Yoksulluk Boşluğu (Poverty Gap)

Pelas revelações das entrevistas do campo, percebemos haver indícios de que barreiras de entrada (portas de vidro) ou de progressão (tetos de vidro) na carreira de GP’s, enquanto atuando dentro do contexto cultural brasileiro.

Encontramos evidências nos fragmentos de discurso e em segmentos lexicais específicos que denotam teto de vidro para mulheres, principalmente quando se tornam mães. Vimos, por vários depoimentos, que a progressão na carreira de GP parece exigir de seus profissionais dedicação e um distanciamento da vida pessoal. Porém, de acordo com os relatos, da mulher mãe há exigências maiores do que do homem pai. Do fragmento de

discurso de E01 abaixo, ilustramos com os segmentos lexicais “a empresa dá muita gratificação pra quem sacrifica sua vida pessoal”, “o tempo dela é mais limitado que o do pai” e “o fato de ser mulher e futura mãe, eu acho que isso vai atrapalhar bastante”:

O que eu sinto de diferença de mulher pra homem é que a empresa demanda muito, eu sinto que a empresa dá muita gratificação pra quem sacrifica sua vida pessoal. Então, imagina, a mulher sendo mãe, como é que ela vai...? A mãe demanda, hoje em dia até está mudando, mas a mãe é sempre mais necessária, o tempo dela é mais limitado que o do pai, a partir do momento que você tem filho. Como é que você vai se dedicar tanto a empresa sendo mãe, se a empresa te dá uma gratificação maior quando você se sacrifica? (E01)

Eu pelo menos eu não almejo o cargo do meu gerente, porque eu vejo como um sacrifício pessoal absurdo, e aí o fato de ser mulher e futura mãe, eu acho que isso vai atrapalhar bastante. (E01)

Por consequência, as GP’s mulheres que desejam exercer de forma presente a maternidade: ou exercem suas atividades profissionais com alto custo pessoal, ou precisam sacrificar a progressão de carreira. O custo é evidenciado com a seleção lexical da fala de E03

“não podia ficar longe dele desse jeito. Então, eu peguei o E03.1, botei de baixo do braço e me mudei pra Brasília” e da seleção lexical “Eu quero ser mãe, quero ser dona de casa, quero ser esposa, eu não quero ser aquela pessoa mega-executiva que só pensa em business” da fala de E06:

Eu fui pra Brasília pra fazer um projeto de dois meses, e eu tive que ficar lá dois anos e meio. Meu filho era muito pequenininho, o E03.1. Ele tava com dois aninhos e eu tinha acabado de me separar do pai dele. Não podia ficar longe dele desse jeito. Então, eu peguei o E03.1, botei de baixo do braço e me mudei pra Brasília. (E03)

Eu vou te falar que eu já pensei em crescer, em virar uma gerentona. Você pensa, quando você não tem tanta responsabilidade pessoal, dentro de casa e tal. Assim, desde que eu vim morar aqui no Rio, que eu mudei, conheci outras pessoas, você abre um pouco a cabeça: -“Opa, eu vou nesse caminho”. Eu quero ser mãe, quero ser dona de casa, quero ser esposa, eu não quero ser aquela pessoa mega-executiva que só pensa em business, e esquece o seu lado pessoal. Porque eu não vou ser completa, entendeu? Eu acho que pra eu ser feliz eu vou ter que casar tudo, entendeu? E eu acho que pra eu casar tudo... (E06)

E o custo em ascender não é percebido apenas em relação à maternidade, mas em relação a vida pessoal como um todo, como revelado por E06 no fragmento de discurso

abaixo, em especial, na seleção lexical “não tinha filho, não era casada, pessoal falava que ela não tinha marido, namorado, enfim” ao se referir a gerente-cliente que contratou o seu projeto:

Depois eu peguei a FULANA. Você conheceu. Focada ali. Não tem vida, não tem nada ali. Ela deve ter vida. Eu não conheço pessoalmente ela, não posso falar. Mas você via, não tinha filho, não era casada, pessoal falava que ela não tinha marido, namorado, enfim. Então assim: eu queria viver a minha vida pessoal também, entendeu? Eu queria dar esse carinho e a dedicação que eu dou, ao meu trabalho e à minha vida pessoal. Eu acho que se eu for pensar, eu não conheço nenhuma das minhas amigas que estão bem profissionalmente tem um déficit pessoal. (E06) Eu sempre faço o que eu acho que é o melhor. Eu acho que a gente tem que fazer mais por isso, pelas 500 jornadas que a gente tem. E até em casa é difícil para o marido entender, porque homem não entende isso. Ele não entende, por exemplo, como eu consigo ir numa consulta médica e sair fazendo uma conference-call no meio da rua, com uma criança do lado. Porque não fazem muitas coisas ao mesmo tempo. Eu acho que a gente como mulher consegue ter esse número de tarefas e dar conta. Só que a gente dá conta, porque a gente consegue, mas eu acho que tem um custo alto, porque é um estresse muito grande. Mas isso mais pelos 500 papeis que a gente tem, de ser esposa, de ter que ser profissional e ter que trabalhar da mesma forma que os homens que só trabalham. (E08)

Tem lugares que as mulheres tem que entrar na fila pra ter filho, fazem aquele rodízio. (E08)

Na visão das GP’s entrevistadas a progressão de carreira pode ser atingida por uma

mulher, mas sabendo que haverá um custo pessoal inerente, o que contribui para justificar um menor número de mulheres em cargos de alta-gestão. O discurso de E10 retrata tal fato nas seleções lexicais “Porque exige uma dedicação maior, e as mulheres acabam tendo que se dedicar à família e você pode ter mais dificuldade de encontrar mulheres a partir de um determinado nível” e “dependendo do nível executivo da reunião, você vai ver muitos homens. Algumas mulheres, mas muitos homens”:

A gente ouve comentários de que é comum ver mulheres até um certo nível, aí depois de determinado nível você já não encontra tantas. Porque exige uma dedicação maior, e as mulheres acabam tendo que se dedicar à família e você pode ter mais dificuldade de encontrar mulheres a partir de um determinado nível. Mesmo depois desses anos todos, isso pra mim ainda é uma realidade. Ainda é comum eu estar em algumas reuniões em que, dependendo do nível executivo da reunião, você vai ver muitos homens. Algumas mulheres, mas muitos homens. O

Conselho Construtivo da EMPRESA_I mesmo talvez tenha por volta de 20% de mulheres e o restante são homens. Então acho que isso ainda acontece, principalmente quando você fala nesses níveis executivos, ou em algumas áreas específicas da indústria de informática. (E10)

A progressão se interrompe quando alguma questão pessoal se faz mais presente na vida da GP. Algo que possa comprometer sua dedicação em liderar o projeto, como, como quando E10 relata ter sido preterida em um projeto em outra geografia por ter filhos e precisar se deslocar. Dada uma iminente importância desse projeto, ela poderia ter ficado à barca de uma progressão na carreira:

O que eu posso te dizer que pode ter acontecido é que eu sou uma pessoa que tenho dois filhos. […] Já aconteceu situação em que eu fiquei com o projeto no Rio e o projeto de viajar acabou ficando com outra pessoa, um homem nesse caso. (E10)

Dessa forma, a questão da GP mulher, sobretudo da mulher e mãe, se evidenciou como um entrave nos discursos de todas as entrevistadas mulheres. Para essas profissionais, resta buscar alternativas de carreira que não exijam tanto do lado pessoal. Ilustramos isso com o fragmento de discurso de E15, onde fica latente a busca por opções profissionais que a

permita equalizar a vida pessoal de mulher e de mãe. Apresentamos o segmento lexical “o mercado é muito injusto, o mercado como um todo, com a mulher que é mãe”:

Eu não tenho pensado muito na minha carreira nesse momento porque, como eu te disse, eu estou nesse trade-off: viro PMP ou viro mestre? O que me fez pensar em ser mestre? Porque eu também penso que o mercado é muito injusto, o mercado como um todo, com a mulher que é mãe. Porque não existe flexibilização de horário pra quem precisa pegar o filho na escola, não existe. (E15)

Um relato em particular, nos trouxe a percepção masculina sobre o custo profissional para a GP mãe. Além disso, também sugere a ideia de que há um custo diferente para o GP homem e o GP mulher. A fala traz um casal de GP’s que passou pela experiência da maternidade, mas o custo de balancear a vida profissional e privada foi maior para a mãe:

A E10 que vou te indicar [para também ser entrevistada], é um exemplo daquilo que estávamos falando. Ela é mulher, casada também com gerente de projetos, têm dois filhos, ficou grávida duas vezes dentro da empresa, entendeu? Eu me lembro dela grávida, dividindo o papel de gerente de projeto, de mãe, viajando e tal... (E09)

Outras retóricas sustentaram a ideia de que o homem pai têm ainda um papel menor e diferente que o da mulher mãe:

Meu marido, por exemplo, é super presente, é super paizão, está me ajudando sempre. Só que ele tem o momento dele de trabalho. Ele consegue passar uma semana em São Paulo, passar 20 dias, três semanas fora, e ele tinha saudade, tinha... Mas não tinha aquela coisa: -“Ai, o que que ele está comendo agora?” Sabe? Isso é coisa mais acho que mais de mãe. EVERALDO é muito presente. Quando eu chego tarde daqui às vezes, as crianças já estão dormindo, já tomaram banho, já jantaram e ele já botou pra dormir, entendeu? Mas no dia a dia dele, ele bate a porta de casa e não se preocupa se eu levei os meninos bem pra creche. (E06)

Não é que só trabalham, mas é que, de certa forma, não é o responsável por isso que a gente comentou, de levar numa consulta médica, fazer um dever de casa pra ajudar a criança. (E08)

Encontramos também evidências nos fragmentos lexicais que denotam porta de vidro para mulheres, ao não serem reconhecidas em situações pessoalizantes que ocorrem em grupos androcêntricos. Como supomos inicialmente, tal exclusão baseada no gênero imporia barreiras no estreitamento social especificamente relacionado a um lugar masculino, onde negócios e decisões também são realizados. Apresentamos as transcrições:

Não! Ele existe! [sendo enfática na afirmação]. Por exemplo: tem coisas que você vai numa reunião de gerencia de projetos tá-tá-tá... -“Ah, vamos conversar e depois

vamos jantar e tudo mais”. Eu não vou jantar, entendeu, com um cara. Mas o outro,

o vendedor, o diretor, vai. Eu poderia ir também, entendeu? Mas é porque eu sou mulher, ninguém me chama, entendeu? (E02)

Eles falam de sacanagem, falam de mulher e também falam de negócios. (E02) Só aconteceu o que eu disse: é, várias vezes, de todo mundo estar em reunião e de marcarem pra tomar um chopp e não me chamarem, entendeu? Chamar todos os homens da sala e eu totalmente excluída. Aconteceu isso na EMPRESA_T, aconteceu na EMPRESA_G. (E02)

Vamos tomar um chopinho depois do trabalho? Aí também tem a questão da mulher e do homem, né? Então assim: almoço eu chamo todo mundo. Pra tomar chopinho depois do trabalho, é... Eu geralmente chamo as mulheres. Porque se de repente eu chego pra um cara e chamo pra tomar um chopinho pode ser que ele me interprete mal e ache que eu tô querendo levar pra outro lado [no caso, assédio sexual]. Mas

chamo também os homens quando as mulheres estão indo, você entendeu? “Estamos

indo fulano, fulano, fulano e fulano tomar um chopinho pra comemorar que a gente implantou a primeira fase do projeto. Vamos?”. Mas assim: por ser mulher, o almoço pra mim fica mais livre porque é mais difícil do cara confundir, até porque também está indo uma galera. (E03)

Como já discorrido em seções anteriores, percebemos barreiras de entrada e de progressão tanto em relação à beleza feminina quanto a de não conformidade aos padrões estéticos impostos pelo grupo dominante, por exemplo, a obesidade.

Nosso próximo passo é contrapor os achados do campo ao preconizado pela teoria e anteriormente apresentado como percurso metodológico.

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS À LUZ DA TEORIA

Nesta seção, nosso objetivo é aprofundar as revelações do campo à luz da teoria apresentada no marco teórico.

Nossa discussão se inicia pela própria concepção de projeto enquanto uma OT. O caráter temporal e de objetivos precisos e tangíveis foi percebido no campo. Entretanto, notamos que nem sempre se faz verdadeiro que os stakeholders, enquanto equipes e clientes, sejam sempre mutáveis. Em alguns casos, realmente o são. Contudo, percebemos que as equipes também se repetem com frequência em algumas organizações, bem como os clientes e patrocinadores do projeto.

A experiência profissional do autor em projetos, por sua vez, nos mostrou que as mesmas equipes e clientes se mantiveram por anos a fio em diversos projetos, com diferentes arranjos ocasionais. Dessa forma, certo ineditismo sugerido pela teoria em relação ao GP e a seus stakeholders ocasionalmente foi percebido.

Neste sentido, esse estudo revelou que os GP’s precisam estabelecer novas relações com novos stakeholders numa frequência menor daquela que esperávamos. São profissionais já conhecidos, em arranjos já vivenciados, nos quais as relações pessoais já foram em algum momento passado estabelecidas. Elas são apenas mantidas. Novamente, pelos relatos etnográficos e que tangenciam as realidades de cinco de nossos entrevistados, os projetos eram realizados com pouquíssima flexão do corpo técnico e dos clientes. Os vínculos pessoais nesse grupo portanto já haviam sido fortemente estabelecidos ao longo de anos de prestação de serviço em projetos. Há inclusive um convívio desse grupo na organização permanente em que se inserem.

Por outro lado, vimos que outros relatos trazem uma realidade diferente, nos sugerindo que o ineditismo de stakeholders em diferentes OT’s seja uma realidade ou não em função do tipo de portfólio exercitado nos projetos e do setor atendido, oferecido pela organização permanente. Soluções muito específicas encontram projetos muito específicos sendo realizados com os mesmos stakeholders, portanto. Nos outros meandros de um projeto enquanto OT, as definições teóricas respaldam o entendimento do campo.

Nesse contexto, o campo revela a conexão do mundo das OT’s com o universo da organização permanente. Na verdade, o primeiro é contido pelo segundo. Os discursos dos

GP’s deram muito mais ênfase à regulação da organização permanente do que propriamente à

profissional. Entendemos que isso corrobora com a visão trazida por Müller (2009) e Rego (2011). Percebe-se que é a governança corporativa e dos escritórios de projeto que regula o progresso dos GP’s em função dos resultados que esses trazem ao administrar seus stakeholders e atingir o objetivo final do projeto. Tais profissionais se empenham em realizar o objetivo do projeto enquanto OT, mas esse é apenas um meio para serem reconhecidos pela organização permanente à qual pertencem.

Tais profissionais se afirmaram como os articuladores, como aqueles que administram os interesses dos stakeholders do projeto (CODAS, 1987; REGO, 2011; GALDINO; CHAGAS JÚNIOR, 2010) e que, para tanto, precisam utilizar como recurso principal suas soft skills (BOURNE; WALKER, 2004; EL-SABAA, 2001). O campo suporta com ênfase tal relevância ao relatar esse conjunto de habilidades (que reúne a gestão de recursos humanos, a comunicação, a liderança, o mentoring) como sua ferramenta fundamental de atuação nos projetos.

Observamos que o GP deve realizar suas funções com alto desempenho profissional de forma a atingir os objetivos de projeto (GILLARD; PRICE, 2005; KENDRA; TAPLIN, 2004), e também que sua progressão se sedimenta principalmente sobre a conclusão bem sucedida dessa empreitada. Forma-se, portanto, um mecanismo de retroalimentação. O projeto se realiza pelo bom desempenho dos GP’s. Esses, por sua vez, têm possibilidades de progressão ao realizá-los de forma satisfatória. Relacionado à esse mecanismo, os diversos relatos mostrados convergem no que tange à progressão: o sucesso de projetos menores propiciou aos profissionais abocanharem projetos maiores, mais complexos, mais caros, mais estratégicos (EL-SABAA, 2001)

Nesse ponto, traz-se um achado importante: a percepção inicial de progressão sugeria que a carreira do GP se bifurcasse em dado momento entre execução e estratégia. Ao ratificar as conclusões de El-Sabaa (2001) sobre trazer aspectos multiculturais e multidisciplinares para aumentar os desafios do GP e os alçar a novos e maiores patamares de carreira, o campo nos mostrou que há duas opções sugeridas em fazê-lo. Na primeira, o GP pode ascender seguindo um caminho operacional e mais tecnocrata, na linha de frente dos projetos, os administrando junto aos seus stakeholders, e se motivando e progredindo ao encontrar projetos mais desafiadores e com requisitos maiores de gestão. Na segunda, o GP pode ascender estrategicamente, nos escritórios de projeto ou em outras estruturas da organização permanente que mantenha a governança de projetos, programas e portfólios.

Percebemos indícios, todavia, de que a maturidade e o tempo de exercício do GP pese sobre a sua opção em seguir o caminho estratégico. Assim, olhamos com cautela a afirmação

de Roercker (2007) e Scott (2011) em definir genericamente a progressão na carreira de GP em função do porte do projeto. Isso de fato ocorre, mas em nossa interpretação dos dados, se

representa com maior frequência entre GP’s com menos tempo de profissão. Percebemos pela

maioria dos discursos que quando o GP mais experiente coleciona uma gama plural de projetos bem sucedidos o caminho estratégico passa a ser a opção para aqueles que ainda desejam experimentar progressão na carreira. Ao relacionarmos o perfil de idade dos

entrevistados e a progressão que esperam encontrar, vimos que GP’s com idade superior aos

40 anos veem a bússola da progressão apontar para o caminho da estratégia. A carreira em

‘Y’, para eles, não é mais uma realidade. O caminho operacional passa, em dado momento, a

oferecer repetidas oportunidades, sem maiores desafios de crescimento.

De uma forma ou de outra, seguissem os GP’s a vertente operacional ou a estratégica da gestão de projetos, a amostra reconheceu em sua totalidade o seu progresso na carreira. Não houve sequer um relato de que tal progressão não tivesse sido vivenciada pelos GP’s entrevistados. Contudo, isso não significa que podemos responder a pergunta de pesquisa de uma forma positivista e abreviada. Muito pelo contrário. Apesar de terem relatado progresso

em suas carreiras, a maioria dos GP’s também relatou ter que desempenhar suas funções com

certo custo pessoal, em função das características psicodemográficas que ostentavam, dentre aquelas abordadas nessa pesquisa. Tal achado suporta de forma bem próxima a posição de Irigaray (2008), Bauman (2005) e Foucault (1979) de que há preconceito e discriminação quando um indivíduo não pertence ao grupo dominante de atores, bem como também suporta a questão da violência moral trazida por Foucault (1979), Freitas (2008), Siqueira e Andrade (2012).

Os custos pessoais em desempenhar a função de GP, num nível maior ou menor, explícitos ou implícitos, foram descortinados nas experiências dos entrevistados, revelando mecanismos algozes de dominação, muitas vezes sequer percebidos pelos próprios atores. Os

GP’s precisam de fato construir suas “fachadas”, suas representações pessoais tais quais

colocadas por Goffman (2011) de uma forma mais articulada e precisa, dados os frequentes rearranjos de seus stakeholders. Tais “fachadas” se constituem como uma ferramenta usada, intencional ou inconscientemente, não apenas para estabelecer vínculos de cordialidade, respeito, liderança, fundamentais ao trabalho do GP, mas também para se proteger da dominação androcêntrica.

Novamente, destacamos o raciocínio de que se eles precisam desempenhar suas funções com proficiência para ascender em suas carreiras, bem, então podem haver barreiras

de progressão caso tais “fachadas” sejam maculadas ou derrubadas, revelando aquilo que não

se deseja mostrar.

Extrapolando o que outrora foi descrito por Foucault (1979), as “fachadas” são percebidas como um mimetismo desses profissionais com traços psicodemográficos particulares em relação ao grupo de stakeholders do projeto e aos grupos da organização permanente que os circunda e com os quais precisam interagir. Os hábitos do mainstream ou precisam ser incorporados ou representados. E isso foi percebido pelos relatos de uma forma bastante presente.

O contexto em que os GP’s se encontram também se mostrou relevante para o campo. Há percepção de que a cultura que permeia o meio social em que atuam, tal qual descarnado por Motta (1996), influencie os comportamentos dos profissionais num projeto. É exatamente nessa circunstância que se abre o espaço para as questões de relacionamento necessárias ao GP para desempenhar propriamente sua função; suas soft skills são postas a prova.