayıları
Tablo 3.5. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Faaliyet Süreleri
Tablo 3.6. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Faaliyet Gösterdiği Sektörler
Tablo 3.7. Araştırmaya Katılan İşletmelerde Strateji, Politika ve Taktik Gibi Araçların Kullanımları
Tablo 3.8. Araştırmaya Katılan İşletme Yöneticilerinin Uzun Dönem Kavramına Bakış Açıları
Tablo 3.9. Araştırmaya Katılan İşletmelerde Uzun Dönemli, Yazılı, Tarihlendirilmiş ve Rakamlandırılmış Plan Yapma Durumu
Tablo 3.10. Araştırmaya Katılan İşletme Yöneticilerinin Geleceğe İlişkin Planlama Yapma Eğilimleri
Tablo 3.11. Araştırmaya Katılan İşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirgesi
Tablo 3.12. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Çevre Faktörlerine İlişkin Tehdit Algılamaları Tablo 3.13. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Planlama Dönemlerine Göre Tehdit Algılaması Tablo 3.14. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Mezun Oldukları Bölümlere Göre Tehdit
Algılaması
Tablo 3.15. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Tehdit Algılarının Sektörlere Göre Farklılıkları Tablo 3.16. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Kullandığı Stratejik Analiz Araç ve Teknikleri Tablo 3.17. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Kullandığı Stratejik Analiz Araç ve Teknikleri Tablo 3.18. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Düzenli Yaptıkları Çevre Analizleri
Tablo 3.19. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Stratejik Yönetim Süreci Aşamalarını Uygulama Düzeyi
Tablo 3.20. Araştırmaya Katılan Uzun Vadeli Planlama Yapan Yöneticilerin Stratejik Yönetim Süreci Aşamalarını Uygulama Düzeyi
Tablo 3.21. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Stratejik Amaçlara Ulaşma Kontrolü Tablo 3.22. Araştırmaya Katılan İşletmelerde Stratejik Yönetimin Pratikte İşletmeye
Tablo 3.23. Araştırmaya Katılan İşletme Yöneticilerinin Stratejik Yönetim Sürecinde Karşılaştığı Güçlükler
Tablo 3.24. Araştırmaya Katılan İşletmelerdeki Ölçek Farkının Stratejik Sorunlara Oranın Tesbiti
GİRİŞ
Bir mücadeleye girdiğimiz zaman bazen farkında olarak bazen de farkında olmayarak strateji sözcüğünü kullanırız. Eğer bir hedefe ulaşmak istiyorsak bize hemen bu hedefe ulaşmak için stratejimizin ne olduğu sorusu sorulur.
Strateji sözlücüğünün kendine has bir çekim kuvveti vardır. Mesela üzerinde konuşulan bir konunun olduğundan fazla anlam ifade etmesini istiyorsak stratejik olduğunu söylememiz gerekir. Konu bu bağlamda incelendiğinde yönetime konu olan işletmelerimizin hem gelecek kaygısını ortadan kaldırmak, hem de hedeflerine ulaşabilmek için strateji belirlemelerinin gerekliliği ortaya çıkar.
Bu yüzyıldaki strateji ile ilgili çalışmaların çoğu, kar amacı güden organizasyonlar tarafından yapılmaktadır. 1980’lerin ilk yıllarına kadar strateji sadece kamu sektöründe veya askeri alanda uygulanmaktaydı.1 Ancak çağımızda görüyoruz ki strateji çalışmalarını kar amacı güden gütmeyen tüm kurumlar tarafından yapılmaktadır.
Özellikle yirminci yüzyılın sonlarına damgasını vuran bilgi çağı ile rekabete dayalı üstünlük sağlayan klasik varsayımların yerini yeni yaklaşımlar almaktadır. Küreselleşme ve iş hayatındaki hızlı değişimler işletmeleri başarılı olabilmeleri için yeni yetenekler geliştirmeye ve daha güçlü olmaya zorlamaktadır. Bu yüzden işletmeler, gelecekte daha başarılı bir şekilde rekabet edebilmelerine olanak sağlayacak bir yapıya kavuşabilmek için çeşitli gelişim ve değişim yöntemlerinden faydalanmakta veya yeni yönetsel yaklaşımlar uygulama yoluna gitmektedirler. Bu bağlamda, işletme ile çevresi arasındaki ilişkilerin düzenlenmesini öngören stratejik yönetim yaklaşımı, işletmelerin rekabetçi konumlarını güçlendirmelerine katkı sağlayacak bir yönetim uygulaması olarak değerlendirilebilir.2
1 John M., Bryson, “Strategic Planning For Public and Nonprofit Organizations”, Revised Edition,
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995, s. 5.
İşletmeler hedeflerine ulaşabilmek için izleyecekleri yolu belirlemek zorundadırlar. Stratejiler ile, işletmenin amaçlarına ulaşmak isteyeceği yolun çizilmesi ve kaynakların en etkin biçimde kullanılması temel amaçtır.
Söz konusu işletmeler, belirli ürün veya hizmetlerin üretimini ve satışını yaparak ekonomik etkinliklerini son derece zorlu bir rekabet ortamında arttırmaya çalışırlar. Bu yüzden her işletme kendisine bir amaç belirler ve bu amaç doğrultusunda müşteri çekmeye çalışır.
Her şirket belirli bir iş teorisi üzerinde faaliyetlerini sürdürür. İş teorisi işin ne olduğu, hedeflerin ne olduğu, istenen sonuçların ne olduğu, müşterilerin kim olduğu ve müşterilerin neye değer verdiği ve bu değere ne kadar ödemeye razı olduklarıyla ilgili varsayımları içerir.3
Strateji, bir işletmeyi diğer rakiplerinden farklı kılan, Pazar fırsatlarını konumlandırma sanatıdır.4 Strateji, bu iş teorisinin uygulamaya dönüştürülmesini sağlar. Stratejinin amacı, organizasyonun tahmin edilmesi zor bir ortamda arzulanan sonuçlara ulaşılmasını sağlamaktır. Bu yüzden strateji, fırsatları değerlendirme amacını gütmelidir.5
Strateji, iş teorisinin uygulanmasını sağlayan yol olduğuna göre, stratejinin başarısı veya başarısızlığı iş teorisini de yeniden değerlendirme fırsatı verir. Stratejinin başarısız olması veya beklenmeyen başarılar, iş teorisinin yeniden değerlendirilmesi gereğine işaret eder.6
İş dünyasını olduğu kadar yaşamın her alanını ilgilendiren strateji kavramı, gün geçtikte daha popüler hale gelmekte ve giderek daha fazla önem kazanmaya başlamaktadır.
3 Peter, F., Drucker, “Peter Drucker on The Profession of Management”, HBS Press,
Massachusetss, 1998, s. 123.
4 Stanley C., Abraham, “A Practical Guide for Competitive Success”, Thomson South-Western,
United States, 2006, s. 6.
5 Peter, F., Drucker, “Management Challenges for the 21st Century”, Harper Collins Press, New
York, 1999, s. 39.
6 C., M., Christensen, “Strateji belirlemek: Yaparak Öğrenmek”, Harwerd Business Review,
Strateji kavramının daha popüler hale gelmeye başlaması, yönetimsel açıdan bazı yeniliklere yol açmıştır. Bunlardan bir tanesi ve belki de en önemlisi ise stratejik yönetimdir.
Stratejik yönetim, günümüz geleceğe endeksli iş ortamında işletmeler için, birini diğerinden ayıran önemli bir özellik olarak karşımıza çıkmaktadır. Zira, stratejik yönetim anlayışını benimseyebilmiş işletmeler ayakta kalıp yaşamlarını sürdürebilecekken, bu kavramın dışında kalmış işletmeler ise yok olmaya mahkum olacaklardır.
Bu noktadan hareketle, önce strateji kavramının kendisi, daha sonra da stratejik yönetim kavramı iyi algılanmalı ve işletmeler için bir yol haritası olarak uygulamaya konulmalıdır.
Bu çalışmanın amacı; stratejiyi sıkça kullanılan ancak, ne olduğu, neyi temsil ettiği, ne nedenle sık kullanılmaya gereksinim duyulduğu, işlevinin ne olduğu ya da olabileceği, sık kullanılmaya uygun zeminin nereden kaynaklandığı açıkça bilinmeyen bir kavram olmaktan çıkarmaya çalışmaktır.
Bu çalışmada da öncelikle strateji kavramı açıklanmaya çalışılmış, strateji ile yakından bağlantısı olan kavramlar ve tanımları verilmiş, strateji kavramının tarihi gelişimine değinilmiş ve son olarak da stratejik yönetimin önemli unsurları olan vizyon ve misyon kavramları ile strateji arasındaki ilişki irdelenmiştir.
Çalışmanın ikinci bölümünde ise, “stratejik yönetim” kavramı irdelenmiş ve önemi ortaya koyulmuştur. Aynı bölümde, işletmelerin strateji oluşturmalarında kullanabileceği araçlara ilişkin bilgiler verilmiştir.
Çalışmanın üçüncü ve son bölümünde ise, İlk 500’e girmiş Konya’da faaliyet gösteren altı farklı işletmenin Stratejik Yönetim’e bakış açılarını ölçmek amacı ile bir uygulama çalışması yapılmış ve elde edilen sonuçlar SPSS İstatistik Programı ile analize tabi tutularak tablo haline getirilmiş ve durum tespiti yapılmıştır.
BİRİNCİ BÖLÜM KAVRAMSAL ÇERÇEVE
1.1.STRATEJİ KAVRAMI
Strateji kelimesinin etimolojik kökeni Eski Yunanca’ya kadar dayanmaktadır. Strateji, Eski Yunanca “stratos” (ordu) ve “ago” (yönetmek, yön vermek) kelimelerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. Kimi yazarlar kelimenin etimolojik yönden Latince, “stratum” kelimesinden türetildiğini ifade etmektedirler. Latince’de “stratum”; “yol, çizgi, nehir yatağı” anlamlarına gelmektedir. Strateji kelimesinin sözlük anlamı ise “bir amaca varmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatı” olarak ifade edilebilir.
Strateji kavramının tam olarak ne zaman üretildiğini bilinmemektedir. Ancak yüzyıllardır bugünkü yoğunlukta olmasa bile kullanılmaktadır. Tarihi süreci değerlendirdiğimizde Büyük İskender, Sezar, Hannibal, Atilla, Cengiz Han, özellikle Napolyon Bonaparte gibi devlet adamları ve komutanlar anlam kazandırmışlar hem de stratejinin bir “düşünme yöntemi” olduğunu bizlere öğretmişlerdir. Yüzlerce yıl süren bu eğitim sürecinde Machiavelli, Clausewitz, Liddell Hart gibi farklı düşünürler de stratejiyi “matematik aklın kullandığı” hale getirmişlerdir. Stratejinin askeri ve politika alanından çıkarılıp iş dünyasına ve yönetimi girmesi 1960’lar sonrasından başlamakla birlikte asıl yoğunlaşma 1980 sonudur.7
Strateji kavramının daha önceki tanımları genellikle organizasyonun amaçlarına yönelik kararlar, hareketler veya planlar ile ilgiliydi.8 Ancak günümüz dünyasından küreselleşmenin getirdiği acımasız rekabet ortamı, her organizasyonu stratejik çalışma yapmaya zorlamaktadır.
Strateji kavramı işletme ve diğer bilim dallarının literatürlerine askeri literatürden gelmiştir. Askeri strateji, bir savaşta orduların girişecekleri harekat ve
7 Erol Mütercimler, “Yüksek Stratejiden Etki Odaklı Harekâta Geleceği Yönetmek”, Alfa
Yayınları, İstanbul, 2006, s. 37.
faaliyetlerin tasarlanması ve yönetilmesi sanatıdır. Askeri stratejide amaç; mevcut kaynakları en etkili ve ekonomik biçimde kullanarak zafere ulaşmaktır.9
Strateji kelimesi Türkçe’de “sürme, gönderme, gütme ve bir amaca varmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatı olarak” tanımlanmaktadır.10 Strateji, pek çok alternatif arasından kararın temeline konu olan faydalı alternatifin seçilmesidir.11
Strateji bir işletmenin amaç duyusu olarak ifade edilebilir. Strateji başarıya odaklanmış yol gösterici bir amaç veya politika, bir ifade tarzı ve bir felsefedir.12
Strateji, güç veya güç kullanma tehdidiyle ve başkan unsurların desteğiyle politik hedeflerin elde edilmesi olup güç unsurlarının hazırlanmasını da içerir.13
General Elektrik Şirketi’nin efsanevi CEO’su Jack Welch stratejiyi: • İşletmenin hali hazırda ne aşamada olduğunun göstergesi, • Gelecekte nerde olmak istediğinin açık bir ifadesi,
• Gelecekte olmak istenilen duruma nasıl ulaşılacağının planıdır. En yalın ifadeyle strateji, işletmenin uzun dönemli amaçlarına ulaşmasını sağlayan geniş ve genel plandır. Çünkü stratejide esas olan, işletmenin arzuladığı ve istediği sonuçlara ulaşmasıdır.14
Modern strateji, pek çok alternatife dayanır. İçinde bulunulan pek çok farklı durum içerisinden uygun maliyetle örgüte avantaj sağlayacak olan durumun seçilebilmesidir.15
Strateji kelimesinin oldukça eski bir tanımına ekonomi alanında rastlamak mümkündür. İktisatçı ve matematikçi olan Neuma ve Morgenstern stratejiyi “kişisel faydasını maksimum kılmaya çalışan iki oyuncunun rasyonel
9 Hayri Ülgen, Kadri Mirze, “İşletmelerde Stratejik Yönetim” Literatür Yayınları, İstanbul, 2004,
s. 33.
10http://www.tdk.gov.tr, erişim: 04.06.2007
11 Peter Fiztroy, James M., Hulbert “Strategic Management”, Wıley Inc., USA, 2005, s. 5.
12 Robert H. Lowson, “Strategic Operations Management”, Routledge Taylor and Francis Group,
London, 2004, s. 40.
13 Mehmet Tanju Akad, “Strateji Üzerine”, Kastaş Yayınları, İstanbul, 2003, s. 15.
14 L.L., Byars, “Concepts Of Strategic Management”, Harper Collins Publishers, New York, 1992,
s. 5.
davranışları” şeklinde tanımlanmaktadır. Burada strateji ekonomi açısından ele alınmakta ve kişisel faydasını maksimum yapmak isteyen oyuncuların rakiplerin davranışlarını olasılık hesaplarına dayandırarak matematiksel açıdan değerlendirip aldıkları kararlara vurgu yapılmaktadır.16
Strateji ile ilgili bir diğer yorumsa stratejinin yeni gurusu olarak adlandırılan Gary Hamel tarafından yapılmaktadır. Hamel stratejinin, sektör kurallarını değiştirmek ve yarının sektörlerini yaratmak üzerine kurulması gerektiğine inanıyor. Ona göre önümüzdeki yıllarda şirketlerin en büyük silahı strateji olacaktır. Bu silahı doğru olarak kullananlar başarıyı yakalarken, diğerleri ise güçlerini kaybedeceklerdir.17
1.1.1. Kavram Olarak Strateji
Ulusal ortamın giderek artan bir biçimde uluslar arası ortamdan gelen etkilerle açıldığı günümüzde, her düzeydeki küresel rekabetin yarattığı belirsizlik, uluslar arası sistemin aktörlerini baskın altında tutmaktadır. Günümüz dünyası, aktörlerin, çoğunlukla yabancısı oldukları rakiplerin meydan okuyuşlarını karşılamak zorunda kaldıkları, hızla değişen bir dünyadır. Fırsatların tehditlerle bir arada demetlendiği, kayıp ve kazançların hızla bir skor levhasına yansıdığı bu dünyada, strateji, önemi ve meraklıları giderek artan kavramdır.18
Strateji; işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri analiz ederek işletmenin yönünün ve amaçlarının belirlenmesi, bunları gerçekleştirecek faaliyetlerin tespiti ve örgütün yeniden düzenlenerek gerekli kaynakların tahsis edilmesi olarak tanımlanabilir.19 Bu tanım ile strateji, işletmeye yön veren, işletmenin elindeki kaynakları, kullanacağı araçları ve hedefine ulaşmak için izleyeceği yolu göstermektedir. Bununla birlikte işletmenin dış çevreye olan bağımlılığı ve
16 KOSGEB, “Strateji ve Stratejik Yönetim” Ekonomik ve Stratejik Araştırmalar Merkez
Müdürlüğü, KOSGEB Yayınları, Ankara, 2004, s. 3.
17 Stratejinin Yeni Gurusu, Strateji Bir Devrimdir, Capital Yönetim Dizisi-2,1994.
18 Ahmet Kasım Han, “Kavram ve Kuram Olarak Strateji, Küreselleşen Dünyada Ulusal Strateji”
Yayınlanmamış Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2001, s. 110.
çevresel değişimlerle birlikte örgütte de değişikliklerin yapılmasının gerekliliği karşımıza çıkmaktadır.20
Eğer kendinize bir hedef belirlemişseniz bu hedefi de elde etmek için bir gücünüz varsa ve bu güçle bu hedefi nasıl elde edebileceğinizi tasarlamışsanız, sizin de bir stratejinizin olduğu söylenebilir. Mesele bu kadar basittir, ancak bu kadar kolay değildir. Çünkü, Carl Von Clausewitz’in ifade ettiği gibi “Stratejide her şey basittir; ancak bu her şeyin kolay olduğu anlamına gelmemelidir.”21
Arthur F. Lykke Jr., stratejiyi, sonuçlarla yöntemlerin ve araçların toplamı olarak tanımlamıştır.22 Bu tanımlamaya göre stratejik sanat, sonuçlarla yöntemler ve araçlar arasındaki ilişkileri düzenleme sanat anlamına gelmektedir.
Jean Baudrillard, Çaresiz stratejiler kitabında bir stratejiye sahip olmamayı “Kendinden geçme ve tepkisizlik (atalet)” olarak nitelendiriyor.23
Stratejinin daha değişik bir tanımlaması ise; bir şirketin bütün etkinlikleri arasında uyum sağlamaktır. Stratejinin başarısı bir çok işi başarıyla yapmaktan öte bunları birleştirmeye dayanır. Etkinlikler arasında uyum yoksa, farklı bir stratejiden ve başarıdan söz edilemez.24
1.1.2. Stratejinin Alt Bölümleri
Strateji, politika ve askerî güç arasındaki diyalogun ürünüdür. Strateji uzmanı, politik hedeflerle askerî hedefleri uzlaştırırken büyük bir karmaşa ve belirsizlikle uğraşmak durumundadır. Tıpkı stratejinin operasyonlardan ve taktiklerden önce gelmesi gibi politika da, bir bakıma, stratejiden daha önemli ol-malıdır. Politikanın olmadığı bir durumda strateji gerçekten de anlamsız olacaktır
20 Sinem Duygu Oral, “Stratejik Yönetim ve Tepe Grubu’nda Uygulaması” Yayınlanmamış
Master Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 2004, s. 2.
21 Nejat Eslen, “Tarih Boyu Savaş ve Strateji” Truva Yayınları,Genişletilmiş 3. Baskı, İstanbul,
2005, s. 71.
22 Arthur F., Lykke Jr., “Toward an Understanding of Military Strategy”, Guide to Strategy, US
Army War College, 2001, s. 179.
23 Jean Baudrillard, “Çaresiz Stratejiler”, Çev: Oğuz Adanır, Boğaziçi Üniversitesi Yayınları,
İstanbul, 2002, s. 1.
24 Mehmet Ali Durmuş, “Stratejik Yönetim Anlayışı ve İşletmelerde Strateji Oluşturma İle İlgili
bir Araştırma”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Çanakkale, 1999, s. 5.
ve eğer operasyonlar ve taktikler stratejiyi "gerçekleştiremezse" kuşkusuz hepsi boşa gider. Şu bir gerçektir ki politikaya veya taktiklere nazaran strateji daha karmaşıktır ve ustaca strateji oluşturmak daha zordur.25
Stratejinin başarılı olabilmesi, her şeyden önce ve en çok amaç ve araçlarının iyi hesaplanması ve koordine edilmesine bağlıdır. Amaç, eldeki toplam araçlarla uygun bir orantıda olmalıdır. Buna karşılık araçlar, ister ele geçirme isterse yardımcı bir amaç için olsun, son amacın kazanılmasına katkıda bulunan her ana hedefin elde edilmesi bakımından, bu hedefin değeri ve buna duyulan ihtiyacın önemi ile orantılı olmalıdır. Ara hedefe, ele geçirmek veya yardımcı olarak yararlanmak gibi, ne amaçla yönelinirse yönelinsin, bu belirtilen gerçek, her iki durumda da geçerlidir. Araçlar ve yedek hedefler arasındaki ilişkide orantı bakımından bulunacak bir fazlalık, tıpkı bir yetersizlik gibi zararlı olabilir.26
1.1.3. Stratejik Öngörü
Stratejik öngörü, geçmişten gelip bugün var olan ve geleceği etkilemesi olası eğilimleri göz önüne alarak, geleceğe yönelik stratejik planlama yapılamasını sağlar. Çağımız bilgi çağıdır; bunun en temel niteliği de 10 – 20 – 50 yıl sonrasının hedeflerinin belirlenerek stratejilerinin geliştirilmesidir.
İster askeri, isterse işletmelere yönelik olsun, geleceğe yönelik amaç ve hedeflere ulaşmak için olasılıklı strateji planları hazırlanır ki; işlem sürecinde beklenmeyen durumlarla karşılaşılırsa uygulanacak yeni modelde hızla geçilebilmelidir. İşte bunun adı “stratejik öngörü”dür.27
Öngörü kehanet değildir. Kehanet geleceği bilmektir fakat hiç kimse geleceği bilemez. Çok klasik bir örnekle ikisinin arasındaki farkı açıklayabiliriz. “Yarın yüzde yüz yağmur yağacak”, bu ifade kehanettir. “Yarın, yağmur yağma
25 Colin Gray-Geoffrey Sloan, “Coğrafya ve strateji: Uygulamada Jeopolitik”, Asam Yayınları,
Ankara, 2003, s. 228.
26 Hart, A.g.e., s. 448.
olasılığı yağmama olasılığından fazladır.” Başka bir deyişle “yarın yüzde 51 yağmur yağacak” demek öngörüdür.28
1.1.4. Stratejik Mimari
Geleceğin yalnızca hayal edilmesi değil, aynı zamanda inşa edilmesi gerekmektedir; "stratejik mimari" terimini o nedenle kullanıyoruz. Bir mimar daha henüz yaratılmamış şeyleri gözlerinin önünde canlandırma yeteneğine sahiptir; şu anda tozlu bir ovadan başka bir şey olmayan yeri bir katedral, şu anda büyük bir yarık olarak görünen boşluğu bir köprü olarak hayal edebilir. Ama mimarın aynı zamanda, bu hayalin gerçekliğe nasıl dönüştürüleceğini gösteren bir çizim de geliştirebilmesi gerekir. Mimar, hem hayal görebilmeli hem de tasarım yapabilmelidir. Mimar, sanatı mühendislikle birleştirir.29
Her şirketin ayrıca bir stratejik mimariye de sahip olması gerekmektedir. Stratejik mimariyi oluşturabilmek için, üst yönetimin, gelecek on yıl içinde müşterilere ne gibi yeni yararların ya da ''işlevsellikler"in sunulabileceği, bu yeni yararları yaratabilmek için hangi yeni temel yeteneklere ihtiyaç olacağı ve müşterilerin bu yeni yararlara en etkili şekilde ulaşabilmelerini sağlamak için onlarla karşılaşma biçimlerinde ne gibi değişikliklere gitmek gerekeceği gibi konularda bir görüş geliştirmeye ihtiyacı vardır.30
Şirket açısından stratejik mimari, şu anla gelecek arasındaki bağdır. Yeni bir fırsat arenasında kazanmanızı sağlayacak bir konum yaratmak için şu anda ne yapmanız, hangi yeni yetenekleri geliştirmeniz, hangi yeni müşteri gruplarım anlamaya çalışmanız, hangi dağıtım kanallarını incelemeniz gerektiğim söyler.31
Stratejik mimari ayrıntılı bir plan değildir. Büyük tablodur. Yeni işlevsellikleri yerleştirmek, yeni yetenekler elde etmek, mevcut yetenekleri geliştirmek ve müşteri ara yüzünü yeniden tasarlamak için geniş kapsamlı bir
28 Mütercimler, 2006, a.g.e., s. 200.
29 Gary Hamel, C.K., Prahald, Geleceği “Kazanmak”, Çev: Zülfü Dicleli, Anadolu Grubu
Yayınları, İstanbul, 1995, s. 123.
30 Gary Hamel, C.K., Prahald, a.g.e., s. 124.
gündemdir.32 Stratejik mimari, şehir içi caddelerin ayrıntılı bir planından çok, şehirlerarası otoyolların haritasına benzer. Genel bir yön duygusu vermekle yetinir, güzergâh üzerindeki bütün yan yolları göstermez.33
Değerler, vizyon ve strateji hep birlikte örgütün stratejik mimarisini meydana getirir. Değerleriniz [temel değerler; işletmedeki insanları ve kararlan yöneten arka plandaki yöneticidir] sizin kim olduğunuzu ve nasıl davranacağınızı belirler. Vizyonunuz amacınıza ışık tutar, diğer bütün her şeyi tutuşturan kıvıl-cımdır. Stratejiniz değerleriniz bağlamında vizyonunuza nasıl ulaşacağınızın anahatlarını çizer. Nasıl ki değerler olmadan vizyonun meşru bir temeli yoksa, vizyonsuz strateji de anlamsızdır. Birlikte olduklarında ise, başarılı eylemin temelini oluşturacak bir yapı yaratırlar.34
Şekil 1.2. Stratejik Mimari
Kaynak: Gordon R. Sullivan, Michael V., Harper, “Umut bir yöntem olamaz” Çev: Ayşe Bilge Dicleli, Boyner Yayınları, İstanbul, 1997, s. 125.
Stratejik mimari; bugün ile yarın, kısa vade ile uzun vade arasındaki esas bağlantıdır. Geleceği yakalayabilmesi için örgüte, şu anda oluşturmaya başlaması gereken yetenekleri, şu anda anlamaya çalışmaya başlaması gereken
32 C.K. Prahald, a.g.e., s. 61.
33 Gary Hamel, C.K., Prahald, a.g.e., s. 125. 34 Mütercimler, 2006, a.g.e., s. 624.
yeni müşteri gruplarını, şu anda araştırmaya başlaması gereken yeni kanalları, şu anda izlemesi gereken yeni ürün önceliklerini gösterir. Stratejik mimari geniş bir fırsatlara yaklaşım planıdır. Stratejik mimarinin ele aldığı soru, 'Mevcut bir ürün pazarında gelirlerimizi ya da payımızı en çok artırmak için ne yapmalıyız' sorusu değil, 'kendinizi doğmakta olan bir fırsat alanındaki gelecekteki gelirlerden önemli bir pay kapmaya hazırlayabilmek için, gerekli yetenekleri geliştirmek açısından bugün neler yapmalıyız' sorusudur.35
1.1.5. Yüksek Strateji
Taktik, nasıl stratejinin daha aşağı seviyesindeki bir uygulanışı ise, strateji de, “Yüksek strateji”nin daha aşağı derecedeki kullanışıdır. Yüksek strateji, savaş hedefini belirlemesi gereken üst derecedeki temel politikadan farklı olarak, savaşın yönetimine esas olan siyasetle hemen hemen aynı anlama geldiği gibi uygulama halindeki siyaset manası da taşır. Çünkü, yüksek stratejinin görevi, bir milletin veya milletler grubunun bütün imkanlarını, temel politikanın tanımladığı amaç olarak harbin siyasal hedefinin elde edilmesi için koordine etmek ve yönetmektir.36
Yüksek strateji, silahlı kuvvetleri desteklemek için, milletlerin ekonomik imkanlarını ve insan gücünü hem hesaplaması hem de geliştirmesidir. Bu husus, moral gücü de kapsar. Çünkü halkın moral duygularının canlı tutularak yükseltilmesi, çok defa belirli kuvvet kaynaklarına sahip olmak kadar önemlidir. Yüksek strateji, silahlı kuvvetlerin kendi aralarında olduğu gibi, bu kuvvetlerle sanayi arasındaki güç bölümünü de düzenlemelidir. Savaşma gücü, yüksek strateji araçlarından sadece biridir. Bu strateji, düşmanın azmini zayıflatmak için, kendi mali, diplomatik, ticari ve bunlar kadar önemli olan moral baskı gücünü de hesaba katmalı ve uygulamalıdır. İyi bir düşünce, bir kalkan olduğu kadar aynı zamanda bir kılıçtır. Buna göre savaşta şövalye ruhu, moral gücü kuvvetlendirdiği gibi düşmanın direnme azmini zayıflatan en etkili silahı da olabilir.37
35 Gary Hamel, C.K., Prahald, a.g.e., s. 126. 36 Hart, a.g.e., s. 249.
Stratejinin ufku savaşla sınırlandığı halde, yüksek strateji, bakışlarını savaşın ötesine aşırarak bunu izleyecek barışa da yöneltir. Ayrıca yüksek strateji, çeşitli araçları yalnız birleştirmekle kalmaz, gelecekteki barış durumuna emniyet ve refah yönünden bir zarar vermeyecek şekilde bunların kullanılışını da düzenler. Bir çok savaştan sonra görüldüğü üzere, bir barışın her iki taraf için de acı sonuç vermesi şu gerçeğe bağlanabilir: yüksek strateji alanı, stratejinin aksine, büyük kısmı ile bilinmeyen bir sahadır. Bu nedenle, hala incelenme ve anlaşılma ihtiyacındadır.38
1.1.6. Stratejik Liderlik
Küreselleşme bizi aynı zamanda bir şirketin tanımını ve sınırlarını gözden geçirmeye zorluyor. Bu işe şu soruyla başlamalıyız. Bir şirket nedir? Üretim ve satın alma politikalarına, stratejik ittifaklara, ortak girişimlere ve dikey bütünleşmeye ilişkin bütün eski varsayımları sorgulamamız gerekir. Nerede bulunursa bulunsun, şirket için yeni biçimler öngörmemiz ve de yaratmamız gerekir.39
Pek çok örgüt çok iyi, yetenekli yöneticilere sahip olabilir ama bu örgüt ya da şirketler iyi bir lidere sahip olmayabilirler. En iyi lider artık yönün tek başına yeterince önem taşımadığını bilir. En iyi liderler öykü anlatan, alkış tutan ve işleri kolaylaştıran liderlerdir. Onlar yön duygusunu söz ve eylemle pekiştirirler.40
Şüphesiz liderler bazı durumlarda ketum davranmak zorunda kalabilirler. Bu stratejinin saklı tutulması gerektiği durumlarda önemli bir manevradır. Sun-Tzu, Savaş Sanatı eserinde şu stratejik ilkeyi dile getirmiştir; “lider adamlarına hiç bir şey söylemeden onları bilgisiz bırakabilir.”41
Liderlik, geleceği yaratmanın ve karmaşıklığı yönetmenin ötesinde bir şeydir. Lider, aynı zamanda ekipler kurmalıdır. Bir ekip, bir görevi yerine
38 Hart, a.g.e., s.448.
39 Ann Winblad, “Bir Risk Sermayesi Uzmanının Liderlik Sırları”, Çev: Selim Atay, Mess
Yayınları, İstanbul, 1999, s. 149.
40 Jack Trout, “Konumlandırma Stratejileri”, Çev: Ümit Şensoy, Optimist Yayınları, İstanbul,
2005, s. 122.
41 Sun-Tzu, “Savaş Sanatı”, çev: Sibel Özbudun ve Zeynep Ataman, Anahtar Kitaplar, İstanbul,
getirmek için bir araya gelmiş, sürekli ya da geçici bir insan grubudur; örgüt, ekiplerden oluşan bir ekiptir. Lider, ekipler aracılığıyla örgütün yönünü etkiler ya da yönlendirir. Bu açıdan liderlik, küçük gruplarla ya da bireylerle birlikte, insanlar arasındaki bir eylemdir. Davranış ve performansı etkilemek için iletim kurmak ve güçleri yerleştirmektir. Yekvücut halde örgütü bir durumdan ötekine götürmek için, geleceği yaratmakla şu anı yönetmeyi nasıl bağdaştırdığımız önemlidir.42
Bu nedenle liderlik üç boyuta sahiptir. Stratejik liderlik ifadesini şu özellikler açısından kullanıyoruz: Yönetmek, geleceği yaratmak ve ekip kurmak. Stratejik liderlik; amaç, kültür, strateji, temel kimlikler ve kritik prosesler gibi görüntü en temel anlamında var eden mantıklı ve iyi düşünülmüş eylemi yönetmek ve denetlemektir. Stratejik liderlik, yalnızca bugün başarı ile çalışmayı değil, aynı zamanda da derin ve kalıcı değişim, dönüşümü örgütün özünde yerleşik hale getirmeyi de içerir. Liderlik boyutlarını bir şema halinde gösterirsek, etkin liderliğin ancak her üç beceri kümesiyle birlikte davranabilmekle bağlı olduğunu görürüz. Stratejik liderlik diyagramın merkezinde yer almaktadır.43
42 Mütercimler, 2006, a.g.e., s. 584.
43 Gordon R. Sullivan, Michael V., Harper, “Umut Bir Yöntem Olamaz” Çev: Ayşe Bilge Dicleli,
Şekil 1.3. Stratejik Liderlik
Kaynak: Gordon R. Sullivan, Michael V., Harper, “Umut bir yöntem olamaz” Çev: Ayşe Bilge Dicleli, Boyner Yayınları, İstanbul, 1997, s. 69.
Porter tarafından geliştirilen modelde strateji oluşturma “beş unsur”un analiz edilmesi ile başlar. Bu unsurlar; alıcılar, tedarikçiler, piyasaya yeni yeni girenler, ikame ürünler ve rakiplerdir.44 Strateji, belirlenen amaçlara ulaşmada bu unsurların farklı bileşenlerini elde etme yollarını araştırır ve bu da rekabet üstünlüğü elde etmeye yardımcı olur. Hem işletmenin karlılığını etkileyen hem de endüstrinin yapısını oluşturan bu unsurlar stratejinin belirlenmesinde büyük öneme sahiptirler. Örnek olarak, kendi endüstri dalında güçlü bir konuma sahip bir işletme bile, potansiyel pazarına yeni girişlerle tehdit edildiği zaman, kendisininkinden daha üstün niteliklere sahip veya daha düşük maliyeti olan bir ikame ürünle karşı karşıya kalırsa rekabet gücü azalacaktır. Böyle bir durumda ikame ürünle rekabet edebilmek öncelikli stratejik sorun haline gelecektir.45
44 Michael E., Porter, “On Competition” Harward Business School Publising, Boston, 1998, s. 22. 45 Senem Besler, “işletmelerde Stratejik Liderlik”, Beta Yayınları, İstanbul, 2004, s. 4.
1.2.STRATEJİYE YAKIN KAVRAMLAR VE TANIMLARI
Stratejler, bir organizasyonun başarısı veya başarısızlığı ile birinci derecede sorumlu olan bireylerdir.46 Stratejlerin, CEO, başkan, sahiplik, Yönetim kurulu başkanı, yönetici ve girişimci gibi pek çok sıfatları vardır.47
Yaygın olarak bilinen ve kullanılan stratej veya strateji uzmanı kavramları, strateji işi ile ilgilenen kişileri ifade etmek için kullanılmaktadır. Ancak bilinenin aksine bu iki kavramda aslında hiçbir dünya dilinde yoktur. Bu iki kavramın yerine kullanılması gereken kavram “stratej” kavramıdır.
Öz olarak taktik bir hareket planıdır. Güçlerin ve kaynakların harekete geçirilmesi ve hedeflere ulaşma yollarının belirlenmesi ile ilgili öncelikleri tanımlar. Taktikler daha ziyade uygulamaya yöneliktir ve genellikle olayların yaşanırken daha sonra oluşabilecek durumların önceden görülmesi esasına dayanır.
Taktikler aynen stratejiler gibi bir plan türü olup, stratejilerin uygulanması süresinde karşılaşılan ve değişen şartlara uygun olarak yapılan dinamik ve daha kısa dönemleri kapsayan, genellikle nihai sonuca odaklı olmayan, ama olası rakip davranışlarını dikkate alan faaliyetler ve kararlardır. Süre ve ölçek olarak daha kısa ve küçük ancak dinamik faaliyetlerdir. Taktikler stratejinin bir parçası olduğundan onun gibi nihai sonuca odaklı değildir. Usul ve teknik bakımından stratejiden daha ayrıntılıdır.48
Taktik işletmenin kaynaklarını en etkili biçimde kullanabilmek için değişen duruma uygun olarak alınan kısa dönemli kararlardır. Bu kararlara aynı zamanda fonksiyonel stratejiler veya alt stratejiler adı verilmektedir.49
Askeri terimler olarak bilinen taktik ve strateji konusu, üzerinde en çok tartışılan meselelerden biridir. Kavram olarak farklı olmanın ötesinde işlev ve
46 Fred R., David, “Strategic Management”, Concepts and Cases, Tenth Edition, Prentice Hall,
Pearson, 2005, s.9.
47 Fred R., David, “Strategic Management”, Sixth Edition, Prentice Hall, Pearson, 1997, s. 8. 48 Ülgen, Mirze, A.g.e., s. 35.
49 Ömer Dinçer, “Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası” 7. baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 2004,
eylem olarak da ayrıdırlar. Genel olarak siyasal-sosyal-ekonomik-askeri “savaş” olarak ele alınmaktadır.50
Strateji ve taktik konusunda hem açıklanıp analiz edilmesinde hem de tanımlanmasında düşünce birliği yoktur. Ancak olayın doğasına aykırı olmadığı sürece tüm tanımlar ve değerlendirmeler kabul edilir.
Hart’a göre strateji, siyasal amaçlara ulaşmak için askeri olanakların dağıtımı ve uygulanması sanatıdır. Çünkü stratejinin görevi, çok kez yapılan tanımlamaların tersine yalnız kuvvetlerin hareketleri ile değil, etkisi ile ilgilidir. Askeri olanağın kullanılması, eylem olarak bir savaşmaya dönüşüyorsa, böyle dolaysız bir tutumun düzenlenmesi ve yönetilmesi taktik terimi ile tanımlanır. Strateji ve taktik, her zaman tartışılmaya el verişli bir konu olmakla beraber, gerçek anlamda hiçbir zaman birbirinden ayrı kısımlar halinde değerlendirilemez. Çünkü bunlar, yalnız birbirini etkilemekle kalmaz, aynı zamanda da birbiri içine kaynaşır.51
Amaç, belirlediğimiz ve varmak istediğimiz sonuçlardır. İşletmelerde faaliyetlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi ile ulaşmayı arzuladığımız ve beklediğimiz bir veya birden fazla sonuçtur.52
Amaç yön veya yönlerin bir açıklamasıdır. Mevcut güç ve kaynağın ne yöne doğru harekete geçirileceğini tanımlayan kavramsal bir unsurdur.
Hedef; ilerlenecek yol üzerindeki ulaşılması istenen noktaların belirlenmesidir. Hedefler sayısal olarak ifade edilir. Sayısal olmaları uygulamanın kontrolünü kolaylaştırıcı özellik taşır.
Politikayı, işletme veya örgütlerde arzulanan amaçlara ulaşılabilmesi için belirlenen stratejilerin uygulanması sürecinde çalışanların vermesi gerekli olan kararlara ve yapılması gerekli faaliyetlere yol gösteren bir düşünce tarzı, rehber, bir pusula olarak tanımlayabiliriz.53
50 Mütercimler, 2006, a.g.e., s. 54.
51 B. H., Liddell Hart, “Strateji Dolaylı Tutum” Çev: Korgeneral Cemal Enginsoy, ASAM
Yayınları, Ankara, 2002, s. 447.
52 Ülgen, Mirze, A.g.e., s. 33. 53 Ülgen, Mirze, A.g.e., s. 35.
Politika, amaca giden yol üzerinde sağlıklı ilerlemeyi sağlayan işaretlerin bütünüdür. Bu manada örgüt içindeki bireylere davranışları ve eylemleri ile ilgili yol gösterici bir ortam sağlar.
Politika, işletmede işlerin nasıl yapılacağını gösteren ve başlı başına kurallara dayalı bir kavram değildir.
Politikalar çeşitli konularda verilecek olan kararları kolaylaştıran kılavuz veya ilkeleri gösterir. Politika işletmede koordinasyon sağlar. Eğer politikalar net ise, işletmedeki herkes aynı karşısında benzer kararlar verir.54
Politika ve strateji tanımları sıklıkla birbirine karıştırılmaktadır. Hatta Samuel Certo, stratejik yönetim kitabında stratejik yönetim tarihinin başını, 1950’de yapılan ve işletme eğitiminin işletme politikası temeline oturtmayı öğütleyen Gordon-Howell raporuna bağlamaktadır.55
Strateji politikayı da içeren daha genel, ama daha esnek bir kavram olarak ortaya çıkmaktadır. Düşünürlerden Tiles’e göre strateji amaçların ve politik yönelmelerin toplamını oluşturur.56 Çevre ile ilişkisi düşünüldüğünde ise, çevrenin değişimine uyum sağlamak amacı ile, stratejinin daha esnek bir kavram olması gereği anlaşılır.57
Plan; bir karardır veya kararlar bütünüdür. Bu karar veya kararların özelliği, gelecek zaman dilimleri içinde ulaşılmak ve gerçekleştirilmek istenen belli bir nokta veya durumlara işaret ediyor olmalarıdır. Dolayısıyla en genel anlamda plan, bugünde, gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır. Dolayısıyla plan yapmakla karar vermek aynı manaya gelmektedir. İkisinin tek farkı planların, birden fazla kararı içermesi, kararlar toplamı olmasıdır.58
Plan; neyi, nasıl, nerde yapmamız gerektiğini bildiren, bunları uygun şekilde yerine getirirsek arzu ettiğimiz sonuçlara veya amaçlara ulaşabileceğimizi
54 Tamer Koçel, “İşletme Yöneticiliği”, Beta Yayınları, İstanbul, 2005, s. 135.
55 S., Certo, J., Peter, “Strategic Management”, Mc Graw Hill Int., Singapore, 1990, s. 150. 56 Erol Eren, “İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim”, Küre Ajans İstanbul, 1990, s.39. 57 Tolga Eryaşar, “İş Dünyasında Savaş Stratejileri”, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, 2002, s. 65.
açıklayan, kabul ettiğimiz kararlar, yollar ve araçlardır. Plan kavramı, genel olarak strateji, politika, yöntem ve program gibi kavramları da kapsamına alır.59
Doktrin; daha ziyade askeri bir terim olarak kullanılır. Doktrin, genel esasların ve genel prensiplerin bir ifadesidir. Strateji, doktrine yada doktrinlere dayanır. Yani doktrin, o günkü koşullar içinde, matematiksel olarak problemlerin çözümüne ya da teoremlerin ispatına yarayan postulatlar gibidir.60
Program; planın ayrıntılarını açıklar. Program faaliyetlerin sürelerini, uygulanacak yeri, kimler tarafından nasıl yapılacağını ayrıntıları ile tanımlar. Programların somutluk dereceleri çok yüksek, esneklikleri ise çok azdır.61
Süreç; kelime anlamı olarak, aralarında birlik olan veya belli bir düzen içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay veya hareketler dizisi anlamına gelir.
Süreç, katma değer yaratan, fonksiyonel ve sıradan bir ilişkiler bütünlüğü oluşturan, genel ve toplu faaliyetlere ilişkin ardışık adımların oluşturduğu genel işlemler dizisidir.62
Prosedür, bir politikanın uygulanış biçimi ile ilgilidir.63 Belirli bir amaca yönelik olarak yapılması gereken operasyonel düzeydeki işlerin adım adım tanımlandığı ayrıntılı işlemler bütünüdür.
Kural; davranışlara, işlerin yapılmasına yön veren uyulması gereken ilkeler bütünüdür.64
1.3. STRATEJİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ
Başlangıçta generallik sanatı, savaş sanatı karşılığı kullanılan strateji kavramının günümüzdeki anlamı çok daha geniştir. Çağdaş strateji, sadece generalleri değil, aynı zamanda devlet adamlarını da yakından ilgilendirmektedir. Yirminci yüzyılda, savaşın ve stratejinin unsurlarında ve boyutlarında önemli
59 Ülgen, Mirze, A.g.e., s. 33.
60 Erol Mütercimler, “21. Yüzyıl ve Türkiye” Güncel Yayınları, İstanbul, 2000, s. 65.
61 Prof. Dr. H., Erkut, Doç. Dr. F., Ülengin, Doç. Dr. B., Akgüç, Dr. Ö.,Alpay, H., Koşma,
“Stratejik Yönetim ve Senaryo Taktiği”, İrfan Yayıncılık, İstanbul, 1997, s. 74.
62 Erkut ve diğerleri, a.g.e., s. 75. 63 Erkut ve diğerleri, a.g.e., s. 75.
değişiklikler gerçekleşti. Ayrıca, devlet yönetiminde politikanın üstünlüğü prensibinin benimsenmesi ile politikacılar ulusal güvenliğin sağlanmasından ve gerektiğinde savaşın, politikanın bir aracı olarak kullanılmasından sorumlu oldular. Savaşa karar vermek, savaşın amacını, hedeflerini ve savaşta kullanılacak şiddetin derecesini belirlemek politikanın görevidir. Bu nedenle de politikacılar savaşın doğasını ve stratejinin esaslarını bilmek zorundadırlar. Generaller ise politikanın tayin ettiği hedefleri yine politikanın tahsis ettiği kaynaklarla elde etmekten sorumludurlar.65
"Strateji" sözcüğünün kökenini yazarlar, etimolojik açıdan ele aldıklarında, "generallik sanatı" anlamına gelen Yunanca kökenli strategos sözcüğüne bağlamaktadırlar. Strategos, devletin bir aracı olarak askerî güç olması nedeniyle hem orduyla hem de askerî gücün yönetilmesi, sevk ve idaresinin idari mekanizması dernek olan generallikle-amirallikle bağlantılıdır. Eski Yunanca'dan çeviri yapan bazı yazarlar stratcgos kavramım "generaller saltanatı" olarak da yorumlamaktadır. İster "saltanat", isterse "sanat" olarak kullanılsın, "yönetmek" ve "yöneticilikle" ilgili olduğunu görmekteyiz.66
Stratejiyi günlük yaşamımızda da çoğu kez farkında olmadan kullanırız. Örneğin; maaşımızın ailemizi geçindirme yöntemine kafa yormak, stratejik bir olaydır. Bu düşünce aşaması stratejinin "teori boyutunu", bunun eldeki koşul ve olanaklara göre kullanılması da "uygulama boyutunu", literatürdeki deyimiyle "stratejik teknolojiyi" oluşturur. Askerî terimle buna "sevk ve idare" denilmektedir.67
Bütün bu ifadelerden yola çıkarak stratejiyi, düşmanın neleri yapıp, yapamayacağını belirleyerek, genel bir plan yapmak ve kendi güçlerimizi şartlara uygun yerleştirip gerektiğinde de harekete geçirmek olarak tanımlayabiliriz.68
Strateji hakkında günümüze kadar aktarılan en eski yazılı eser, bundan yaklaşık 2050 yıl önce 1051 yılında, Romalı büyük devlet adamı ve önemli komutan Gaius Jullius Ceasar'ın (Jul Se-zar) yazmış olduğu 240 sayfalık Gtıllİa
65 Eslen, a.g.e., s. 85.
66 Mütercimler, 2006, a.g.e., s. 38. 67 Mütercimle, 2006, a.g.e., s. 39.
Savaşı adlı kitaptır. Ayrıca 1700 yılından bu yana yazılmış pek çok eser bulunmaktadır. Yalnız Napolyon Savaşları hakkında 10.000'den fazla eser yazılmıştır.69
Stratejik Yönetim alanında önemli bir yeri olan I. Ansoff stratejiyi, risk ve belirsizlik halinde yetersiz bilgi ile karar alma yöntemi olarak tanımlamış, M. Porter ise kavramı rakiplere üstünlük sağlayacak karar ve faaliyetler olarak tanımlamıştır. O halde bütüncül bir yaklaşımla strateji, işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü kazandırmak amacı ile, işletmeyi ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması, gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi süreci olarak tanımlanabilir.70
Kavrama özellikle kökeni konusunda farklı yaklaşımlar olmasına rağmen, hepsinde şu ortak anlayışın var oldu söylenebilecektir: kısaca kavram istikamet gösterme ile ilgilidir. Strateji, Türkçe karşılığı olmayan bir kelimedir. 1970’li yıllardan itibaren sosyal bilimlerde kullanılmaya başlanmış, işletme ve yönetim alanına ise 20. yüzyılın ikinci yarısında girmeye başlamıştır. Strateji kavramı, burada da yine aynı anlayışla, işletmenin çevresi ile olan ilişkilerini düzenleyen ve rakiplere üstünlük sağlamak amacı ile örgütün kaynaklarını harekete geçiren bir anlamsal içeriğe sahip olmuştur. Stratejinin işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri düzenlediği konusunda hemen hemen görüş ayrılığı bulunmamaktadır.71
69 Mütercimler, 2006, a.g.e., s. 40.
70 Ömer Dinçer, “Stretejik Yönetim ve İşletme Politikası” Altıncı Baskı, Beta Yayınları, İstanbul,
2003, s. 18-21.
71 M. Şerif Şimşek, Serdar Öge, “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Yelken Basım Yayım Dağıtım,
Stratejik Yönetimin tarihsel gelişimi aşağıdaki tabloda ayrıntılı olarak gösterilmiştir.
Tablo 1.1. Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişimi Ana tema Odak noktası Kavram ve
teknikler Örgütsel göstergeler 1950’ler Bütçe, Üretim planlama ve kontrol Bütçeler yoluyla mali kontrol Mali bütçeleme, yatırım planlama ve proje değerleme İşletmenin kilit fonksiyonu olarak finansal yönetim 1960’lar İşletme Planlama
Planlı büyüme Piyasa tahminleri, Çeşitlendirme ve Sinerji Planlama bölümlerinin geliştirilmesi, çok çeşitlendirilmiş yapının doğuşu 1970’ler İşletme stratejisi Portföy planlaması Portföy planlamasının bir unsuru olarak Stratejik İş Birimleri (SİB), Tecrübe Eğrileri, Pazar payı dönüşümleri Stratejik kontrol ve finansal bütünleşme, işletme bölümleri ile merkez arasında bir diyalog olarak stratejik planlama 1980’ler Rekabet ve sektör analizi Sektör ve Pazar seçme, bunlar arasında konumlama Sektör yapısının analizi Cazip olmayan işletme birimlerinin tasfiyesi, aktif varlık yönetimi 1990’lar Rekabet Üstünlüğü İşletmenin rekabet üstünlüğü alanları, stratejinin dinamik boyutu Kaynak analizi, Örgüt kapasitesi ve Yeterliliği Analizi, Hız Analizleri, Cevap Verebilme Düzeyi Şirketin yeniden yapılandırılması, Değişim mühendisliği, stratejik birleşmeler, yönetim bilgi sistemleri, insan kaynakları yönetimi, yeni örgütsel formlar yoluyla örgütsel kabiliyet ve kapasitesinin yeniden tasarımı
Kaynak; Grant, 1995’ten aktaran Kısacık S., Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin İzledikleri Rekabet Stratejileri; Adana’daki Kobiler Üzerinde Bir Çalışma, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana, 2005, s.25.
1.4. STRATEJİ İLE VİZYON-MİSYON İLİŞKİSİ 1.4.1. Vizyon
Vizyon, geleceğe yönelik gerçekleştirilebilir amaç ve hedefleri ifade etmektedir. Bir başka ifade ile vizyon organizasyonun ulaşmak istediği geleceğin resmidir.72
Günümüzde en çok kullanılan terimlerden bir tanesi 'vizyon'dur. Terimin kökü Türkçe olmadığı için, Türkiye'de anlamı üzerinde bir uzlaşma yoktur. Ancak ilginçtir ki, bu terimin anlamı konusunda İngilizce konuşulan ülkelerde de pek bir uzlaşma bulunmamaktadır.73
Vizyon sözcüğü dilimize İngilizce'den girmiştir. Sözlüklerde Vision' teriminin Türkçe karşılığı olarak; görüş, görme, hayal ve önsezi kelimeleri verilmektedir. Latince kökeni görme anlamına gelen Visio'dur.74
Bu kavram etimolojik olarak, Latince'de oldukça eski olan "videre" fiilinden türetilmiş, "uyanık olmak", "anlamak", "kavramak" anlamına gelen "visio" kelimesiyle İfade edilmektedir. Ortaçağda Almanca'da bilmek manasında kullanılan "weise" sözcüğü de aynı kökten türetilmiş ve çok geçmeden hayal görme, optik halüsinasyon görme gibi kavramları da kapsamıştır.75 Latince kökenli dillerde "bakmak" kelimesinin karşılığı olmakla birlikte; saf anlamda bir bakıştan ziyade yarınlara bakışı anlatmak için kullanılmıştır. Hint-Avrupa kökenli "vide" kelimesi "weid-word" veya "wid" kelimelerinden türetilen vizyon "görmek ve bilmek" anlamındadır. Birisi ben gördüm dediğinde "ben biliyorum" ile aynı anlamı taşımaktadır. Ayrıca, advise, devise, revise, supervise, provision ve provident gibi kelimeler de bilgi ve ileriyi görmeyi içermektedir.18" VVebster sözlüğünde ise "vision" kelimesi şöyle tanımlanmaktadır: "Normal görünme dışında görüldüğü varsayılan nesne:... gelecekte görünmediği halde bir şeyi algılama yeteneği, zihinsel yetenek, güçlü önsezi... hayal etme gücü ve yetisi kullanarak bunu gerçekleştirme."76 Türk Dil Kurumu sözlüğünde görüş, "gözle bir
72 Prof. Dr. Coşkun Can Aktan, “2000’li yıllarda yeni yönetim teknikleri”, Türkiye Genç
İşadamları Derneği, Şubat 1999, s. 1.
73 Mütercimler, 2006, a.g.e., s. 605.
74 Melih Arat, “21. Yüzyıl İçin Yönetim”, Datateknik Yayını, İstanbul, 1998, s. 18. 75 Arat, a.g.e., s. 18.
şeyi algılama yetisi, bir olay, varlık veya düşünce üzerinde varılan yargı, fikir" olarak tanımlanmıştır. İspanyolca konuşulan bazı ülkelerde vizyon kelimesi için "müthiş rüya, korkunç müthiş bir durum" veya "ölmüş birinin ruhu" gibi anlamlara çeviriler olmuştur. Etimolojik olarak kavram geleceği bilmeye, tasarlamaya, anlamaya, kavramaya, hayal etme ve görme çabalarına gönderme yapmaktadır.77
Genel anlamıyla vizyon; geleceğe dönük hayallerimiz, umutlarımız, korkularımız ve fırsatların bileşkesini bulmaya dönük bir bakış olarak görülebilir. İçinde görünmeyi istediğimiz bir fotoğraf, resmedilme özlemi çektiğimiz bir tablo olarak da tanımlanabilir. Yaşama yön vermek olarak zaman zaman bulunduğumuz yeri sorgulamak şeklinde de değerlendirilebilir.78
Vizyon, bir gelecek anlayışıdır. Bugünün yeteneğinin ötesine geçen, bugün ile yarın arasında entelektüel bir köprü kuran, geçmişi ya da statükoyu onaylamaya değil, ileriye bakmaya temel olan, tasavvur edilmiş bir olanaktır. Vizyonun gücü lidere, pozitif eylem, gelişme ve dönüşüm için bir temel sağlamasından kaynaklanır.79
Vizyonun kendine has özellikleri de bulunmaktadır. Bunları dört başlık altında toplayabiliriz: İdeallik (istenen mükemmellik), eşsizlik (farklı bir onur duyma), bir geleceğe yönlendirme ve tasvirler (geleceğin resmini) yapabilmeli, mevcut ihtimalleri değil gelecekteki imkânları dikkate almada açık olmalıdır. Ayrıca vizyonlar eşsiz ve ayırt edici olduğu noktaları ortaya koyabilmelidirler. Üstelik, vizyonlar liderlerden beklenen uzun süreli yönlendirmeye sahiptir ve gidilecek yönün ifadelerini taşırlar. Bu özellikler ışığında vizyon, geleceği tasavvur ederken nasıl bir şey olmak istediğimizle ilgili zihinsel süreçle yaratılan imajların ortaya konulabilmesi olarak da tanımlanabilir.80
77 Mütercimler, 2006, a.g.e., s. 607. 78 Mütercimler, 2006, a.g.e., s. 607. 79 Sullivan, Harper, a.g.e., s. 103.
Vizyon kapsamlı olmalı ve etkilenebilecek her konuyu az ve öz bir şekilde yönlendirebilmelidir. Vizyon; devrimci, değişimci karakterde ve zoru başarmanın simgesi olabilmelidir.81
1.4.2. Misyon
Misyon, gelecekte ulaşılması istenen hedefe (vizyona) yönelik görev ve kararlılık ifadesidir. Misyon, organizasyon açısından “biz niçin varız?” sorusunun yanıtıdır.82
Misyon sözcüğü Hint-Avrupa dillerinde "fırlatmak, atmak, göndermek" anlamına gelen “meit” sözcüğünden türetilmiştir.83 Meit sözcüğünün birinci anlamı kötü bir şey atmak, fırlatmak, lekelemek anlamına gelen smite kelimesiyle paralellik göstermesi ilginçtir. Ayrıca Latince'de mittere ve missus sözcükleri de "gitmeyi sağlamak, gitmeye neden olmak, göndermek, atmak" gibi anlamlarda kullanılıyor. Bu yüzden misyon kelimesinin ortaya çıkışı "missile" (Füze), "emit" (uzaklaştırma), "intemit" (yarıda kesme, ayırma), "permit" (izin, içeriden yönlendirme) ve "promise" (kurumlaşma, ileriye yönelik teklif verme) sözcükleriyle bağlantılıdır. Modern organizasyonel yapı içerisinde düşünüldüğünde misyon sözcüğü örgütün ve çalışanların niyeti, ruhu veya temel görevi ya da davranış biçimini, kurumlaşmayı ya da gücü aktaran ya da hedef ve amaçlar doğrultusunda geleceğe yönelmeyi açıklayan sözcüktür. Sözlük anlamı ile misyon, bir kimseye verilen özel görev olarak tanımlanmaktadır, bir yönetim kavramı olarak misyon, işletmelerin varlık nedenini ifade etmektedir. John Kottler, Matsushüa Liderliği, 20. Yüzyılın En Parlak Girişimcisinden Dersler isimli kitabında, Kono-suke Matsushita'nın 1933 yılında ilk kez, bir Japon firması olan şirketinde "şirket misyonunu" oluşturduğunu belirtmektedir. Ayrıca misyonu yazan ve şirket değerlerini tüm çalışanlara yazılı olarak bildiren kişi olarak da tanıtmaktadır. Yaklaşık 70 yıllık bir geçmişe sahip olduğu görülen bu kavramın, yalın anlamda özel bir görev veya yapılan işin ne olduğunu anlatmak için kullanıldığı görülmektedir. Fakat misyonun anlamı uygulamada
81 Akgemci, a.g.e., s. 21. 82 Aktan, a.g.e., s. 1.
karıştırılabilmektedir. Misyon çoğu zaman yapılan İşi veya İş prensiplerini, değerleri, felsefeleri, amacı ve bir inancı ifade etmede kullanılmaktadır.84
Misyon, bir firmanın var olma nedenini açıklar ve "Ne işle uğraşıyoruz, müşterimiz kimdir, müşteriye önemli ve değerli olan nedir, yaptığımız iş nedir ya da ne olmalıdır, kuruluşumuzun en dikkat çekici özellikleri nelerdir?" gibi sorulara yanıt arar. Misyon bildirisi ise, örgütün temel değerlerini, ürün ve hizmet kalitesini, teknoloji ve felsefesini, imajını ve çalışanlarına, müşterilerine ve de çevreye karşı davranışını simgeler. Belirgin bir misyon tanımı, tepeden gelen vizyonun öngördüğü hedefleri en alt kademelere kadar geçiştirebilmeli ve tüm çalışanları kucaklamasını sağlayarak onlara yön verecek kadar etkileyici, berrak ve inandırıcı olmalıdır.85
1.4.3. Strateji ile Vizyon-Misyon İlişkisi
Yönetici ile lider arasındaki bir başka fark da vizyon, stratejik düşünme ve sistem yaklaşımı ve düşünürü olma noktaların-dadır. [Vizyon] genelde yazıya dökülmemiş olabilir. Vizyonda arzulanan bu olgular, misyon bildirgesi aracılığı ile kuruluşun tepe noktasından alt kademelerde çalışan bireylere kadar nüfuz etmelidir. Vizyon, örgütün hedeflerini ve yönünü genel terimlerle çerçeveler ve "Ne yaratmak istiyoruz?" gibi sorulara yanıt arar. Firmanın izleyeceği işletme politikaları ve uygulamaları vizyon ile uyum içinde olmalı ve uygulanan toplam kalite ilkeleriyle de bütünleşmelidir.86
Kurumun içinde bulunduğu dönem için vizyonu ve gelecek dönemler için vizyonu. Bu iki vizyon, kısaca "bugünkü vizyon" ve "gelecek vizyonu" olarak terimleştirilebilir.87
Bugünkü vizyon ile gelecek vizyonunun organizasyonlardaki işlevi nedir diye düşünmek, vizyon kavramını anlamaya başlamaktır. Bugünkü vizyon, bize içinde bulunduğumuz yeri gösterir; gelecek vizyonu ise, bize varmak istediğimiz hedefi gösterir. Gelecek vizyonu, eğer iyi belirlenmiş ve paylaşılan bir vizyonsa,
84 Mütercimler, 2006, a.g.e., s. 614-615.
85 Çetin Kaya, “Liderler, Liderliği Giden Yollar”, Beta Yayınevi, İstanbul, 2002, s. 7. 86 Çetin Kaya, a.g.e., s. 6-7.
kurumun çalışanlarını bir mıknatıs gibi kendine çeker. Ondan uzakta kalmak rahatsızlık verir.88 Kısa dönem stratejiler Önleyici (proaktif) ortamların oluşmasına değil, tedavi edici (reaktif) ortamların oluşmasına neden olurlar. Vizyonsuz şirketlerde Ar-Ge ve diğer bölümler günden güne aktivitelerini yarıda bırakırlar ve uzun vade hedeflerini kaybederler.89
İnsanlar bir farklılık yaratacak, sıradanlığı aşacak bir şeylerin parçası olmak isterler-yön bulmalarını sağlayacak bir yıldız isterler. Berrak, ilgi çekici bir vizyon, bir varlık nedeni, bir amaç her örgüt için gereklidir; bu örgüt ister bir devlet dairesi, ister kâr amacı gütmeyen bir kuruluş, ister bir şirket olsun. Bununla birlikte herhangi bir misyonun gerçekleşmesi için, örgütün yönetilmesi ve yönlendirilmesi gerekir. Bir örgütteki liderlerin örgüt değerlerini ifade etmesi, insanları bu değerler etrafında harekete geçirmesi ve misyonun başını çekerken bu değerleri kendi kişiliğinde somutlaştırması hayati önem taşır.90
Vizyonun içeriğinde somut kavramlar olan misyon, amaç, strateji ile birlikte inanç, duygu, imaj, tutku gibi soyut kavramlar da yer almaktadır. Kısacası vizyon, soyut ve somut bileşenlerin yarattığı bir "somut bileşke vektörel" büyüklüktür.
Vizyon karanlık tünelden çıkışın projektörü, feneridir. Birinci ve ikinci bolümde anlatılan, burada, bu nedenle üzerinde durulmamış olan tahmin, öngörü ve senaryo kullanılması ve yararlanılması gereken değişkenlerdir. Vizyon kavramı işletmelerde, örgütlerde 1990'dan sonra yoğun biçimde kullanılmaya başlanmıştır. Gelecek vizyonu, hedef gösterir.91
Dünyada genelde benimsenen liderlik tipi karizmatik liderliktir ancak vizyon sahibi şirketlerde karizmatik liderler ön safta olamazlar. Vizyon sahibi şirket için karizmatik liderler yalnızca kısa dönemde yarar sağlamaktadır.
88 Melih Arat, s. 19.
89 Yılmaz Taptık, Özgül Güleş, “Kalite Savaşı”, Kal-Der Yayını, İstanbul, 1998, s. 128. 90 Mütercimler, 2006, a.g.e., s. 611.
