Olumsuz Etkileri

O campo revelou uma certa congruência na percepção dos GP’s em relação a suas

progressões de carreira. Há evidências de que, em função de sua idade e tempo de experiência na carreira, alguns GP’s veem a evolução na carreira operacional, enquanto outros pensam em um nível mais estratégico.

Sentimos necessidade de desdobrar essa seção em duas outras: a primeira, define a

percepção dos GP’s sobre o que é propriamente a progressão nessa carreira, enquanto que a

segunda traz a percepção desses profissionais sobre sua ascensão na carreira propriamente dita.

4.2.1 A bússola da progressão: onde devem chegar os GP’s?

Na percepção de alguns GP’s a progressão na carreira é diretamente proporcional à

complexidade/grau de dificuldade dos projetos que lhes são atribuídos. Esta conclusão foi inferida a partir de fragmentos de discurso como:

A evolução na área de gerente de projetos é pegar projetos mais complexos, clientes mais complicados, entendeu? E depois de você pegar projetos muito complicados, muito complexos, tipo uma olimpíada, sei lá. E ai você... Eu acho que o próximo passo é você se, se... Ter um gerente de projeto embaixo de você. Se transformar num líder de PMO [Project manager office]. (E02)

Eu acho que quando você confia novos desafios pra um determinado gerente de projetos, você entende que a empresa decidiu apostar naquele gerente. Migra ele pra projetos mais complexos, agrega mais pessoas pra que ele seja líder, eu acho que eu entendo isso como uma progressão. (E15)

A progressão é quando você começa a receber projetos que são mais estratégicos pra empresa e você começa a ver o tamanho do projeto. (E17)

Seleções lexicais “projetos mais complexos”, “clientes mais complicados”, “projetos que são mais estratégicos” sugerem que, para progredir, o GP será mais requisitado em dedicar seu tempo e ser resiliente às pressões de desafios maiores. Profissionais que não possam ou queiram ofertar tal dedicação ficariam à margem de progredir na carreira, portanto. Isso poderia ser um indício de teto de vidro para mulheres com filhos recém-nascidos ou de pouca idade. Este resultado apontado pela pesquisa será o arcabouço da análise a ser efetuada em próximas seções, quando observaremos os impactos dos múltiplos traços psicodemográficos nos projetos, nomeadamente na vida dos GP’s.

Ainda no que tange à construção das carreiras desses profissionais, mais uma vez a complexidade e o grau de dificuldade dos projetos que lideram se fazem presentes; como revelado nos seguintes fragmentos de discursos:

Gerenciar várias pessoas, sim. Isso é uma coisa que me soa confortável, é uma coisa que eu gostaria, de chegar a um ponto de poder gerenciar um grupo com o conhecimento que eu obtive, isso é uma coisa que eu gostaria de chegar. (E01) Pra mim, hoje, o que que é o meu desafio profissionalmente? É pegar projetos maiores. É pegar projetos com maior nível de complexidade, com ‘Abu’ [referência informal à um indiano], de fora, com a Índia, que é um obstáculo dentro de um projeto, entendeu? (E06)

Eu não quero chegar pra cima. Eu não quero ser gerente de pessoas, não quero virar diretora. Eu quero ser gerente de um projeto maior, como eu falei. Eu quero pegar um desafio de um projeto multicultural ou global, tipo, de outro países. (E06) Eu gostaria de participar de projetos maiores, com mais pessoas, como desafio, com grupos maiores. (E13)

Eu queria ter oportunidade de trabalhar com projetos internacionais. (E14)

O que mais nos surpreendeu no campo foi o fato de que os GP’s entenderem como projetos mais complexos e difíceis e, portanto símbolos de status, os que premeiam múltiplas culturas. Assim, negociar e lidar com parceiros heterogêneos, exercitando suas soft skills, ratificam o sucesso e a progressão de carreira.

Percebemos, contudo, a existência de espaço para crescimento fora da área executora,

sugerindo uma carreira em ‘Y’ dentro da própria gestão de projetos. Essa bifurcação de

profissional em seguir ascendendo por um caminho mais técnico-operacional ou gerencial- estratégico. Tal percepção nos foi revelada nos fragmentos de discurso de E06 e E07:

Eu não quero ser PMO, não gosto, de ficar naquele controle de projeto. […] Eu gosto de estar na ativa. (E06)

Conforme eu fui progredindo eu fiquei no meio do caminho entre a execução e a estratégia, e hoje eu estou cada vez mais apontado para a estratégia. […] Eu tenho uma preocupação muito maior com o business do que eu tenho, por exemplo, com o cronograma. (E07)

Eu prefiro ser gerente de um projeto, controlar o projeto como um todo do que fazer parte de escritório de projetos. Que você tem um portfólio de projeto, mas é bem superficial, você não se aprofunda em nenhum. (E16)

E, por fim, há relatos que colocam a gestão estratégica como a evolução na carreira, onde os profissionais já não corroboram com a visão da carreira em `Y`. A progressão tão somente é vista quando ela verte para a área estratégica: seja na gestão de um escritório de projetos (PMO), seja na gestão de programa e portfólio. Observamos:

Hoje eu estou direcionando a minha carreira, não necessariamente para gestão de projetos, mas sim para gestão de negócios. (E07)

Eu acho que o processo ele é evolutivo. Eu acho que o porte do projeto sim, determina uma evolução na carreira, que quanto mais experiência você tem, você começa a ter condições de cuidar de projetos maiores e depois, de repente, cuidar de um programa, né, até evoluir para um diretor de projetos. Né?! (E09)

O próximo passo, que seria de ‘encarreiramento’, seria de buscar uma posição de responsável pela área de projetos, por exemplo, pra não cuidar de um ou mais projetos, mas efetivamente gerenciar os gerentes de projetos ou diretores de uma área. Então esse seria um próximo passo que indicaria uma posição acima da que eu tenho hoje. (E10)

Suspeitamos que haja pressões corporativas e mercadológicas que se apoiem num status e prestígio trazidos pelo caminho gerencial-estratégico. Todavia, elas não puderam ser contundentemente evidenciadas no campo.

Uma vez mapeados os possíveis caminhos de progressão de um GP, nos cabe identificar se os mesmos são de fato por eles percorridos. Trazemos isso na próxima seção.

4.2.2 A percepção dos GP’s da progressão na carreira de gestão de projetos

Um dos objetivos secundários desse trabalho refere-se a como os GP’s percebem e mensuram a progressão em suas carreiras. O campo revela que a totalidade dos GP’s percebe o progresso em suas trajetórias profissionais. Em tempo, desejamos também ilustrar como tal percepção pôde ser mensurada, como revelado nos seguintes fragmentos de discurso:

Eu comecei pegando projetos muito pequenos. Muito bobos. Né? Mas, válidos porque eu não tinha muita experiência. É... Até tinha uns 2 anos de experiência, mas, assim, aqui mesmo que eu peguei bastante experiência. Eram projetos simples.

Nem bobos, simples. E às vezes os projetos simples são super complicados em relação ao cliente, mas isso é uma outra coisa. Então projetos simples. Desenvolvimento de um... sei lá... de um sistema simples. E depois, é, eu fui pegando projetos mais complexos que envolviam vários sistemas interligados dentro do cliente, que envolviam outros recursos não só da nossa equipe, mas de outras equipes. Da Índia, da China, dos Estados Unidos. Então isso foi uma evolução pra mim. (E02)

Aonde que eu pude perceber que eu tive esse ganho em termos de carreira e de ser reconhecida: quando eu comecei a pegar projetos de um ano ou mais. Porque eu sempre fazia projetos de quatro meses, de cinco meses, e aí renovava, e era um projeto novo. E aí quando eu comecei a ter a oportunidade de pegar projetos de um ano, dois anos, eu comecei a ver que era um reconhecimento em termos de resultados que eu entreguei. (E14)

Eu saí do Pavão-Pavãozinho [complexo de favelas na zona sul do Rio de Janeiro], que a gente julgava um projeto menos complexo, numa ordem de 70 mil reais, era um projeto pequeno, pra um projeto de 1 milhão, que era a Rocinha [maior favela brasileira]. Então a gente foi migrando, eu fui percebendo a minha progressão e o entendimento que o trabalho que eu estava desenvolvendo era um trabalho de qualidade quando eu fui migrando pra projetos mais complexos. (E15)

As seleções lexicais “fui pegando projetos mais complexos”, “eu comecei a pegar projetos de um ano ou mais”, “fui percebendo a minha progressão e o entendimento que o trabalho que eu estava desenvolvendo era um trabalho de qualidade quando eu fui migrando pra projetos mais complexos” denotam claramente a percepção de progressão em função do tamanho do projeto. Observa-se, contudo, que o perfil etário dos GP’s que os proferiram (E02, E14 e E15) os coloca entre os profissionais mais novos da amostra.

Em outros fragmentos de discurso, percebemos que a progressão de carreira já passara a ser percebida em um nível hierárquico superior, quando o GP passava a assumir e atuar em cargos mais estratégicos:

Então hoje, efetivamente, exerço o trabalho de projeto, com projeto, mas muito mais na gestão de uma conta de outsourcing, de full outsourcing [projetos em que recursos humanos são oferecidos como mão de obra terceirizada para a empresa cliente], dos grandes clientes que eu tenho hoje, mas olhando a visão do todo. Não fico efetivamente focado em projeto. A gente tem hoje pessoas de projeto implementando e eu fico numa camada acima, exatamente fazendo todo o link das implementações com o on-going e com o cliente. (E05)

O que acontece na verdade é ao contrário: eu não fiz a minha carreira de acordo com os projetos disponíveis. Eu sempre busquei os projetos que me interessavam na carreira. E no início... Obviamente, eu não estou onde eu comecei. Eu acho que eu estou muito a frente, graças à Deus. Mas eu comecei com projetos menores, isso é natural. Você começa com menos responsabilidades no início, e depois você vai assumindo outras responsabilidades. Inclusive, hoje, indo pra áreas que eu nunca sonhei entrar. Áreas que estão envolvidas em negócio, em estratégia, que era algo que simplesmente eu era um executor. Eu nunca, no início dos meu projetos, eu não sabia o que eu estava fazendo por trás daquilo. Eu estava preocupado só com o projeto. Hoje eu já consigo olhar mais pra portfólio, eu já tenho, com essa vivência, esses anos todos, te trazem uma noção de portfólio, te trazem uma noção de uma estratégia por trás da condução de um determinado projeto, dele fazer parte de um todo. (E07)

Então era natural depois de consultor júnior, consultor pleno, consultor sênior, os consultores viram gerentes, coordenam alguns projetos, e depois viram gerentes de projetos. E depois eles atingem a gerência de projetos, tem gerente de projetos júnior, pleno. Então hoje o meu cargo é de diretor de projetos, que já é um gerente de projetos que é capaz de gerenciar e guiar a gerência de vários projetos simultaneamente. (E10)

As seleções lexicais “eu tava me preparando pra ser diretora da área lá que eu trabalhava”, “eu fico numa camada acima”, “Hoje eu já consigo olhar mais pra portfólio”, “Então hoje o meu cargo é de diretor de projetos” destacam a progressão percebida por GP’s para um nível estratégico e de governança, alçados após alcançarem seu desenvolvimento como executores. O perfil etário dos GP’s que os proferiram (E03, E05, E07 e E10) os coloca entre os profissionais com mais tempo de experiência, sugerindo que os níveis de progressão possam ser percebidos de forma diferente em função da maturidade profissional de um GP.

Notamos também que a progressão na carreira está associada à liderar programas (conjuntos de projetos afins) maiores:

Quando eu saí do governo do Estado eu era a líder da chave, ou seja, todas as pessoas que geriam projetos na urbanização de favelas se reportavam a mim, antes de se reportar à supervisora do escritório. Eu era vista como a coaching interna da equipe, como a pessoa que agregava todas as informações e todos os conhecimentos antes de passar informação. (E15)

Ou ainda de se perceber conduzindo projetos de maior relevância estratégica e maior exposição, como revelado pela seleção lexical “fui selecionado ontem pra um projeto que é da presidente” do fragmento de discurso:

Então um indicador de que eu estou evoluindo, de que eu estou no caminho certo, no meu caso, a minha equipe são de quatro GPs, a maioria dos projetos está comigo. E eu fui selecionado ontem pra um projeto que é da presidente, que é assim: a empresa está num processo de redução de custos. Então esse projeto ele vai reduzir significativamente custos. A gente vai estar praticamente acabando com uma área, e vai automatizar muito mais os serviços que hoje são feitos manualmente. Então, eu fui escolhido como GP desse projeto, é um projeto com um investimento alto, e com um prazo bem agressivo. Pra você ter uma ideia são dois meses só. (E16)

Independente de progressão operacional ou estratégica na carreira, o GP terá uma crescente utilização de suas soft skills, as quais são influenciadas/definidas na cultura brasileira, que se caracteriza por relações pessoais e clientelistas (MOTTA, 1996; MOTTA; CALDAS, 1997; GOMES, 1990), estabelecidas com seus stakeholders. Precisamos cooptar a visão desses profissionais nesse sentido e desvelar a realidade que vivenciam.