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Como subcategoria de análise, apresentamos as revelações de campo, incluindo observações etnográficas, sobre a importância das habilidades do GP em se relacionar, comunicar, liderar e controlar os stakeholders em seus projetos. Ao estabelecermos tal relevância, inferimos que a ausência da mesma possa afetar os resultados finais do projeto, consequentemente, afetar a progressão na carreira do GP que não consiga criar vínculos de respeito e liderança com sua equipe:

Eu diria que é fundamental. Eu acho que um gerente de projetos que não tenha esses soft skills ele não vai ter sucesso. Ou então ele não vai progredir na carreira. (E09)

Você não consegue progredir num projeto sem estar bem definida essa área de soft skills. (E10)

Projetos desenvolvidos no Brasil a importância eu diria que é 90% da sua capacidade de ter soft skills. Relacionamento com pessoas. (E11)

A importância é muito grande. Eu julgo que a importância é tal qual o conhecimento seu em gerenciamento de projetos, para o sucesso. (E15)

Do fragmento de discurso acima, a seleção lexical “de saber se colocar, de saber se comunicar” reforça a importância cultural da comunicação e da liderança enquanto soft skills. Ademais, a fala “você depende 100% da sua equipe” denota a importância do relacionamento estabelecido entre GP e os recursos humanos alocados ao projeto. Apontamos:

Agora, a parte de relacionamento, de saber se colocar, de saber se comunicar, lidar com pessoas, é fundamental, em qualquer área, não acho que é só em gerenciamento de projetos não. Até um pouco mais na gerência de projetos porque você depende 100% da sua equipe. (E14)

Ainda, buscando possíveis símbolos velados nos discursos analisados, recortamos uma forte necessidade de se estabelecer aspectos inter-relacionais como confiança, colaboração, respeito funcional e envolvimento, entre stakeholders e o GP, para que esse último possa desempenhar propriamente suas funções. Vemos:

Porque não existe empresa se as pessoas não colaborarem entre si, e também não vai haver gerenciamento de projetos se as pessoas não colaborarem entre si. Então exercer uma função de liderança, administrar bem os recursos que estão abaixo ou ao seu redor, não necessariamente que sejam os seus subordinados, é fundamental pra que você consiga reunir as informações de projeto, reportar pra alta administração, fazer com que o projeto ande, sanar as barreiras impeditivas que apareçam nos projetos. Inter-relação é inerente à administração de empresas, e é tão verdade pra gerenciamento de projetos. (E15)

Então uma coisa que me ajudou muito é desenvolver essa minha soft skill que é comunicação com as pessoas. Envolvimento. (E11)

Você combina que vai fazer A e faz A na data que você combinou, e com isso você vai criando confiança do cliente. Ele sabe que você vai cumprir aquilo que você está falando e que você é capaz de chegar no resultado. Então isso, com certeza, demonstra pro cliente que você tem conexão e que você está trabalhando junto com ele. É muito importante você estabelecer essa relação de parceria. (E12)

Tais relatos asseveram a impressão de campo, trazida pela experiência prévia do autor ao atuar como profissional de projetos, emprestada à essa pesquisa no que se refere à soft skill de liderança. Nela, observou-se em determinados projetos certa indiferença de alguns stakeholders para com alguns específicos GP’s. Tal figura era muitas vezes relegada ao ostracismo quando não transmitia envolvimento e capturava o respeito funcional de sua equipe.

Em determinadas situações, a figura do GP era relegada à mera redação de atas de reunião e de documentação, sendo propositalmente excluído do processo decisório. Muitas vezes, a avaliação do projeto era positiva, mas com ressalvas explícitas ao desempenho e postura do GP.

Isso ficou evidente na seleção lexical “fundamental pra que você consiga reunir as informações de projeto, reportar pra alta administração, fazer com que o projeto ande, sanar as barreiras impeditivas que apareçam nos projetos”, presente no fragmento de discurso de E15, testemunhamos justamente o oposto: a omissão de informação ao GP, por total indiferença à sua figura.

Em tempo, esse mesmo recorte da experiência profissional adquirida no campo nos

permitiu inferir que nem sempre projetos se constituem em OT’s com o conceito explícito e

obrigatório de trazer sempre diferentes stakeholders. Em organizações permanentes com portfólio de produtos e serviços específico, como a que estivemos inseridos, testemunhamos que o projeto sim se organizava como uma OT, mas seus stakeholders e sponsors se repetiam perenemente. Ademais, os próprios GP’s, ao formarem suas equipes, buscavam àqueles recursos com os quais já haviam estabelecido relações anteriores bem-sucedidas de confiança, os escolhendo dentro de um número finito e reduzido de profissionais existentes na organização permanente que os abrigava.

Concorda com isso nosso entendimento trazido dos fragmentos de texto que abaixo destacamos. Neles, vemos que equipes se repetem ao deter o conhecimento técnico na organização:

É óbvio também que você têm aquelas organizações onde as equipes já têm aquele skill técnico naquele grupo, entendeu? Então acabam sendo alocadas. (E09) Não existe uma rotatividade muito grande na empresa de funcionários. Então, eu tenho uma ou outra pessoa diferente trabalhando por um período de seis meses, dependendo do projeto. Mas eu tenho, a minha equipe principal é basicamente a mesma durante, já faz uns dois anos, com exceção de um ou outro que sai ou que entra. Mas é basicamente com as mesmas pessoas, os projetos que vão mudando. (E11)

Como também se repetem pela confiança já estabelecida com o GP em projetos anteriores, representados nas seguintes seleções lexicais “já tem aquele grupo que ele confia” (E09), “você tem uma relação de confiança você consegue outros resultados” (E12):

Se é uma organização de projetos, as equipes tendem a se manter, né. Um gerente de projetos ele já tem aquele grupo que ele confia, né, que ele acaba chamando pra trabalhar nos projetos com ele. Isso é fácil de perceber. (E09)

Porque quando você tem uma relação de confiança você consegue outros resultados. Resultados melhores, né?! (E12)

Antagonicamente, GP’s de outras organizações externaram experiências opostas, onde

seus stakeholders frequentemente se renovavam:

E quando acabou, acabou, beijo, tchau. E você vai pegar outro gerente de projetos, eu pegou outro consultor, entendeu? Eu pego outros problemas, ou os mesmos problemas com outras pessoas. A roda gira né, a roda vai girando. (E06)

Tive que lidar com pessoas diferentes sim. Tanto na equipe dos projetos, como de clientes diferentes. […] (E09)

Nunca se repete. Infelizmente nunca se repete. (E14)

Vimos assim, que, independente dos stakeholders se repetirem ou não ao longo dos projetos, as soft skills são importantes, principalmente no que tangem as questões de liderança, comunicação e confiança. Considerando que os projetos ocorram inseridos na cultura Brasileira, é de se esperar que o caráter pessoal, clientelista e político das relações se coloque como um ingrediente nessa receita. Buscamos então apreender como o campo a

exerce quando os GP’s estabelecem relacionamentos com seus stakeholders.