Yenilikçi Bütçe Modelleri

Günümüz bilgi çağında, işletmelerin başlıca rekabet araçları eskiden olduğu gibi taşınmaz mallar veya sermaye değil, bilgi ve bilgiyi işlemeyi sağlayacak entelektüel kapasite ile etkin sistem ve yaklaşımlardır (Hope, Fraser, 1997). Bu anlamda, bütçe işletmeler için planlama, koordinasyon, iletişim, kontrol ve performans değerlendirmesi gibi pek çok alanda yol gösterici etkin bir sistem olarak kullanılmalıdır. Geleneksel bütçe yöntemlerinin günümüz bilgi çağında işletmelerin ihtiyaçlarına artık yanıt veremediği sıklıkla tartışılmış ve alternatif bütçe yöntemleri geliştirilmiştir (Drury, 2011, s.343). Bunlardan başlıcaları sıfır tabanlı bütçe, faaliyet tabanlı bütçe ve bütçenin ötesi yaklaşımlarıdır.

44

3.8.3.1. Sıfır Tabanlı Bütçe

Sıfır tabanlı bütçe, geleneksel bütçe uygulamalarının etkin olmamasına vurgu yaparak işletme faaliyetlerinin analiz edilmesini gerektiren bir bütçe yöntemidir (CIMA, 2008, s.12). Geleneksel bütçe uygulamalarının en çok eleştiri alan özelliklerinden biri, geçmiş dönem faaliyetlerinde meydana gelmiş olabilecek bir etkinlik zafiyeti veya hatalı bir bilgi var ise bunu analiz etmek yerine işletme yönetiminin beklentileri doğrultusunda güncelleyerek gelecek dönemlere yansıtmasıdır. Geleneksel bütçe uygulamalarına bir alternatif olarak geliştirilen sıfır tabanlı bütçede, geçmiş dönem bilgisi bütçe için temel oluşturmaz. Bunun yerine, geçmiş dönem bilgisinin analiz edilerek doğrulanması gerekmektedir. Böylece, işletme yönetimi faaliyetlere ilişkin her hangi bir olumsuzluk, kaynak israfı veya hata var ise bunu tespit edebilir ve gelecek dönem faaliyetlerinin etkinliğini arttırabilir (Anthony ve Govindarajan, 2003, s.155; Schmidgall, Borchgrevink ve Zahl-Begnum, 1996).

Sıfır tabanlı bütçe yaklaşımı, ABD’de faaliyet gösteren başlıca elektronik şirketlerinden Texas Instrument için 1969 yılında Peter A. Pyhrr tarafından geliştirilmiş bir bütçe modelidir (Burrows ve Syme, 2000). Bu bütçe modeli, bölüm yöneticilerinin her yılki bütçelerini -geçmiş dönem bütçesini esas almadan- sıfırdan başlayarak mevcut bütçe dönemi için ihtiyaç duydukları fon tutarları ve faaliyet planları doğrultusunda hazırlaması esasına dayanmaktadır (Suver ve Brown, 1977).

Sıfır tabanlı bütçe yaklaşımının temelinde iki sorunun yanıtı aranmaktadır; 1-Mevcut durumda işletme faaliyetleri etkin ve verimli midir?

2-Mevcut faaliyetler ve kaynaklardan her hangi biri veya bir kaçının hiç kullanılmaması veya kullanımının azaltılması mümkün müdür? (Pyhrr, 1977).

Sıfır tabanlı bütçe yaklaşımının temel dayanağı işletmelerde mevcut kaynak kullanımı, faaliyetler, program ve süreçlerin sistematik bir şekilde düzenli olarak değerlendirilmesidir. Sistematik değerlendirme ile işletme süreçlerindeki değişimleri izlemek ve işletmeyi en karlı konuma getirecek öncelikler üzerinde durmak bu sistemin

45

temel amacıdır (Pyhrr, 1977). Sıfır tabanlı bütçe yaklaşımının başlıca avantajları şu şekilde sıralanabilir (Moore, 1980):

 Kaynakların işletme faaliyetleri ve bölümlerine daha etkin bir şekilde dağıtılması sağlanabilir.

 Kaynak kullanımına yönelik bilgilerin sürekli güncellenmesi ile kaynak israfı önlenebilir.

 İşletme birimlerinin kaynak taleplerini önceliklerini belirlemek zaman alıcı olabilir.

 Artık ihtiyaç duyulmayan faaliyet ve süreçlerin belirlenerek tasarruf edilmesi sağlanabilir.

 Sistematik faaliyet, süreç ve kaynak değerlendirmesi işletme yönetici ve çalışanlarının bu faaliyet, süreç ve kaynaklara yönelik yetkinliğine katkıda bulunabilir.

Sıfır tabanlı bütçe yaklaşımının işletmeye sağladığı avantajlar kadar işletmelerin fayda maliyet analizi yapmasını gerektiren bazı dezavantajları da mevcuttur. Bunlardan bazıları aşağıdaki gibi sıralanabilir (Lee ve Shim, 1984; Suver ve Brown, 1977):

 Geleneksel bütçe yöntemine kıyasla faaliyet analizleri üzerinde durması sebebiyle çok daha fazla zaman ve kaynak kullanılması gerekebilir.

 İşletme kaynaklarının kullanımının daha etkin hale gelmesi, bu kaynakların dağıtımını yapan işletme yöneticilerinin geleneksel yöntemleri tercih etmesi sebebiyle mümkün olmayabilir.

 Teorideki varsayımlar pratikte geçerli olmayabilir.

3.8.3.2. Faaliyet Tabanlı Bütçe

Faaliyet tabanlı bütçe (FTB), ürünlerin tükettiği faaliyetlerin maliyetleri üzerinde durmaktadır. Bu sistemde esas alınan maliyetler faaliyet tabanlı maliyet (FTM)

46

yönteminden elde edilen verilerdir (Pazarçeviren ve Şahin, 2013; Hansen, Otley ve Van der Stede, 2003). FTM yaklaşımı, işletme kaynaklarının direkt olarak ürünler tarafından değil, üretilen ürünlerin gerektirdiği faaliyetler tarafından tüketildiği varsayımına dayanmaktadır. Buna göre, işletme kaynak giderleri ilk olarak bu kaynakların tüketildiği faaliyetlere yüklenmelidir. Faaliyetlere yüklenen maliyetler, her bir ürünün kullandığı faaliyet ölçüsü çerçevesinde bu ürünlere yüklenmelidir (Pazarçeviren ve Şahin, 2013). Geleneksel maliyet yöntemlerinde genel üretim maliyetlerini ürünlere dağıtırken direkt üretim maliyetlerini esas alarak direkt işçilik veya makine saatleri gibi maliyet sürücüleri kullanılmaktadır. Bununla birlikte, her ürünün her üretim faaliyetini aynı ölçüde kullanması veya her üretim faaliyetinin aynı kaynakları aynı ölçüde tüketmesi varsayımı altında ürünlerin maliyetleri olduklarından çok daha fazla veya az hesaplanabilir (Pazarçeviren ve Şahin, 2013; Cooper ve Kaplan, 1992). Bu durum, pazar fiyatının ürün maliyetine çok yakın olduğu rekabetçi piyasalarda yanlış hesaplanan katkı payları nedeniyle çok ciddi kayıplara neden olabilmektedir. Geleneksel maliyet yöntemine kıyasla daha rasyonel maliyet bilgisi sunan faaliyet tabanlı maliyet yöntemi ile bütçe sürecinde doğru maliyet bilgisinin elde edilmesi sağlanabilir (Pazarçeviren ve Şahin, 2013).

Faaliyet tabanlı bütçe uygulamalarında işletmenin tahmini satışları için gerekli faaliyet seviyeleri ile bu faaliyet seviyelerinin gerektirdiği kaynak kullanımı planlanmaktadır. Böylece faaliyet planları elde edilmiş olur. Faaliyet planları hem satış tahminleri doğrultusunda gerekli olacak faaliyet seviyelerini, hem de bu faaliyetler için gerekli kaynakları sunması bakımından finansal bütçeye dayanak oluşturur (Pazarçeviren ve Şahin, 2013; Hansen ve ark., 2003).

47

Şekil 3: Geleneksel Bütçe Yaklaşımı ile Faaliyet Tabanlı Bütçe Yaklaşımı Süreç Farkı

Kaynak: Cooper, Kaplan, Maisel, Morrissey ve Oehm, 1992, s.10

Faaliyet tabanlı bütçe, faaliyetler düzeyinde sürekli bir iyileştirme ve maliyetlerde mümkün olan en düşük seviyeleri sağlamak amacıyla tasarlanmış bir yönetim sürecidir. Bu sürecin başlıca özelliklerini aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Cooper ve Kaplan, 1992):

 Stratejik işletme hedefleri ile işletme süreçlerinin planlaması arasında güçlü bir ilişki söz konusudur.

 Maliyetleri düşürmek için mevcut ve potansiyel fırsatlar belirgin hale gelmektedir.

 Etkin olmayan süreç ve faaliyetler tespit edilerek iyileştirme sağlanması hedeflenmektedir.

FTB yaklaşımında dikkat edilmesi gereken en önemli husus, FTM sürecinde kullanılan maliyet bilgisinin oluşturulması sürecinde faaliyetlerin dikkatlice analiz edilmesidir

48

(Cooper ve Kaplan, 1992). Bir kez faaliyetlerin analizi doğru bir şekilde yapıldıktan sonra bütçe hazırlanmasında harcanan süre geleneksel bütçe yöntemine göre çok daha kısa olacaktır. Ayrıca FTM gelir ve giderlerin işletme faaliyetleri ile ilişkisini açıkça ortaya koyması bakımından geçmiş dönem faaliyet sonuçlarını esas alana geleneksel bütçe yöntemine oranla daha doğru bilgiler sunmaktadır (Bunce ve ark., 1995).

Bahsi geçen tüm avantajlarına rağmen faaliyet tabanlı yaklaşım kısa dönemli dalgalanmalar sebebiyle kısa vadede maliyetlerin izlenmesinde her işletme için uygun olmayabilir. Örneğin, bir ay içinde satın alma siparişleri %20 arttığında ve işletme içinde siparişler için kullanılan kaynaklar sabit kaldığında sipariş başına düşen maliyet azalacaktır. Ayrıca maliyetleri ürünlere yüklemek için kullanılan maliyet sürücüsünde her hangi bir değişim meydana geldiğinde sistemi güncellemek gerekecektir. Karmaşık işletme süreçlerinde tüm faaliyet ve süreçlerin analiz edilmesi zaman ve kaynak gerektireceğinden, bu sistemin kullanımına karar verirken işletme yönetimlerinin dikkatli bir fayda-maliyet analizi yapması gerekmektedir (Lucey ve Lucey, 2003, s.209).

3.8.3.3. Bütçenin Ötesi

Bütçenin ötesi yaklaşımı geleneksel bütçe yöntemlerine karşı geliştirilen en radikal alternatiflerden birisi olarak kabul edilebilir. Klasik emir komuta zincirine sadık bütçe uygulamalarına yönelik eleştiriler, bütçenin ötesi (beyond budgeting) kavramının doğmasında etkili olmuştur (CIMA, 2007). Bütçenin ötesi yaklaşımı, bütçe uygulamalarına farklı bir bakış açısı getirmiş ve geleneksel bütçe yöntemlerinin olumsuz yönlerini bertaraf etmeye yönelik bir dizi standart sunmuştur (Libby ve Lindsay,2010).

Bütçenin ötesi modeli Jeremy Hope ve Robin Fraser tarafından geliştirilmiştir. Bu model CAM-I’nın 1997 yılında 33 işletme ve çok sayıda akademisyen ile geleneksel bütçe uygulamalarına bir alternatif geliştirmek üzere organize ettiği bir araştırma projesi olan Bütçenin Ötesi Yuvarlak Masa (Beyond Budgeting Round Table[BBRT]) kapsamında oluşturulmuş profesyonel bir uygulama sunmaktadır (Newing,1994, s.49).

49

Hope ve Fraser (1997) emir komuta zinciri ve hiyerarşik kontrol düzeninde bütçe kullanımı artık etkinliğini yitirdiğini savunmaktadır. Modelin kurucuları, işletmeler üzerinde giderek artan performans baskısına değinmiş ve hisse sahiplerinin işletmenin performansını değerlendirirken; artık işletmenin kendi içinde yıllar itibariyle gelişimini değil; aynı sektörde faaliyet gösteren piyasa liderlerinin performansını esas aldıklarını savunmuşlardır.

Bütçenin ötesi yaklaşımına göre; işletmeler bütçe uygulamalarında sabit satış veya karlılık hedefleri koymak yerine işletme birimlerinin kendi bünyelerindeki faaliyetlerin etkinliği sürekli olarak arttırmaya teşvik edecek bazı ölçütler geliştirmelidir. Bütçenin işletme içi koordinasyon fonksiyonu için ise klasik yukarıdan aşağı yaklaşımı yerine işletme içinde tüm birimlerin fikirlerinin, beklentilerinin ve çözümlerinin değer kazandığı bir iletişim biçimi benimsenmelidir (Hope ve Fraser, 1997).

Bütçenin ötesi yaklaşımında, hedeflenen yalnızca maliyetleriz azaltılması değildir. Aynı zamanda, işletme çalışanlarının sorumluluk ve hesap verebilirliğine vurgu yapılarak, işletme içinde her kademedeki personeli işletme stratejisinin bir parçası haline getirmek esastır. Bu amaçla, performans değerlendirmesi ve kontrol fonksiyonları için geleneksel bütçe uygulamasında dönem başında hedeflenen ve bütçede yerine alan rakamlarla gerçekleşen faaliyet sonuçları karşılaştırılmakta iken, bütçenin ötesi yaklaşımında, işletmelere faaliyet birimlerine esneklik sağlamaları ve alt kademe yöneticilerin performansını kendi faaliyetleri içerinde etkinliklerini ne derece arttırdıkları ile ölçmeleri önerilmektedir (Libby ve Lindsay, 2010; Hope ve Frase, 1997).

50

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM