Zorunluluk ve Aciliyet Kararnamesinin Yürütmenin Yasama ve Yargı

Para a execução do projeto de melhoria de processos, houve uma parceria e apoio da Telemig desde o inicio do projeto. Se, por um lado, essa parceria ajudou, principalmente no sentido de não haver pressões mercadológicas diretas, configuradas pela concorrência e fragmentações de mercados, existiam, por outro, as pressões por prazos e os problemas emergenciais a serem resolvidos em meio a todos os projetos em execução, além de resistências por parte de algumas pessoas da Telemig.

Tendo-se como base os quatro enfoques para construção de capacitação (QUADRO 9) delineados por CLARK & WHEELWRIGHT (1993), podemos situar claramente o programa CASE no item de criação de uma estratégia de desenvolvimento.

Claro que, como em qualquer trabalho de construção de capacitação de desenvolvimento, no programa do Convênio, a criação de uma estratégia para capacitação também englobou traços de outros enfoques abordados. Nesse contexto, pode-se exemplificar a necessidade que houve de criação de habilidade e competências no uso de ferramenta específica para a gestão de configurações dentro do processo que estava sendo colocado em prática.

Considerando-se ainda o QUADRO 9, pode-se fazer uma reflexão sobre o risco indicado no item Criando uma Estratégia de Desenvolvimento de o número de projetos prejudicar as mudanças provocadas pela adoção de novo processo. No Convênio não

QUADRO 9

Comparação de enfoques alternativos para criação de capacitação de desenvolvimento 1 (QIRTXH &RQWH[WRHPTXHR (QIRTXH3RGH6HU PDLV$SURSULDGR 2SRUWXQLGDGHV 5LVFRV 1 Criando uma estratégia de desenvolvimento - Linha de produto complexa e em mudança; muitas oportunidades de projetos. - Crescimento de exigências de desenvolvimento em face a limitações de recursos. - Focalizar recursos. - Estabelecer prioridades (redução de projetos). - Fracasso em reduzir o número de projetos impede mudanças. - Exercício de planejamento feitos pelo VWDII sem impacto real e substantivo. 2 Introduzindo mudança substancial ao processo de desenvolvimento em toda a empresa - Organização grande, linha complexa de produto. - Organização funcional com história de desenvolvimento seqüencial. - Comunicar novo padrão a toda organização. - Foco para a energia organizacional. - Difícil de se

introduzir nos projetos em andamento. - Acrescenta

burocracia para FXUDU processo burocrático existente. 3 Criando habilidades e competências no uso de ferramentas - Empresas menores ou projetos com história de trabalho em equipe. - Componentes fabricados nos quais moldes ou matrizes são cruciais. - Alavancar mudança por vários caminhos. - Criar mudança fundamental na forma como as tarefas são feitas.

- Otimização local - construir habilidade local, mas sem amarrá- la a sistema maior. 4 Buscando um projeto demonstração - Oportunidade técnica ou de mercado bem definida.

- Demanda por melhoria significativa de desenvolvimento para o sucesso do projeto. - Possibilidade da organização ver processo integrado em ação. - Identificar desafios e problemas rapidamente. - Projeto idiossincrático - o resto da organização não apreende. - Mentalidade "uma vez e para sempre".

houve determinação de cortes de projetos. Ao contrário, existiu a preservação dos projetos já existentes e dos produtos em manutenção, os produtos legados, junto com o início de novos projetos. Mesmo após a implantação do CASE 1.0 e do CASE 2.0, pode-se verificar que os produtos que estavam em manutenção tiveram um peso no desempenho global do programa de melhoria. Primeiro, pelo fato de não atenderem aos requisitos do processo que estava sendo implantado, fez-se a opção, para um primeiro momento, de não seguir o processo para esses produtos. Após um período de implantação do CASE 1.0, alguns projetos de melhorias de produtos já em operação incorporaram de modo parcial algumas práticas do processo. Mesmo assim, as dificuldades de adequação ao processo eram muitas, começando pela falta de documentação de especificação de requisitos e desenho dos sistemas já existentes e pela resistência, citada pelos coordenadores durante as entrevistas, por parte de algumas pessoas da Telemig, em seguir o processo nesses produtos. Nesse contexto, a não utilização, ou utilização parcial, do processo em tais produtos dificultou a difusão das informações para os analistas que trabalhavam com esses sistemas em fase de manutenções e melhorias.

Adicionalmente, por não haver maior rotatividade dos analistas nos vários projetos, muitos dos profissionais envolvidos em sistemas legados não tiveram um contato maior com as normas e padrões.

Uma parte da deficiência na difusão do processo na organização como um todo foi reduzida quando, em 1998 e 1999, foi feita uma série de treinamentos sobre as práticas e normas referentes às áreas do nível 2 do CMM, utilizando-se como base a documentação e exemplos das normas do programa CASE já na versão 2.0. Mesmo

após o CASE 2.0, que também definia um processo de manutenção de VRIWZDUH, a resistência e dificuldade para a adoção do processo nos produtos legados continuaram altas. Esse fato foi comprovado em uma aferição interna feita pelo Grupo de Controle de Qualidade durante os meses de abril e maio de 1999 sobre todos os produtos e projetos do Convênio para avaliar o estado do DSE em relação ao nível 2 do CMM. Com isso, seria possível ter uma idéia do quanto faltaria para atingir esse nível. O resultado resumido da aferição está apresentado na TAB. 8.

TABELA 8

Resultado resumido da aferição do DSE - CMM nível 2 - 1999

(Continua) ,WHQV 6LP  1mR  15  0e',$*(5$/   

 Gestão dos requisitos   

 &RPSURPHWLPHQWRHPH[HFXWDU 55,0 40,0 5,0

 &DSDFLWDomRSDUDH[HFXWDU 70,0 27,5 2,5

 $WLYLGDGHVDH[HFXWDU 63,3 35,0 1,7

 0HGLo}HVHDQiOLVHV  95,0 0,0

 9HULILFDomRGDLPSOHPHQWDomR  58,3 11,7

 Planejamento de projetos de VRIWZDUH   

 &RPSURPHWLPHQWRHPH[HFXWDU 86,8 13,2 0,0  &DSDFLWDomRSDUDH[HFXWDU 72,4 27,6 0,0  $WLYLGDGHVDH[HFXWDU 53,3 41,1 5,6  0HGLo}HVHDQiOLVHV  68,4 5,3  9HULILFDomRGDLPSOHPHQWDomR 54,4 36,8 8,8 FONTE - SANT’ANA, 1999.

TABELA 8

Resultado resumido da aferição do DSE - CMM nível 2 - 1999

(Conclusão) ,WHQV 6LP  1mR  15   Acompanhamento e controle de projetos de VRIWZDUH   

 &RPSURPHWLPHQWRHPH[HFXWDU 86,8 10,5 2,6

 &DSDFLWDomRSDUDH[HFXWDU 66,3 27,4 6,3

 0HGLo}HVHDQiOLVHV  100,0 0,0

 9HULILFDomRGDLPSOHPHQWDomR  49,1 10,5

 Controle da qualidade de VRIWZDUH   

 &RPSURPHWLPHQWRHPH[HFXWDU 63,2 36,8 0,0

 &DSDFLWDomRSDUDH[HFXWDU 64,5 31,6 3,9

 $WLYLGDGHVDH[HFXWDU  61,8 7,9

 0HGLo}HVHDQiOLVHV  78,9 10,5

 9HULILFDomRGDLPSOHPHQWDomR  61,4 15,8

 Gestão de configurações de VRIWZDUH   

 &RPSURPHWLPHQWRHPH[HFXWDU 63,2 36,8 0,0  &DSDFLWDomRSDUDH[HFXWDU  40,0 10,5  $WLYLGDGHVDH[HFXWDU  76,8 1,1  0HGLo}HVHDQiOLVHV  89,5 0,0  9HULILFDomRGDLPSOHPHQWDomR  76,3 9,2 0pGLDSRUFODVVLILFDomRGDViUHDVFKDYH 6LP 1mR 15  &RPSURPHWLPHQWRHPH[HFXWDU 71,0 27,5 1,5  &DSDFLWDomRSDUDH[HFXWDU 64,5 30,8 4,7  $WLYLGDGHVDH[HFXWDU  51,7 3,7  0HGLo}HVHDQiOLVHV  86,4 3,2  9HULILFDomRGDLPSOHPHQWDomR  56,4 11,2

O fato é que parte dos projetos era de manutenção e melhorias e estavam fora dos padrões do processo, empurrando negativamente a pontuação final. Pode-se perceber que o processo de adoção de um processo de desenvolvimento de produto de VRIWZDUH e

construção de capacitação dentro da organização é um processo complexo e que demandou especial atenção e esforço conjunto. Foi necessária uma reestruturação, reorganização das funções, determinação de objetivos e um acompanhamento dos dirigentes do programa, principalmente dos responsáveis pela área de qualidade, durante a execução do mesmo, no sentido de detectar falhas e captar necessidades e oportunidades de melhorias no processo.

A experiência da implantação do PROSE 1.0 foi utilizada para o desenvolvimento do PROSE 2.0 e sua posterior melhoria. Normas foram corrigidas e melhoradas. Exemplos das normas foram construídos na tentativa de reduzir as dúvidas relativas às mesmas. A nova documentação resultante do CASE 2.0 foi impressa e disponibilizada nos laboratórios de desenvolvimento. Além disso, na série de treinamentos executados, uma parte foi dirigida a todos os desenvolvedores e uma outra, direcionada apenas aos gerentes. A partir dos resultados dos treinamentos, nova revisão foi feita nas normas e padrões, resultando no CASE 2.1.

Porém, nesse momento que poderia ser a oportunidade de se trabalhar o processo dentro dos produtos legados, o Convênio foi interrompido devido ao processo de privatização da Telemig.

Algumas informações que puderam ser levantadas sobre a utilização do PROSE ou de algumas práticas ligadas ao processo estão descritas abaixo.

- Ao final de 1999, cerca de dezessete sistemas estavam sob responsabilidade do DSE. Desses, sete eram legados.

- Quatro legados não utilizaram, durante o período do programa CASE, nenhuma etapa do PROSE.

- Um já havia passado por uma evolução seguindo as etapas do CASE. Por não haver documentação anterior, foi permitida a especificação somente dos requisitos de evolução. A etapa de testes também não foi seguida de acordo com o definido no processo. Grande parte das etapas e marcos foram seguidos de acordo com o processo.

- Dois legados, que iriam ter suas versões evoluídas, estavam passando pela fase de especificação de requisitos seguindo o PROSE. Nesses dois casos, estava sendo elaborada a especificação de requisitos de todo o sistema.

- O uso de ferramenta de gestão de configurações passou a ser utilizada por quase todos os produtos, com exceção dos que não eram desenvolvidos no ambiente do DSE e sim na Telemar.

- A partir do CASE 2.0, a prática de -RLQW $SSOLFDWLRQ 'HYHORSPHQW - JAD, para levantamento de requisitos, foi adotada dentro do Convênio com objetivo de melhorar a qualidade das especificações de requisitos. Nesse sentido, PAULA FILHO (1999) relata resultados positivos no uso dessa técnica no DSE. Antes da adoção do JAD, os requisitos eram levantados em reuniões normais e problemas, relacionados com mudanças ou levantamento incompleto ou inadequado dos mesmos, ocorriam, provocando, segundo informações de alguns componentes do Convênio, atrasos nas datas previstas de entrega dos produtos.

 6(*81'$(;3(5,Ç1&,$12'&&

A segunda experiência tratada no presente trabalho ocorreu no Convênio entre o Departamento de Ciência da Computação e Tribunal de Contas do Estado. Como já enfatizado anteriormente, esse convênio será referenciado aqui pela sigla TCE. Essa pode ser considerada a primeira experiência do DCC em implantação de processo de desenvolvimento de VRIWZDUH em um projeto contendo mais de 20 pessoas. Para o presente estudo, será considerado o período relativo ao primeiro desenvolvimento realizado nesse Convênio, entre junho de 2000 e janeiro de 2001.

Como feito com a experiência do DSE, neste tópico, será exposto primeiramente um histórico do TCE dentro desse período entre meados de 2000 até início de 2001. Em seguida, serão abordados aspectos relativos à sensibilização para mudanças, planejamento, implementação, comunicação interna, comprometimento da alta gerência e participação e envolvimento de todos da organização. Por fim, serão mostrados alguns aspectos relacionados com obstáculos, dificuldades e facilidades na experiência estudada e algumas considerações adicionais.

5.1 Histórico

Após a interrupção do Projeto CASE com a Telemig, o que ocorreu na época de sua privatização, em meados de 1999, o Prof. Dr. Wilson de Pádua Paula Filho decidiu

trabalhar na construção de um novo processo: o Praxis (PRocesso para Aplicativos eXtensíveis InterativoS).

Aproveitando a experiência obtida no desenvolvimento do processo junto com a Telemig, o Praxis foi construído com base no PROSE, no Processo Unificado e no 3HUVRQDO6RIWZDUH3URFHVV - PSP, além de conter elementos do 7HDP6RIWZDUH3URFHVV - TSP. A primeira versão desse trabalho foi concretizada em janeiro de 2000, sendo que tal processo continua sendo revisado e em evolução. De acordo com PAULA FILHO (2001:27), "o Praxis é desenhado para suportar projetos de seis meses a um ano de duração, realizados individualmente ou por pequenas equipes".

Em 2000, com o objetivo de desenvolver aplicativos que permitissem a prestação de contas das prefeituras de Minas Gerais via ,QWHUQHW, foi iniciado o convênio TCE, entre o Departamento de Ciência da Computação e o Tribunal de Contas do Estado.

Para o desenvolvimento, foi então definida a utilização do processo Praxis. Seria assim a primeira vez que esse novo processo seria implantado, no Departamento de Ciência da Computação, em um projeto com previsão de ter, ao final do mesmo, mais de 40.000 linhas de código22.

O TCE, no início do desenvolvimento do sistema, em junho de 2000, continha uma estrutura mínima. Em agosto de 2000, essa estrutura era composta por um gerente de projeto, três consultores, três líderes de equipe, cinco analistas desenvolvedores. Durante o andamento dos trabalhos, à medida da necessidade, o número de analistas e 

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Até então, o Praxis somente havia sido executado em pequenos projetos, dentro de disciplinas de Engenharia de 6RIWZDUH do DCC/UFMG.

desenvolvedores foi aumentando. Uma simplificação para a implantação do processo, no caso desse convênio, relaciona-se com os fatos de haver somente um único projeto sendo desenvolvido a partir do zero e de não existirem outros sistemas (sistemas legados). Em dezembro de 2000, o TCE já contava com uma estrutura com 26 pessoas: um gerente administrativo, um gerente de projeto, três consultores, três líderes de equipe e dezoito técnicos. Essa configuração permaneceu até o final da primeira etapa prevista do projeto, em meados de janeiro de 2001.

Em fevereiro de 2001, após a entrega do produto, foi realizada uma série de reuniões para uma avaliação retrospectiva. Nessas reuniões, foram feitos junto à equipe:

a) levantamento dos pontos positivos e negativos do processo de desenvolvimento da versão;

b) priorização e discussão de soluções dos itens de maior prioridade;

c) avaliação sobre essas reuniões retrospectivas realizadas, denominada como UHWURVSHFWLYDGDUHWURVSHFWLYD, com objetivo de considerar seus resultados já para os próximos projetos.